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《教学开发项目管理》第一讲 项目管理的基础与框架

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关键术语 第一节 现代与传统项目管理 第二节 项目管理的基本概念 第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程 第四节 项目组织管理与项目经理 *第一讲 项目管理的基础与框架2 项目(Project) 运营(Operation) 一般管理(General Management) 项目管理(Project Management) 大型项目(Program) 子项目(Subproject) 项目阶段(Project Phase) 项目生命周期(Project Life Cycle) *第一讲 项目管理的基础与框架3 阶段出口或终止点(Phase exit or kill point ) 项目利益相关者/项目干系人(Stakeholder) 过程(Process) 控制(Control) 可交付成果(Deliverable) 项目经理(Project Manager) 项目团队(Project Team) 项目型组织(Projectized Organization ) *第一讲 项目管理的基础与框架4 一、项目管理的发展历史 1.传统项目管理阶段 从20世纪40年代中期到60年代,主要是应用于国防 工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力 于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理 的方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从20世纪60年代起,建立起两大国际性项目管理协 会,即:以欧洲为主的国际项目管理协会(International Project Management Association—IPMA)和以美国为首的 美国项目管理协会(Project Management Institute—PMI )以及各国相继成立的项目管理协会,为推动项目管理的发 展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 *第一讲 项目管理的基础与框架5 第一节 现代与传统项目管理 一、项目管理的发展历史 2.现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段,项目 管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产 与生活的各个领域和各行各业,并且在企业的战略 发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天,项目已经成了社会创造精神财富、物 质财富和社会福利的主要方式,所以现代项目管理 也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一 。 *第一讲 项目管理的基础与框架6 第一节 现代与传统项目管理 二、项目管理发展的现状 1. 项目管理专业的现状 当代的项目管理已发展成为: Ø一门学科 ü广泛开展“项目管理知识体系”的研究 Ø一个专业 ü在大学开设“项目管理”专业,可授予学士、硕士和博 士学位 Ø一种职业 ü职业项目经理 ü项目管理专业资质认证 *第一讲 项目管理的基础与框架7 第一节 现代与传统项目管理 二、项目管理发展的现状 2. 国际项目管理发展的趋向 Ø项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合 作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项 目管理专业信息的国际共享。 Ø项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多 样性,导致了各种各样的项目管理方法,从而 促进了项目管理的多元化发展。 Ø项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断 发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展 、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨 询机构的出现。 *第一讲 项目管理的基础与框架8 第一节 现代与传统项目管理 二、项目管理发展的现状 3. 国内项目管理发展的动态 1)项目管理书籍纷纷出版 2)项目管理学培训盛行 3)项目管理资质认证工作的开展 4)新闻媒体的推波助澜 5)2004年全国72家高校获批MPM *第一讲 项目管理的基础与框架9 第一节 现代与传统项目管理 三、项目管理快速发展的原因 1. 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福 利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实 施活动为主的模式。 2. 组织工作和经营环境发展变化加快,出现了 大量的例外情况需要处理,例外管理需要采用 项目管理的方法。 3. 各种创新(技术、组织和制度等)工作成了 们工作中的主要内容,创新工作都是项目,需 要项目管理。 *第一讲 项目管理的基础与框架10 第一节 现代与传统项目管理 四、现代与传统项目管理的比较 *第一讲 项目管理的基础与框架11 第一节 现代与传统项目管理 传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理 现代项目管理知识体系 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理 §现代项目管理与传统项目管理的比较 *第一讲 项目管理的基础与框架12 第一节 现代与传统项目管理 以工程建设项目 等为主的 狭窄应用领域 工程建设项目、 信息系统集成项目、 科学研究项目、 新产品开发项目、 国防项目等各种非 日常运营的工作都 可采用现代项目管 理的方法去管理 §现代管理学科领域的划分 *第一讲 项目管理的基础与框架13 第一节 现代与传统项目管理 组织全面管理 (管理原理和战略管理等) 对一次性和 独特性任务 的项目管理 对周而复始 重复性任务 的运营管理 一、项目的基本概念 1. 项目的定义 Ø一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标, 在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一 种具有一定独特性的一次性工作。 ØPMI的定义:项目是为创建独特的产品或服务,为达到 一个特定目标而临时进行的一次性努力。 *第一讲 项目管理的基础与框架14 第二节 项目管理的基本概念 一、项目的基本概念 2. 项目具有以下特性: ü目的性:任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务 的。 ü独特性:项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都 有一定的独特之处。 ü一次性:每一个项目都有自己明确的时间起点和终点, 都是有始有终的,而不是不断重复、周而复始的。 ü制约性:每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。 最主要的制约是资源的制约。 ü其它特性:项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进 性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。 *第一讲 项目管理的基础与框架15 第二节 项目管理的基本概念 中国古代《西游记》名著中的唐 僧师徒是否在完成一个项目? •分析一下该项目特点 •分析一下该项目团队的特点 •谁是项目经理 一、项目的基本概念 3. 项目的分类 (1)业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或 业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己 企业或组织所完成的各种开发项目。 (2)企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源,并作为项 目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供 投资或资源,并作为业主或顾客,而非盈利机构的项 目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源, 为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 *第一讲 项目管理的基础与框架16 第二节 项目管理的基本概念 一、项目的基本概念 3. 项目的分类 (3)盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项 目,非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开 展的项目。 (4)大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、 “Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包 括很多项目和一些运营管理,一个项目可以包括若干 子项目,子项目是某个项目的最小实施部分。 *第一讲 项目管理的基础与框架17 第二节 项目管理的基本概念 二、项目管理的基本概念 1. 项目管理的定义 üPMI的定义:项目管理是将知识、技能、工具和技术应 用于项目的各项活动中,以实现或超过项目利益相关 者的要求和期望。 ü项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系 统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调 、控制,以实现项目的特定目标的管理方法体系。 *第一讲 项目管理的基础与框架18 第二节 项目管理的基本概念 二、项目管理的基本概念 2. 项目管理与日常运营的区别 *第一讲 项目管理的基础与框架19 第二节 项目管理的基本概念 日常运营项目管理 大量的常规性、不断重复的工 作或劳动,强调效率和效果 创新性的一次性工作或劳动, 面向目标 工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境 标准化的产品和服务独特的产品或服务 组织形式相对不变和持久,基 本上是分部门成体系的 组织形式相对变化和临时性, 不同的管理团队 持续运作确定的开始和结束日期 三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段(Project Phase)。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段: Ø概念(Concept) Ø开发/规划(Development/Planning) Ø实施/执行(Implementation/Executing) Ø收尾/结束(Close-out/Termination) 其中,前两个阶段也称为项目可行性阶段; 后两个阶段称为项目获得阶段。 *第一讲 项目管理的基础与框架20 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段 *第一讲 项目管理的基础与框架21 第二节 项目管理的基本概念 项目可行性阶段项目获得阶段 概念 开发实施收尾 管理计划 初步成本分析 3层的WBS 项目计划 预算成本估计 6层以上的WBS 最底层工作包 确定的成本估计 绩效报告 完成的工作 经验教训 客户接受 三、项目阶段和项目生命周期 1. 项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交 付成果和绩效进行评审作为标志,称为阶段出口 (Phase Exit)或终止点(Kill Point)。 项目的阶段特性体现在: Ø项目可交付成果(每个阶段结束都要提供有形的、可检验的 工作成果) Ø管理评审(项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到 下一阶段) Ø阶段出口判别标准 *第一讲 项目管理的基础与框架22 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 2. 项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活 动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了 一个项目的生命周期。 PMI的定义:项目是分阶段完成的一项独特性的任务 ,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系 列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好 地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目 的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期 。 *第一讲 项目管理的基础与框架23 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 项目生命周期的内容: 1.项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的 接续关系。 2.项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终 点。 3.项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的 主要活动。 4.项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。 *第一讲 项目管理的基础与框架24 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性: Ø成本和人员的配备在项目开始时是最低的,在 向实施阶段进展时逐渐增高,在项目接近收尾 时快速降低。 Ø成功完成项目的概率在开始时是最低的,风险 和不确定性是最高的。 Ø项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能 力在项目开始时是最高的,然后随着项目的继 续而逐渐降低。 *第一讲 项目管理的基础与框架25 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 3. 项目生命周期的特性 *第一讲 项目管理的基础与框架26 第二节 项目管理的基本概念 项目生命周期的特性示意图 开始结束 时间 开始阶段 最后阶段 一个或多个中间阶段 项目资源 风险和 不确定性 三、项目阶段和项目生命周期 4. 项目生命周期描述 (1)一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个 阶段,下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期 的图示描述。 (2)美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中,新药物研究与开发 项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食 品与药品管理局(Food and Drug Administration,FDA )规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。 *第一讲 项目管理的基础与框架27 第二节 项目管理的基本概念 阶段1阶段2阶段3阶段4 项目上与不上的决策 主要承包合同已签署 完成设施的建设 全面投入使用 可行性研究 -项目建议书 -可行性研究 -初步设计 -项目审批 规划与设计 -技术设计 -造价预算 -计划安排 -合同订立 -详细计划 实施 -构件发运 -土建工程 -安装 -检验 交付使用 -检验完毕 -投入使用 一般工程建设项目生命周期示意图 完成程度 100% 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 *第一讲 项目管理的基础与框架28 第二节 项目管理的基本概念 三、项目阶段和项目生命周期 临床前 实验和 新药研究 调查申请 形成稳定性 批 准 后期阶段 审验 活动 递交 新药 申请 注册实验 开发过程 后期审验 审批过程 临床前开发注册工作 药物 探源 寻找 和识别 递交与 审批 新药研究 调查申请 研究过程 发现临床前开发搜寻 后期活动 发现搜寻 至少十年 专利形成过程 毒理研究 药理研究 临床 实验3 临床 实验2 临床 实验1 美国新药开发项目生命周期描述 *第一讲 项目管理的基础与框架29 四、项目相关利益主体及其分析和管理 1. 项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益,它 们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相 关利益主体通常包括下述几个方面: 1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体 例如,项目供应商、贷款银行、政府主管部门 ,项目涉及的市民、社区、公共社团等。 *第一讲 项目管理的基础与框架30 第二节 项目管理的基本概念 四、项目相关利益主体及其分析和管理 2. 项目相关利益主体之间的利益关系 1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双 方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2) 其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突 应采用合作伙伴式管理(Partnering Management )等方法解决。 *第一讲 项目管理的基础与框架31 第二节 项目管理的基本概念 四、项目利益相关者及其分析和管理 3.项目全团队管理的模型 *第一讲 项目管理的基础与框架32 第二节 项目管理的基本概念 业主 用户 承包商 供应商 项目 促进人 政府 社区等 项目全团队管理 一、项目管理知识体系 Ø美国项目管理学会(Project Management Institution, PMI)从1984年开始致力于项目管理的 研究和推广,并将项目管理方法逐步制定并修订为 项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)。 ØPMBOK于1996年推出并投入使用,2000年新版修 订,国际标准化组织(ISO)以此为蓝本制订了 ISO10006标准。最新版为2004年的第三版。 ØPMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准 。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活 动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称 。 *第一讲 项目管理的基础与框架33 二、项目管理知识体系的构成 PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域: 1.项目集成管理 2.项目范围管理 3.项目时间管理 4.项目成本管理 5.项目质量管理 6.项目人力资源管理 7.项目沟通管理 8.项目风险管理 9.项目采购管理 *第一讲 项目管理的基础与框架34 三、项目管理知识与其他知识之间的关系 项目管理知识体系包括三个方面的知识: *第一讲 项目管理的基础与框架35 项目所属专 业领域管理 与技术知识 和方法 一般管理的 知识与方 法 社会认可 的项目管 理知识与 方法 项目管理知识体系 现代项目管理知识与其他知识的关系 1.项目管理所需的项 目管理独特知识 2.一般管理方面的知 识 3.项目所属专业领域 的知识 四、项目管理过程 Ø一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的 项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作 。 Ø根据PMBOK 2000,项目管理分为9个知识领域,总共 包含了39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为 5个项目管理过程组:启动过程、计划过程、实施( 执行)过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组 可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同 的图例来表示过程的类别: *第一讲 项目管理的基础与框架36 启动过程计划过程 实施过程控制过程 收尾过程 四、项目管理过程 Ø启动过程:包括开始或结束项目及项目的相关活动。 Ø计划过程:包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的 工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计 划应急措施等方面的工作。 Ø实施过程:包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划 ,并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。 Ø控制过程:包括按照项目计划测量项目进度,并在需要时 采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。 Ø收尾过程:包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。 *第一讲 项目管理的基础与框架37 *第一讲 项目管理的基础与框架38 四、项目管理过程 Ø每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或 外部环境联系起来的。 Ø一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术,将其 输入转换为输出。 *第一讲 项目管理的基础与框架39 项目管理过程 输入 输出 工具和技术 五、项目管理过程组之间的联系 Ø项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过 程的结果或输出通常是另一个过程的输入。 Ø在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间,这种 联系是迭代。 §计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划; §实施过程执行项目计划,并有可能向控制过程发出变更请求; §控制过程按照项目计划监控并测量执行结果,检查是否产生了 偏差。如果偏差比较明显,控制过程将随着项目的进展向计划 过程发出文档化的计划更新,向实施过程发出纠正措施。 *第一讲 项目管理的基础与框架40 五、项目管理过程组之间的联系 *第一讲 项目管理的基础与框架41 启动过程 计划过程 控制过程 实施过程 收尾过程 计划更新 项目计划 纠正措施 变更请求 项目管理过程组的联系和交互作用 五、项目管理过程组之间的联系 在项目管理过程组的相互作用关系中,存在4个关键的信息流 : Ø项目计划:相关的知识领域的计划过程的输出,执行过程 的输入。 Ø变更请求:执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求 与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。 Ø纠正措施:纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划 一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。 Ø计划更新:从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新 通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。 *第一讲 项目管理的基础与框架42 一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示 控制过程 计划过程 实施过程 收尾过程 启动过程 活动过程 阶段始点 阶段终点时间 控制过程 *第一讲 项目管理的基础与框架43 五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段,按照不同的强 度和层次发生重叠。 *第一讲 项目管理的基础与框架44 五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的 ,一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如 ,一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受,设 计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。 启动过程 计划过程 控制过程 实施过程 收尾过程 设计阶段 启动过程 计划过程 控制过程 实施过程 收尾过程 实施阶段 一、项目的组织系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的 系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 Ø以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织,例 如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施 工单位、政府分包商等; Ø不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织,通常是持续运作型的 组织,例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织 常常不重视项目管理系统,会使项目管理的实施难度 加大。 *第一讲 项目管理的基础与框架45 二、项目的组织结构 Ø任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定 的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、 资源、条件和所处的环境不同,导致他们的组织 结构也会不同。 Ø组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响 ,从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目 经理。 Ø组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项 目的程度划分为:直线职能型、矩阵型、项目型 和组合型四类。 *第一讲 项目管理的基础与框架46 1.直线职能型组织 *第一讲 项目管理的基础与框架47 直线职能型组织 二、项目的组织结构 雇 员 雇 员 雇 员 直线部门 直线部门 总经理 职能部门经理直线部门经理职能部门经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 P 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 P 项目协调层次 2.项目型组织 *第一讲 项目管理的基础与框架48 项目型组织 第四节 项目组织管理与项目经理 二、项目的组织结构 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 总经理 项目经理 职能部门项目经理 项目经理 项目协调层 次 3.矩阵型组织 *第一讲 项目管理的基础与框架49 均衡矩阵型组织 第四节 项目组织管理与项目经理 二、项目的组织结构 总经理 直线部门 直线指挥部门 直线部门 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 项目经理P 项目经理P 项目协调层次 4. 组合型组织 组合型组织 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 直线指挥 部门 直线部门 直线部门 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 总经理 职能部门内部项目 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 主管项目经 理的经理P 项目经理P 项目经理P 项目经理P 第四节 项目组织管理与项目经理 二、项目的组织结构 *第一讲 项目管理的基础与框架50 5. 组织环境造成的项目管理特征 第四节 项目组织管理与项目经理 二、项目的组织结构 *第一讲 项目管理的基础与框架51 三、项目团队 1.项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体 项目的目标而组建的协同工作队伍。 2.项目团队的特性 Ø项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组 织,具有很强的目的性。 Ø项目团队是一种一次性临时组织。 Ø项目团队强调的是团队精神和团队合作。 Ø项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 Ø项目团队的成员有时同时接受双重领导。 *第一讲 项目管理的基础与框架52 三、项目团队 3. 项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目 团队创建与发展四个阶段的示意图如下: *第一讲 项目管理的基础与框架53 震荡阶段规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 *第一讲 项目管理的基础与框架54 三、项目团队 4. 团队精神与团队绩效 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段 团队精神 工作绩效 5. 团队精神的内涵 1.高度的相互信任 2.相互依赖性 3.统一的共同目标 4.全面的互助合作 5.平等的关系与积极的参与 6.自我激励和自我约束 *第一讲 项目管理的基础与框架55 三、项目团队 四、项目经理 1. 项目经理的角色与职责 Ø项目经理是项目的领导者/决策人 Ø项目经理是项目的计划者/分析师 Ø项目经理是项目的组织者/合作者 Ø项目经理是项目的控制者/评价者 Ø项目经理是项目利益的协调人/促进者 2. 项目经理的素质要求 Ø要有勇于承担责任的精神 Ø要有积极创新精神 Ø要有实事求是的作风 Ø任劳任怨积极肯干的作风 *第一讲 项目管理的基础与框架56 四、项目经理 3. 项目经理技能要求 Ø项目经理的概念性技能 Ø项目经理的人际关系能力 §沟通能力 §激励能力 §影响他人行为的能力 §人际交往能力 §处理矛盾和冲突的能力。 Ø项目经理的专业技能 *第一讲 项目管理的基础与框架57 第四节 项目组织管理与项目经理 5. 项目经理与项目相关利益者的关系 *第一讲 项目管理的基础与框架58 项目经理 项目委托人/业主 项目其他相关者项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图 第四节 项目组织管理与项目经理 四、项目经理 五、项目管理办公室 项目管理办公室的主要特点: Ø项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。 Ø项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准 ,并在组织中应用而设立的。 Ø项目管理办公室负责收集和追踪项目信息,并负责维 护和整理项目文档。 Ø项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨 询工作等。 Ø项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。 *第一讲 项目管理的基础与框架59 谢谢各位同学!
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