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如何做一个优秀的医院中层干部

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如何做一个优秀的医院中层干部 主要内容 一、提升中层干部的管理意识 二、做好中层干部的角色定位 三、掌握科学的绩效薪酬管理方法 四、掌握医院文化建设方法 五、具备计划的制定与执行能力 六、善于激励下属 七、善于沟通 一、提升中层干部的管理意识 1、对管理的重要性的理解 n案例分析:中国的粮食问题 n问题:这个案例给您什么印象? 2、中层干部的岗位职责(以科主任和护士 长为例): (1)科主任的职责: (2)护士长的职责: (3)新时期科主任和护士长的职责 n科主任和护士长的岗位职责说明,中层 干部首先是管理人员,其次才是技术人 员。对他们而言,管理工作比技术工作 更重要。 n事实上很多中层干部都没有意识到,或 者没有充分意识到这一点。 n现在的医疗市场环境下医院中层干部必 须具备的能力: n准确的角色定位(作为下属、作为同事 、作为上司)、营销与品牌管理能力、 组织文化建设能力、激励下属的能力、 授权能力、领导能力、沟通能力、绩效 评估与薪酬管理能力、计划的制定与执 行能力、培养下属的能力、时间管理能 力 二、做好中层干部的角色定位 1.作为下属的中层干部 案例讨论:作为下属的中层干部 (1)体现院领导的意志,提高执行力 1)中层干部代表医院领导进行管理,其言 行是一种职务行为。 2)中层干部的言行必须体现院领导的意志 ,提高执行力 医院中层干部的权力是院领导赋予的,代 替院领导对相关部门进行管理,中层干 部的所有工作都是为了实现高层的目标 ,其行为要体现高层的意志。 3)跟上司有不同意见怎么办? (2)从医院整体利益最大化的角度考虑问 题。 不能只关注部门利益,必须有全局观,追 求整体利益最大化。 案例:急诊科合理分配住院病人 案例:检验科对体检折扣的处理 案例:心血管科拒绝引进人才 (3)中层干部的角色错位 1)把自己看成民意代表。当科室利益,员 工利益跟医院整体利益发生冲突的时候 ,以民意代表的身份出现,与上司交涉 。 2)把自己看成“领主”。在自己的一苗三分 地上,一切必须自己说了算,部门利益 不能受到丝毫损失。 3)把自己看成自然人,不是上司的替身, 我行我素。 案例 2.作为同事的中层干部 (1)现有组织结构下作为同事的中层干部 存在的问题 案例讨论:为什么B超医生迟迟不到位? 1)各司其职,只对自己上司负责 n任何医院都有高层、中层和低层之分, 从医院的规章制度和职能分工看,每一 位中层干部都受其主管领导的管理,对 其负责,如是,一些中层干部产生一个 想法:我只听主管领导的!让主管领导 满意就行了! n案例:人事科的动作为什么那么迟缓 2)认为其他部门为我提供服务是应该的,不考 虑其他部门的实际情况。 每个部门的职责中都有为其他部门服务的内容 ,因此很多中层干部认为其他部门为自己部门 提供服务,是其他部门在完成其职责而已,是 应该的,在要求其他部门进行配合的时候,不 考虑其他部门的实际工作情况,导致产生摩擦 ,协作不佳。 (2)作为同事的中层干部的定位:同事是 一种客户关系,应该让客户满意。 3.作为上司的中层干部的定位 作为上司,医院中层干部必须扮演三种角 色:管理者、领导者、教练。 n管理者和领导者的区别是什么? 1)管理者 工作包括:制定部门目标和计划,组织 实施相关计划,制定部门的政策,衡量 下属的绩效,配合人事部门进行人员招 聘等。 2)领导者 充分利用法定权力和个人影响力,把下属 凝聚在一起,把本部门建设成一个高绩 效的团队。 举例:张自忠部队禁烟赌。 举例:内科张主任带动科室发展。 3)教练 n员工素质不仅跟人力资源部的招聘和培训有关 ,也跟主管有关。 n主管只有将下属训练成高素质的人员(工作技 能、工作态度和敬业精神等),部门绩效才能 上升,单纯靠一个业务能力优秀的主管是不能 把部门业绩搞好的。 n案例:谭副主任该不该提拔? 三、掌握科学的绩效薪酬管理方法 1.绩效与薪酬管理的重要性 n案例回顾:中国粮食问题的解决 2.绩效与薪酬的概念 (1)什么是绩效? n绩效:员工在一定时间、空间等条件下 完成某项任务所表现出来的工作行为和 所取得的工作结果。 (2)绩效考评: n指考评者对照工作目标或绩效标准,采 用一定的考评方法,评定员工的工作任 务完成情况,员工的工作职责履行程度 和员工在完成任务过程中的表现,并将 上述评定结果反馈给员工的过程。 n简单地说:绩效考评就是主管对下属定 期打一份成绩单 (3)绩效考评的作用: 1)提高工作绩效: n引导员工的行为 n案例:大学教师的考核指标和权重。 n监督员工的行为 2)做正确的决策 n为加薪、升职、解雇、调动、培训等提 供信息。 3)留住员工,提升凝聚力和忠诚度 (4)薪酬(广义) 1)直接的货币收入:工资、奖金等; 2)间接的货币收入:福利(退休养老保险、住 房补贴、带薪休假、股权、病假、医疗保险等 ); 3)心理和社会性报酬:例如安全感、成就感、 满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等, 都是由工作和职位所带来的心理感受。 4)身价提升:资历积累、培训机会、经验积累 。 (5) 薪酬(狭义) n货币形式与准货币形式(可以折算成货 币)的劳动报酬。 n基本薪酬、绩效薪酬和福利 3.绩效与薪酬管理的基本原理 (1)公平理论简介: 1)感到公平时 2)当感觉自己的所得与付出与别人不相等 时,感到不公平,尤其是感觉自己的所 得与付出的比小于别人时,不公平感更 强烈。 n这个时候,就会想办法让这个公式变得 相等。会有要求增加自己所得、减少别 人所得,要求别人增加付出,要求自己 减少付出等行为。 n因为其他的行为都比较难以实现,所以 通过减少自己付出来实现公平比较多见 。典型的行为有迟到、早退、消极怠工 等等。 (2)要注意的问题: 1)公平性是影响积极性的最关键的因素, 其影响力比钱的多少要大很多。“不患寡 而患不均 ”之说就是明证。所以要尽可 能让人感觉单位的薪酬管理是比较公平 的。 2)公平感是一种心理上的感觉,固然跟现 实中的所得和付出的多少有关,但是并 不能划等号。现实中有些人会放大这种 不公平感,所以解释和沟通工作是非常 必要的。 案例:锅炉工的贡献最大? (2)薪酬设计的基本原则 1)战略导向原则 n 医院的薪酬体系不仅仅只是一种制度,它更 是一种机制,应该将薪酬体系构建与医院发展 战略有机结合起来,使薪酬在实现医院发展战 略方面发挥重要作用。 n案例:某医院对科研和新项目的奖励 n案例:广东省中医院科室降级事件。 2)相对公平原则 n每个员工的所得应该: n相对于其他组织中具有相似岗位的员工 的薪酬,它是公平的(外部公平) n相对于同一组织内部相似职位的同事所 得的薪酬,它是公平的(内部公平) n它公平地反应了员工对组织的投入(个 人公平) 3)薪酬管理要注意的问题: n不可能百分百公平合理,但是要让大多 数人觉得比较合理 n计算方法大家都了解 n数据大家都能获取,计算结果大家都能 得到,是透明的。 n让大家了解原理,多沟通,消除误会。 n案例:番禺中医院某主管的感叹。 3.岗位价值理论 n虽然追求更高的收入是人之常情,但是 不同的岗位对医院的贡献是不同的,因 此也应该有不同的收入。 n岗位的价值一般从下列因素来评价。 技能(教育、经验、知识) 努力( 体力、精神) 责任(组织政策、他人工作、公共关系、 公司资金) 工作条件(劳动条件、危险性) 岗位价值评价表 付酬因素 一 二 三 四 五 技能 教育 经验经验 知识识 努力 体力 精神 责责任 组织组织政策 他人工作 公共关系 公司资资金 工作条件 劳动劳动条件 危险险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75 四、掌握医院文化建设方法 1.文化的概念 n文化可以表现为风俗、习惯、舆论、思维方式 、行为准则、价值观念、精神境界、作风、待 人艺术等。 n简单地说:组织中大家都认同的理念,被大家 认同和执行的习惯、制度和潜规则,就是这个 组织的文化。 n通俗的说法:一个单位或者群体的人,对某方 面的事情,大家都是这么认为的,大家都是这 么行动的,就是这个单位或者这个群体在这个 方面的文化。 2、文化建设在管理中的重要作用 (1)文化对人的约束力 n案例:广平请吃饭 n案例:“回家过年”,世界上最大的人员流动 n结论:文化对人的内心有一种很强的约束 力。 (2)文化在管理中的作用 n案例:中国建筑物的寿命 n案例:海尔的质量文化 n结论:文化对管理有重要作用。 3.文化建设的三个要点 文化建设内容比较复杂,这里强调三个要 点:制度化,反复培训和宣传,跟绩效 薪酬挂钩 (1)制度化 文化理念必须转变为制度,员工执行才有依据。 n案例:“病人至上,真诚关爱”制度化 n病人入院,马上有护士接待,并迅速安顿好病 人;病人出院,医护人员要送到电梯口;病人住 院期间过生日,医务人员要亲自送上贺卡到床 前祝贺他们生日快乐······ (2)宣传和培训 1)信息传递的衰减 关于信息传递的小游戏 2)成人学习的特点 n成年人学习和接受新信息的特点 3)当前医院在内部宣传方面存在的问题: n以为只要将信息传播出去了,就可以了,员工就会接 受。 n不注意培训材料的设计,不注意传达方式,往往只是 院级领导给中层干部开会,然后中层干部再回科里面 传达。 n问题:院领导能否把想讲的内容讲清楚—中层干部能 否听明白—听明白了能否接受—接受了能否完整地传 达给下属—下属是否能听明白—下属能否接受—下属 能否转变行为? n结论:宣传培训要注意方法 (3)和绩效薪酬挂钩 五、具备计划的制定与执行能力 1.计划是什么? 确定目标并规定实现目标的路线、途径和 方法的管理活动。 计划有两件事情:确定目标,规划如何实 现目标。 2.制定计划的重要性: n案例:某医院缺乏计划导致决定无法落 实。 n计划能够将相关决议具体化,因此对于 提升执行力至关重要。 计划在管理工作中的作用和地位 (1)为组织成员指明方向。 (2)协调组织活动。 (3)为组织的未来预测变化减少冲击。 (4)有利于进行控制。 3.目标的制定 (1)制定一个合适的目标 1)目标的大小要合适 n目标的制定,要考虑国家和地方相关政策、市 场需求、竞争对手优劣势和自身情况,所制定 的目标大小要合适,一般而言要以“通过努力可 以达到”为标准。太高和太低都不合适。 n案例1:超英赶美的目标 n目标的制定,一定要考虑自身的优势和 劣势,环境中的机会与威胁四个要素( SWOT模型),在充分考虑这些要素之后 ,制定一个合适的目标。 n如果不充分考虑这些因素,所制定的目 标往往会出问题。 2)目标的形式上的要求 n目标的SMART原则 S(Specific)明确具体的 M(Measurable)可衡量的 A(Action-oriented)目标要具有挑战性 R(Realistic)切实可行的 T(Timed)有时间限制的 (2)目标的分解一定要在充分沟通、高度 理解的情况下进行,下级目标一定要跟 上级目标一致。 (3)检查、辅导与反馈,帮助下属实现目 标。 n目标分解下去后,主管的任务并不是就 完成了,主管要经常检查,看下属实施 是否有偏差,如果有,要帮助找出问题 ,并进行改进,帮助下属实现目标。 n案例:经管办对业绩不佳的科室的处理 2.计划的制定 (1)计划的内容(5W2H) n何故(why):计划的原因、目的、目标 n何事(what):为达到目标要做什么事 情 n何处(where):在哪里做? n何时(when):何时做,何时完成、分 哪些阶段,每个阶段达到什么目标? n何人(who):谁领导?谁具体执行?谁 协助?哪些人作为候补人选?谁监督。 n如何做(how to do):用什么方法?什 么工具?按照什么程序?可能会遇到什 么问题? n需要消耗多少资源(how much/many) (2)计划制定后如何强调执行? 1)计划要被下属理解和认同,否则就难以 被执行,至少难以被全心全意地执行。 最好是在制定计划的过程中让下属参与, 这样下属不但能够充分理解计划,而且 在执行过程中会有更高的积极性。 2)管理人员要重视计划 n在执行过程常见的一个问题是:管理人员把太 多精力放在处理眼前的问题,不重视对计划的 执行,导致计划执行不到位。 n管理人员要有全局观念,不要因为眼前事情的 干扰而影响到整个计划的执行。 n处理:1.有全局观,要重视计划的执行。2.加 强时间管理,加强对时间的有效利用.3.加强 授权,不要什么事情都亲力亲为。 3)要有控制措施 要经常检查计划的执行情况,如果发现计划 的执行出现偏差,就要采取措施进行纠正,如 果因为内外环境的变化导致计划的适用性出现 问题,就要对计划的本身进行调整。 要将责任落实到人,且要跟绩效和薪酬挂钩 。 (执行单位不重视计划的执行跟上级部门不加强 监督和检查有关!) 4)计划中对时间的控制---甘特图: n甘特图以图示的方式通过任务列表(纵轴)和 时间刻度(横轴)形象地表示出任何特定项目 的活动顺序与持续时间。在简单、短期的项目 中,甘特图得到了广泛的运用。 n亨利·劳伦斯·甘特是泰勒创立和推广科学管理 制度的亲密的合作者,也是科学管理运动的先 驱者之一。 甘特图 某公司的QC小组活动计划及实际进度甘特图 n甘特图的绘制: n先列出需要实施的任务; n将这些任务进行排序; n按照时间顺序,对它们进行规划; n在甘特图表上标示起止时间的跨度; n依据整体时间检查可行性。 目标检查进度表 六、善于激励下属 1、员工跟单位的关系: n管理分为对财、物、人、时间等多方面 的管理,其核心是对人的管理。 n管人的核心,就是提高下属的积极性, 提高了积极性,就可以提升执行力。 2、什么是激励? (1)激励的概念 n激励就是激发士气,鼓励干劲,也就是 调动员工的积极性。 n激励的核心,就是要找出员工的需求, 然后有针对性地去满足,从而换得他们 积极工作的回报。 n案例:跟勤工俭学学生的谈话。 3、需求层次理论(美国心理学马斯洛于 1943年提出) (1)生理需要(衣食住行及其他身体日常 所需) (2)安全需要(使自己免于危险或威胁, 在生理和心理上免受伤害) (3)归属的需要(对友谊、感情、爱与被 爱、归属感等社会关系的需要) (4)尊重的需要(个人对自己的尊重以及 受他人的尊敬、肯定与赞扬) (5)自我实现的需要(一个人需要一种成 就感,需要把自己的潜力发挥出来) 七、善于沟通 n沟通技能是管理者的核心技能,中层干 部必须与上级、下级以及平级机构有良 好的沟通,正确理解上司的指示并积极 进行反馈,处理好与平行机构和下属的 关系,才能有更好的执行力。 n对于一般的人,沟通是在社会上生存和 发展的重要技能,要引起充分重视。 n对于管理者,沟通技能显得更为重要, 因为管理主要是跟人打交道。 n管理层级越高,对沟通技能的要求也越 高。
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