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《工程项目管理(第二版)》3工程项目组织

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1 工程项目管理工程项目管理 ( (第二版)第二版) 3 工程项目组织 2 3 工程项目组织 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述 1 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式 2 3.3 3.3 项目经理部项目经理部 3 3.4 3.4 项目经理项目经理 4 目 录 3.5 3.5 项目团队建设项目团队建设 5 小小 结结 6 3 • 【职业能力目标】 • 通过本章教学,使学生初步具备工程项目组织设计 能力,具有项目团队建设的基本能力。 • 【学习要求】 • 通过本章的学习,了解工程项目组织的有关概念及 工程项目的组织形式,熟悉项目经理部的设置,掌 握项目经理的责权利。 3 工程项目组织 4 • 组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体,是 构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含 义:第一是作为名词出现的,指组织机构,即按一 定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规 章制度和信息系统等构成的有机整体,是社会人的 结合体,可以完成一定的任务,并为此而处理人和 人、人和事、人和物的关系;第二是作为动词出现 的,指组织行为(活动),即通过一定权力和影响 力,为达到一定目标,对所需要资源进行合理配置 ,处理人和人、人和事、人和物关系的行为。 3.1 工程项目组织概述 3.1 工程项目组织概述 3.1.1 3.1.1 项目组织的概念项目组织的概念 5 • 项目管理组织,是指为进行项目管理、实现组织职 能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行 和组织调整三方面工作的总称。组织系统的设计与 建立,是指经过筹划、设计,建成一个可以完成项 目管理任务的组织机构,建立必要的规章制度,划 分并明确岗位、层次、部门的责任和权力,建立和 形成管理信息系统及责任分工系统,并通过一定岗 位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组 织目标。组织运行是指在组织系统形成后,按照组 织要求,由各岗位和部门实施组织行为的过程。组 织调整是指在组织运行过程中,对照组织目标,检 验组织系统的各个环节,并对不适合组织运行和发 展的各方面进行改进和完善。 3.1 工程项目组织概述 6 • 项目管理具有多种职能,其中组织职能是项目管理 的基本职能之一。项目管理的组织职能包括五个方 面: • (1)组织设计。 • (2)组织联系。 • (3)组织运行。 • (4)组织行为。 • (5)组织调整。 3.1 工程项目组织概述 7 • 项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的 ,从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命 期内临时组建的,是暂时的,只是为完成特定的目 标。 • 项目组织强调“目标—任务—工作过程—人员”。在这 种过程化的管理中,组织不再是由静止的结构和角 色所组成,而应当看做是一系列活动的过程流。经 过这样的转变,能使公司活力增强,人员精减,组 织层次减少。 • 项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这 种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共 享,甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。 3.1.2 3.1.2 项目组织的作用项目组织的作用 3.1 工程项目组织概述 8 • 采用项目组织的具体作用如下: • ① 将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度 地综合起来,具有高度的活力和竞争力; • ② 能够形成以任务为中心的管理,工作透明度更高 ,更注意结果; • ③ 能够迅速改进最终产品的质量和可靠性,产品开 发时间较短,开发费用较低; • ④ 能迅速地反映市场和用户要求,建立较好的用户 关系; • ⑤ 整个过程的协调和控制比较方便,信息的传输过 程富有效率; 3.1 工程项目组织概述 9 • ⑥ 在项目组织中,下层人员有更大的权力、更多的 责任,能够激发他们的积极性、创造性和创新精神 ,能够形成以人为中心的创新模式,员工有机会把 自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部 门,能够进行面对面的交流; • ⑦ 项目管理的思想处处体现创新的要求,项目管理 的方法是富有成效和高效率的; • ⑧ 传统的权威已大大削弱,人们必须通过沟通、信 任和理解来实现目标。传统企业组织中的信息传递 是由下至上、由上至下的,而项目组织中的信息流 主要是横向的、水平的。这种面向对象式的管理方 法有利于高质量地完成工作任务。 3.1 工程项目组织概述 10 • 工程项目中有两种工作过程:一种是为完成项目对 象所必需的专业性工作过程,如产品设计、建筑施 工、安装、技术鉴定等,这些工作一般由专业承包 公司承担;另一种是项目管理过程,它包括专业性 工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督 、控制等一系列项目管理工作,以及在项目的立项 、实施过程中的决策和宏观控制工作。 • 项目组织主要是由完成项目结构图中各项工作(直 到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体,有 时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的 部门,如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结 构图表示,受项目系统结构限定,按项目工作流程 进行工作,其成员各自完成规定的任务和工作。 3.1.3 3.1.3 工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构 3.1 工程项目组织概述 11 • 3.1.3.1 工程项目组织的结构层次 • (1)项目所有者或项目的上层领导者 • 该层是项目的发起者,可能包括企业经理、对项目 投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于 项目组织的最高层,对整个项目负责,最关心的是 项目整体经济效益。 • (2)项目管理者,即项目组织层 • 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理 部。 • (3)具体项目任务的承担者,即项目操作层 • 项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施 工单位、供应商和技术咨询工程师等。 3.1 工程项目组织概述 12 • 3.1.3.2 工程项目组织策划 • 项目组织策划是项目管理的一项重要工作,其大致 过程如下: • (1)项目组织策划前,应进行项目的总目标分析, 完成相应阶段的技术设计和结构分解工作,这是项 目组织策划的基础工作。 • (2)确定项目的实施组织策略,即确定项目实施组 织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该 项目;业主如何管理项目,控制到什么程度;哪些 工作由企业组织内部完成,哪些工作由承包商或管 理公司完成;业主准备面对多少承包商;业主准备 投入多少管理力量;采用什么样的材料和设备供应 方式等。 3.1 工程项目组织概述 13 • (3)项目实施任务的委托及相关的组织工作。包括 项目分标策划以及招标和合同策划工作。 • (4)项目管理任务的组织工作。具体包括: ① 项目管理模式的确定。 ② 项目管理组织设置。 ③ 项目管理工作流程分析。 ④ 项目组织职能分解。 • (5)组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、 项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图 、项目手册等定义。 • 项目组织策划过程如图3.1所示。 3.1 工程项目组织概述 14 图3.1 项目组织策划过程 3.1 工程项目组织概述 15 • 3.1.4.1 目标统一原则 • 为了保证项目顺利实施,达到总目标,必须要求: • (1)项目参加者应就总目标达成一致; • (2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等 文件中贯彻总目标; • (3)在项目的全过程中顾及各方面的利益,使项目 参加者各方都满意; • (4)为了达到统一的目标,项目的实施过程必须有 统一的指挥、统一的方针和政策。 3.1.4 3.1.4 工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则 3.1 工程项目组织概述 16 • 3.1.4.2 责权利平衡 • 在项目的组织设置过程中,应明确项目投资者、业 主、项目其他参加者及其他利益相关者之间的经济 关系、职责和权限,并通过合同、计划、组织规则 等文件定义。这些关系错综复杂,形成一个严密的 体系,它们应符合责权利平衡的原则。 • (1)权责对等。项目中,参加者各方的责任和权力 有复杂的制约关系,责任和权益是互为前提条件的 。 • (2)权力的制约。如果组织成员有一项权力的行使 会对项目和其他方产生影响,则该项权力应受到制 约,以防止他滥用这项权力。这种制约常常体现在 ,行使该权力就应承担相应的责任。 3.1 工程项目组织概述 17 • (3)同样,组织成员有一项责任或工作任务,则应 有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所 必需的或由这个责任引申的。例如,合同规定承包 商有一定责任,则他完成这项责任应有一定的前提 条件;如果这些前提条件应由业主提供或完成,则 应作为业主的一项责任,应明确规定对业主进行反 制约;如果缺少这些反制约,则双方责权利关系不 平衡。 • (4)通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加 者各方的权益进行保护,特别是承包商和供应商。 例如,承包合同中应有工期延误罚款的最高限额规 定、索赔条件、仲裁条款,在业主严重违约情况下 终止合同的权力及索赔权力等。 3.1 工程项目组织概述 18 • (5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最 终的工作成果给予相应的报酬,或给予相应的奖励 。 • (6)公平地分配风险。项目中,风险的分配是个战 略问题。分配风险的总体原则是:谁能最有效地防 止和控制风险,或能将风险合理地转移,则由他承 担相应的风险责任;承担者控制相关风险是经济有 效的、方便的、可行的;通过风险分配,加强责任 ,能更好地进行计划,发挥各方管理和技术革新的 积极性等。 3.1 工程项目组织概述 19 • 3.1.4.3 适用性和灵活性原则 • 项目组织机构设置的适用性和灵活性原则主要有: • (1)确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组 织的大小、环境条件及业主的项目战略。通常,项 目的组织形式是灵活多样的,即使一个企业内部, 不同的项目有不同的组织形式,甚至一个项目的不 同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。 3.1 工程项目组织概述 20 • (2)项目组织结构应考虑与原组织的适应性。要处 理好下列几个关系: ① 顾客及其他利益相关者; ② 项目业主组织的有关职能部门,特别是负责项目 进度计划、质量和成本监控的职能部门; ③ 项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应 、生产、营销过程和专业职能活动。 • (3)应充分利用项目管理者过去的项目管理经验, 选择最合适的组织结构。 • (4)项目组织结构应有利于项目参加者的交流和合 作,便于领导。 • (5)组织结构简单,工作人员精干,最大限度地发 挥部门中现有人员的作用。 3.1 工程项目组织概述 21 • 3.1.4.4 组织制衡原则 • 项目和项目组织的特殊性,要求组织设置和运作必 须有严密的制衡。主要有: • (1)权责分明。 • (2)设置责任制衡和工作过程制衡。 • (3)加强过程的监督,包括阶段工作成果的检查、 评价、监督和审计工作。 • (4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管 理信息系统设计,保持组织界面的清晰。 • (5)通过其他手段达到制衡,如保险和担保等。 3.1 工程项目组织概述 22 • 3.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 • 主要内容有: • (1)项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面 负责。 • (2)项目的主要承担者应对工程的最终结果负责, 与项目的最终效益挂钩。 • (3)防止责任的盲区,即防止出现无人负责的情况 和问题、无人承担的工作任务。 • (4)减少责任连环。项目中,过多的责任连环会损 害组织责任的连续性和统一性。 • (5)保证项目组织的稳定性,包括项目组织结构、 人员的稳定性,组织规则、程序的稳定性。 3.1 工程项目组织概述 23 • 3.1.4.6 管理跨度和管理层次的要求 • 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组 织单元的数量。管理层次是指一个组织总的结构层 次。通常,管理跨度窄造成组织层次多;反之,管 理跨度宽造成组织层次少。如图3.2所示。 3.1 工程项目组织概述 24 (a) (b) 图3.2 管理跨度和管理层次 (a)大跨组织结构;(b)多层组织结构 … … 3.1 工程项目组织概述 25 • (1)采用窄跨度、多层次组织结构的特点 ① 严密的监督和控制,一般不会出现失控现象,但 项目组织层次太多,使决策速度放慢;当项目比较 多时,使计划和控制复杂化。 ② 上下级之间联络迅速,但上级往往过多地干预下 级的工作,容易影响下级人员的积极性和创造性。 ③ 管理层次多,则管理费用多,管理人员增加,协 调部门间的活动也增加;信息处理量大,用于管理 的精力多,设施费用增加。 ④ 联络复杂化,最低层与最高层之间的距离过长。 当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象 ,信息沟通复杂化。 3.1 工程项目组织概述 26 ⑤ 造成项目的低效率,工期延长,实施过程延缓。 例如,需要多层次的检查验收、多层次的报告、多 层次的分配和下达任务等。 ⑥ 采用多层次分包时,会出现多层次的项目组织, 造成指挥失灵,失去协调作用,失去组织总目标的 明确性和一贯性。 • (2)采用宽跨度、少层次组织结构的特点 • 组织结构变得扁平化,组织灵活,结构层次少。其 缺点是:高层负担过重,容易成为决策的“瓶颈”;有 失控的危险;必须谨慎地选择下级管理人员,跨度 大使协调困难,必须制定明确的组织运作规则和政 策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一 般都是扁平化的组织结构。 3.1 工程项目组织概述 27 • 3.1.4.7 合理授权 • 项目的任何组织单元为实现项目总目标都要承担一 定的角色,有一定的工作任务和责任,同时,也必 须拥有相应的权力、手段和信息去完成任务。根据 项目的特点,项目组织是一种有较大分权的组织; 项目鼓励多样性和创新,则必须分权才能调动下层 的积极性和创造力。 • 项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权 关系,没有授权或授权不当将会导致没有活力或失 控,决策渠道阻塞;项目高层将陷于日常的细节问 题中,而无力进行重要的决策和控制。在授权的过 程中,必须遵守以下原则: 3.1 工程项目组织概述 28 • (1)依据完成的任务、预期要取得的结果进行授权 ,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系,并订立 完成程度考核的指标。 • (2)根据要完成的工作任务选择人员,分配职位和 职务。分权需要强有力的下层管理人员。 • (3)采用适当的控制手段,确保下层恰当地使用权 力,以防止失控。 • (4)在组织中保持信息渠道的开放和畅通,使整个 组织运作透明。 • (5)对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖 励。 • (6)谨慎地进行授权。 3.1 工程项目组织概述 29 • 3.2.1.1 分标策划的重要性 • 项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多 少个标段,以及如何划分这些标段。项目的分标方 式,对承包商来说就是承包方式。项目分标方式的 确定是项目实施的战略问题,对工程项目有着重大 的影响。主要表现在: • (1)通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现 。项目分标必须反映项目战略和企业战略,反映业 主的经营指导方针和根本利益。 3.2 工程项目的组织形式 3.1.1 3.1.1 项目组织的概念项目组织的概念 3.2 工程项目的组织形式 30 • (2)分标策划决定了与业主签约的承包商的数量, 决定着项目的组织结构及管理模式,从根本上决定 合同各方的责任、权力和工作的划分,将对项目的 实施过程和项目管理产生根本性的影响。业主通过 分标和合同委托项目任务,并通过合同实现对项目 的目标控制。 • (3)分标和合同是实施项目的手段。通过分标策划 摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由于这些 重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍,造成 重大的损失。对于业主来说,正确的分标和合同策 划能够保证圆满地履行各个合同,促使各个合同达 到完美的协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现 工程项目的整体目标。 3.2 工程项目的组织形式 31 • 3.2.1.2 分标策划的依据 • (1)业主方面 • 业主的目标及目标的确定性;业主的项目实施战略 ,管理水平和具体的管理力量,期望对工程管理的 介入深度;业主对工程师和承包商的信任程度;业 主的管理风格;业主对工程的质量和工期要求等。 • (2)承包商方面 • 拟选择承包商的能力,如是否具备施工总承包,“设 计—施工”总承包,或“设计—施工—供应”总承包的 能力;承包商的资格和信誉,企业的规模、管理风 格和水平,抵御风险的能力,相关工程和相关承包 方式的经验等。 3.2 工程项目的组织形式 32 • (3)工程方面 • 工程的类型、规模、特点、技术复杂程度,工程质 量要求、设计深度和工程范围的确定性,工期的限 制,项目的赢利性,工程风险程度,工程资源(如 资金、材料、设备等)供应及限制条件等。 • (4)环境方面 • 工程所处的法律环境,人们的诚实信用程度,人们 常用的工程实施方式,建筑市场竞争激烈程度,资 源供应的保证程度,获得额外资源的可能性等。 3.2 工程项目的组织形式 33 • 3.2.1.3 主要的分标方式 • (1)分阶段、分专业工程平行承包 • 分阶段、分专业工程平行承包,是指业主将设计、 设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工 程施工分别委托给不 同的承包商,各承包 商分别与业主签订合 同,向业主负责,各 承包商之间没有合同 关系。如图3.3所示。 图3.3 平行承包方式 3.2 工程项目的组织形式 34 • 这种分标方式的特点有: • ① 业主有大量的管理工作,有多次招标,需要做比 较精细的计划及控制,因此项目前期需要比较充裕 的时间。 • ② 在工程中,业主必须负责各承包商之间的协调, 对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在 整个项目的责任体系中存在着责任的“盲区”,所以这 类工程中组织争执较多,索赔较多,工期比较长。 • ③ 业主管理和控制比较细,需要对出现的各种工程 问题作中间决策,必须具备较强的项目管理能力。 当然,业主可以委托监理工程师进行工程管理。 3.2 工程项目的组织形式 35 • ④ 业主将面对很多承包商(包括设计单位、供应单位 、施工单位),直接管理的承包商数量多,管理跨度 大,容易造成项目协调的困难,造成工程中的混乱 和项目失控现象。业主管理费用增加,最终导致总 投资的增加和工期的延长。 • ⑤ 通过分散平行承包,业主可以分阶段进行招标, 可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时 ,承包商之间存在着一定的制衡,如各专业设计、 设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。 • ⑥ 项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样 ,各承包商的工程范围容易确定,责任界限比较清 楚,否则极容易造成项目实施中的混乱状态。 3.2 工程项目的组织形式 36 • (2)全包 • 即统包,一揽子承包,“设计—建造及交钥匙”工程, 或“设计—施工—供应”总承包。由一个承包商承包建 筑工程项目的全部工作,包括设计、供应、各专业 工程的施工及管理工作, 甚至包括项目前期筹划、 方案选择、可行性研究。 承包商向业主承担全部 工程责任。当然,总承 包商可以将全部工程范 围内的部分工程或工作 分包出去,如图3.4所示。 图3.4 全包方式 3.2 工程项目的组织形式 37 • 这种承包方式的特点有: • ① 可以减少业主面对的承包商的数量,这给业主带 来很大的方便。业主的事务性管理工作较少,仅需 要一次招标。在工程中,业主责任较小,主要是提 出工程的总体要求(如工程的功能要求、设计标准、 材料标准的说明等),进行宏观控制,验收结果,一 般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。 • ② 承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统, 避免多头领导,降低管理费用;方便协调和控制, 减少大量重复的管理工作,减少花费,使得信息沟 通方便、快捷、不失真;有利于施工现场的管理, 减少中间检查、交接环节和手续,避免由此引起的 工程拖延,使工期(招投标和建设期)大大缩短。 3.2 工程项目的组织形式 38 • ③ 项目的责任体系完备。无论是设计与施工、与供 应之间的互相干扰,还是不同专业之间的干扰,都 由总承包商负责,业主不承担任何责任,所以争执 较少,索赔较少。全包工程对业主和总承包商都有 利,工程整体效益高。 • ④ 在全包工程中,业主必须加强对承包商的宏观控 制,选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包 商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量,而 且需要很强的设计能力、管理能力、供应能力,甚 至很强的项目策划能力和融资能力。在国际工程中 ,承包商所承接的工程项目大多数是采用全包形式 。 3.2 工程项目的组织形式 39 • (3)非代理型的CM承 包方式 • 非代理型的CM承包方 式,即CM/non- Agency方式。CM( Construction Management)承包方 式如图3.5所示。CM承 包商直接与业主签订合 同,接受整个工程施工 的委托,再与分包商、 供应商签订合同。可以 认为,它是一种工程承 包方式。图3.5 CM承包方式 3.2 工程项目的组织形式 40 • 3.2.2.1 工作队式项目组织 • (1)工作队式组织形式的应用 • 工作队式项目组织构成如图3.6所示,虚线内表示项 目组织,其人员与原部门脱离。该组织结构类型有 以下特征: • ① 项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构 (工作队),由项目经理指挥,独立性大。 • ② 项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离 领导与被领导的关系。原单位负责人负责业务指导 及考察,但不能随意干预其工作或调回人员。 • ③ 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤 销,所有人员仍回原所在部门和岗位。 3.2.2 3.2.2 工程项目组织的主要形式工程项目组织的主要形式 3.2 工程项目的组织形式 41 图3.6 工作队式组织形式 3.2 工程项目的组织形式 42 • (2)工作队式项目组织的优点 • ① 项目经理从职能部门聘用的一批专家,在项目管 理中协同工作,可以取长补短,有利于培养一专多 能的人才并充分发挥其作用。 • ② 各专业人才集中在现场办公,减少了扯皮和等待 时间,办事效率高,解决问题快。 • ③ 项目经理权力集中,运用权力的干扰少,决策及 时,指挥灵便。 • ④ 项目与企业的职能部门关系弱化,易于协调关系 ,减少了行政干预,使项目经理的工作易于开展。 • ⑤ 不打乱企业的原建制,传统的直线职能制组织仍 可保留。 3.2 工程项目的组织形式 43 • (3)工作队式项目组织的缺点 • ① 各类人员来自不同部门,具有不同的专业背景, 相互不熟悉,难免配合不力。 • ② 各类人员在同一时期所担负的管理任务可能有很 大的差别,因此很容易产生忙闲不均,导致人员浪 费。特别是稀缺专业人才,难以在企业内调剂使用 。 • ③ 职工长期离开原单位,即离开了自己熟悉的环境 和工作配合对象,容易影响其积极性的发挥,而且 环境变化容易产生临时观点和不满情绪。 • ④ 职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人 员分散,交流困难,也难以进行有效的培养、指导 ,削弱了职能部门的工作。 3.2 工程项目的组织形式 44 • (4)工作队式项目组织的运作 • 工作队式项目组织是按照对象原则组织的项目管理 机构,可独立地完成任务,相当于一个“实体”。这种 项目组织形式适用于大型项目、工期要求紧迫的项 目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此,它 要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组 织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 3.2 工程项目的组织形式 45 • 3.2.2.2 部门控制式项目组织 • (1)部门控制式组织形式的应用 • 部门控制式组织结构形式是按职能原则建立的项目 组织,它并不打乱企业现行的建制,把项目委托给 企业某一专业部门或委托给某一施工队,由被委托 的部门(施工队)领导,在本单位组织人员负责实施项 目组织,项目终止后恢复原职。图3.7是这种组织形 式的示意图。 3.2 工程项目的组织形式 46 图3.7 部门控制式项目组织机构示意图 3.2 工程项目的组织形式 47 • (2)部门控制式项目组织的优点 • ① 相互熟悉的人员组合办熟悉的事,人事关系容易 协调,人才作用发挥较充分; • ② 从接受任务到组织运转启动所需时间短; • ③ 职责明确,职能专一,关系简单; • ④ 项目经理无须专业训练便容易进入状态。 3.2 工程项目的组织形式 48 • (3)部门控制式项目组织的缺点 • ① 不能适应大型项目管理的需要; • ② 不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行 调整; • ③ 不利于精简机构。 • (4)部门控制式项目组织的运作 • 这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较 强、不需涉及众多部门配合的施工项目。 • 【案例3.1】部门控制式组织结构。 • 中建一局在国贸工程项目的部门控制式组织结构如 图3.8所示。 3.2 工程项目的组织形式 49 图3.8 国贸工程项目的部门控制式组织结构图 3.2 工程项目的组织形式 50 • 3.2.2.3 矩阵式项目组织 • (1)矩阵式组织形式的应用 • 矩阵式项目组织是结构形式呈矩阵状的组织,项目 管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导 ,受项目经理直接领导。如图3.9所示。 图3.9 矩阵式项目组织形式示意图 3.2 工程项目的组织形式 51 • 矩阵式项目组织形式特征有以下几点: • ① 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数 相同,多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。 • ② 把职能原则和对象原则结合起来,既发挥职能部 门的纵向优势,又发挥项目组织的横向优势。 • ③ 专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的 。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调 配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与 项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起, 为实现项目目标协同工作。 3.2 工程项目的组织形式 52 • ④ 矩阵中的每个成员或部门,接受原部门负责人和 项目经理的双重领导,但部门的控制力大于项目的 控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙 闲程度,在项目之间调配本部门人员。专业人员可 能同时为几个项目服务,特殊人才可充分发挥作用 ,大大提高人才利用率。 • ⑤ 项目经理对调配到本项目经理部的成员有控制和 使用权,当感到人力不足或某些成员不得力时,可 以要求职能部门给予解决。 • ⑥ 项目经理部的工作有多个职能部门支持,项目经 理没有人员包袱,但要求在水平方向和垂直方向有 良好的信息沟通及良好的协调配合,对整个企业组 织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较 高的要求。 3.2 工程项目的组织形式 53 • (2)矩阵式项目组织的优点 • ① 它兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优 点,解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛 盾的状况,把职能原则与对象原则融为一体,求得 了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性 。 • ② 能够形成以项目任务为中心的管理,集中全部的 资源为各项目服务,项目目标能够得到保证,能够 迅速反映和满足顾客要求,对环境变化有比较好的 适应能力。 3.2 工程项目的组织形式 54 • ③ 由于各种资源统一管理,能达到最有效地、均衡 地、节约地、灵活地使用资源,特别是能最有效地 利用企业的职能部门人员和专门人才;能够形成全 企业统一指挥,协调管理,进而能保证项目和部门 工作的稳定性和效率。公司项目越多,虽然增加了 计划和平衡的难度,但上述这种效果越显著;另一 方面,又可保持项目间管理的连续性和稳定性。 • ④ 项目组织成员仍属于一个职能部门,不仅保证组 织和项目工作的稳定性,而且使得人们有机会在职 能部门中通过参加各种项目,获得专业上的发展和 丰富的实践经验。 3.2 工程项目的组织形式 55 • ⑤ 矩阵式组织结构富有弹性,有自我调节的功能, 能更好地适应动态管理和优化组合,适合时间和费 用压力大的多项目和大型项目的管理。例如,某个 项目结束时,仅影响专业部门的计划和资源分配, 而不影响整个组织结构。 • ⑥ 矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活 ,能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下, 充分发挥各专业部门的作用,保证有较短的协调、 信息和指令的途径。决策层—职能部门—项目实施 层之间的距离最小,沟通最快。 • ⑦ 组织上打破了传统的以权力为中心的思想,树立 了以任务为中心的思想。 3.2 工程项目的组织形式 56 • (3)矩阵式项目组织的缺点 • ① 由于人员来自职能部门,且仍受职能部门控制, 故凝聚在项目上的力量减弱,往往使项目组织的作 用发挥受到影响。 • ② 管理人员如果身兼多职地管理多个项目,难以确 定管理项目的优先顺序,有时难免顾此失彼。 • ③ 双重领导。 • ④ 矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领 导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道 的畅通等均有较高要求,因此要精干组织,分层授 权,疏通渠道,理顺关系。 3.2 工程项目的组织形式 57 • (4)矩阵式项目组织的运作 • ① 适用于同时承担多个项目管理工程的企业。在这 种情况下,各项目对专业技术人才和管理人员的需 求数量较大,采用矩阵式组织可以充分利用有限的 人才对多个项目进行管理,特别有利于发挥优秀人 才的作用。 • ② 适用于大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施 工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施,在 不同阶段,对不同人员有不同数量和不同搭配的需 求。显然,部门控制式组织难以满足这种项目要求 ;工作队式组织又因人员固定而难以调配,人员使 用固化,不能满足多个项目管理的人才需求。 3.2 工程项目的组织形式 58 • 3.2.2.4 事业部制项目组织 • (1)事业部制组织形式的应用 • 事业部制组织是在企业内作为派往项目的管理班子 ,对企业外具有独立的法人资格的项目管理组织, 如图3.10所示。 图3.10 某企业建立的 事业部制组织结构 3.2 工程项目的组织形式 59 • ① 其特征是企业成立事业部,事业部对企业来说是 职能部门,对企业外有相对独立的经营权,可以是 一个独立单位。事业部可以按地区设置,也可以按 工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环 境变化,提高企业的应变能力,调动部门积极性。 当企业向大型化、智能化发展时,事业部制组织是 一种很受欢迎的选择,既可以加强经营战略管理, 又可以加强项目管理。 • ② 事业部下设置项目经理部,项目经理由事业部选 派,一般对事业部负责,有的可以直接对业主负责 ,是根据其授权程度决定的。 3.2 工程项目的组织形式 60 • (2)事业部制项目组织的优点 • 事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能,扩 大企业的经营业务,便于开拓企业的业务领域,还 有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 • (3)事业部制项目组织的缺点 • 按事业部制建立项目组织,企业对项目经理部的约 束力减弱,协调指导的机会减少,故有时会造成企 业结构松散。所以,必须加强事业部的制度约束, 并加大企业的综合协调能力。 3.2 工程项目的组织形式 61 • (4)事业部制项目组织的运作 • 事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承 包,特别适用于远离公司本部的工程承包。需要注 意的是,一个地区只有一个项目,没有后续工程时 ,不宜设立地区事业部,也即它适用于在一个地区 内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量的 情况。在此情况下,事业部与地区市场同寿命,地 区没有项目时,该事业部应予撤销。 • 【案例3.2】事业部制组织结构。 • 上海建工集团事业部制组织结构如图3.11所示。 3.2 工程项目的组织形式 62 图3.11 事业部制组织结构图 3.2 工程项目的组织形式 63 • 工程项目组织形式的选择一般说来,应按下列情况 具体分析: • (1)项目自身的情况,如规模、难度、复杂程度、 项目结构状况、子项目数量和特征。 • (2)上层系统组织状况,同时进行的项目数量,及 其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很 多时,必须采用矩阵式的组织形式。 • (3)应采用高效率、低成本的项目组织形式,能使 各方面有效地沟通,各方面责权利关系明确,能进 行有效的项目管理。 3.2.3 3.2.3 工程项目组织形式的选择工程项目组织形式的选择 3.2 工程项目的组织形式 64 • (4)决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存 在复杂的关系,而其中最重要的是指令权的分配, 不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此,企 业和项目管理者都应有清醒的认识,并在组织设置 及管理系统设计时贯彻这个精神。 • (5)不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶 段,即项目组织在项目期间不断改变。项目早期仅 为一个小型的研究组织,可能为工作队式项目组织 ;进入设计阶段可能采用部门控制式组织,或由一 个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判;在施 工阶段,为一个生产管理为主的组织,对一个大项 目可能是矩阵式的项目组织;在交工阶段,需要各 层次参与,再次产生集中的必要,通常仍回到部门 控制式组织。 3.2 工程项目的组织形式 65 • 一般情况下,工程项目组织形式的选择为: • (1)大型综合企业的人员素质好,管理基础强,业 务综合性强,可以承担大型任务,宜采用矩阵式、 工作队式、事业部制的项目组织形式。 • (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目, 应采用部门控制式项目组织。 • (3)同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形 式,如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用, 将工作队式与事业部制项目组织结合使用等,但不 能同时采用矩阵式与工作队式项目组织,以免造成 管理渠道和管理秩序的混乱。表3.1可供选择项目组 织形式时参考。 3.2 工程项目的组织形式 66 表3.1 选择项目组织形式参考因素 3.2 工程项目的组织形式 67 • 项目经理部是项目管理的工作班子,置于项目经理 的领导之下。 • (1)项目经理部在项目经理领导下,作为工程项目 的一次性管理组织机构,负责项目从开工到竣工的 生产经营管理,是企业在项目上的管理层,同时对 作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的 工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。 • (2)项目经理部是项目经理的办事机构,为项目经 理决策提供信息依据,当好参谋,同时又要执行项 目经理的决策、意图,对项目经理全面负责。 3.3 项目经理部 3.3.1 3.3.1 项目经理部的作用项目经理部的作用 3.3 项目经理部 68 • (3)项目经理部是一个组织团体,其作用包括: ① 完成企业所赋予的基本任务,即项目管理和专业 管理任务等。 ② 凝聚管理人员的力量,调动其积极性。 ③ 促进管理人员的合作,树立为事业的献身精神。 ④ 协调部门之间、管理人员之间的关系,发挥每个 人的作用,为共同目标进行工作。 ⑤ 影响和改变管理人员的观念和行为,使个人的思 想、行为变为组织文化的积极因素。 ⑥ 贯彻组织责任制度,搞好管理;沟通部门之间, 项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之 间的信息。 3.3 项目经理部 69 • (4)项目经理部是代表企业履行工程合同的主体, 是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理 实体;通过履行主体与管理实体地位的体现,使每 个项目经理部成为市场竞争的主体成员。 3.3 项目经理部 70 • 建立项目经理部应遵循以下基本原则: • (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。 • (2)要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经 理部。 • (3)项目经理部
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本文标题:《工程项目管理(第二版)》3工程项目组织
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