• / 79
  • 下载费用:8 金币  

班组建设与班组长胜任素质能力培训

关 键 词:
班组建设与班组长胜任素质能力 班组建设与班组长培训 班组长胜任素质能力 班组建设培训 班组建设与班组长胜任力 班组长胜任力
资源描述:
卓越班组建设与班组长胜任 素质能力高级培训班 讲师:陈鹏 课程安排 l班组长角色认知 l班组长应有的改善与创新观念 l班组日常作业管理 l生产现场6S管理 l现场目视管理与看板管理 l现场红牌作战与定置管理 l现场3M管理与均衡生产管理 l生产现场计划与目标管理 模块一 班组长 角色认知 我是谁??? 领导者的要求 l领导者首先是 l领导者一定是 l领导者必须是 l领导者只能是 l领导者应当是 基本的工作认识 正确的理念 正确的认识 态度决定一切 班组长必备的五个条件 专业的知识 教导的技能 职责的知识 改善的技能 领导的技能 两种知识 三种技能 班组长的能力 l组织能力 l交流、交际能 力 l倾听的能力 l幽默的能力 l激励的能力 l控制情绪的能 力 l自我约束的能 力 l经营理念 l管理理念 l人生信条 一定具备的一定具备的 长期存在的长期存在的 l目标管理能力 l问题解决能力 l指导员工的能力 l培养能力 必须要有的必须要有的 模块二 改善与创新 观念 改 善 的 误 区 6s改善、IE改善 现场基础改善 改 善 的 承 诺 ! 1、改善的认识 改善的影响 现场改善的三化原则 特点: 1、代表最好、最容易、最安全的工作; 2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法; 3、提供了一个衡量绩效的方法; 4、提供维护和改善的基础; 5、作为目标及训练的目的; 6、建立核查或论断的基础。 ⑴ 专业化 ⑵简单化 (3)标准化 减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额 2、浪费的认识 创造价值和消除浪费 工人作业的实际内容: 1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费 常见现场的三大浪费: 1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费 现场的七大浪费: 1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费 7、不良的浪费(8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费) 3、效率的认识 1、假效率与真效率 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 例:市场需求100件/天 2. 要动则动,要停则停 3. 个别效率与整体效率 00125%奖金标准产量奖金奖 金 效 率 达成率 能 力 项 目 个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格 80%80%125%100% 80件/H80件/H125件/H100件/H 工序4工序3工序2工序1 能力需求:100件/H 例 通过降库存暴露问题 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 废料在制品散漫 4、库存的认识 环境变了——观念也应该更新 模块三 班组日常 作业管理 认识管理 彼德·德鲁克《未来的管理》 管理要与时俱进 制造业发展的趋势 现场管理的特点 影响 因素多 人员 频繁流动 业务 涉及面广 物料 大量流动 现场的信息管理的技巧 l建立管理看板 l建立资料库 l活用工作笔记 1 1 寻找规律 现场的物料管理 仓库 合适的量(不发生短缺) 合适的质(不发生问题) 相似货物实物写真 2 2 国 内 国 外 货物库存时间40-45天 资金流转情况1-2次 美国人在上海关于中国库存的调查 货物包装变形 安全库存目视化 先入先出 越少越好 14天 8-10次 (仓储警示) 案例 仓库三分管理法 仓库货物与物料管理 仓库货物ABC分类管理法 搬 运 l异常和跌落品的处理 l工具的使用 l堆放高度的限制 l防护用具的使用 l搬运器具的管理 3 3 生产现场的管理 有效的行为 方针: 三现三直 4 4 班组工作重点 l l 关键管理关键管理 l l 异常管理异常管理 善于发现异常 l影响后序工作的事务 l有牵连影响的跨部门工作 l影响指标指数的事务 l上司特别强调的方面 l员工、下属关注的工作 关键管理来源于二八法则 ----现场中的“关键少数” 模块四 现场6S管理 6S是什么? 对于干部是 的检验! 对于员工是 的检验! 1S整理 2S整顿 3S清扫 4S清洁 5S素养 6S安全 对于领导是 的检验! 我们今天缺什么? “如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子,他一 定会这样做;而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五 遍、四遍也可以,最后索性不擦了”,“中国人做事的 最大毛病是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点, 天长日久就成为落后的顽症”。 ——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》 l差别之一:民族性 l差别之二:定位 l差别之三:方法 中日推行6S的差别 6S推行的原则 l效率化 (便于工作) l人性化 (持久性、容易遵守) l柔性化 (美观、适应变化) 三要素和三定(四定) l定点: l定类: l定量: l定位 l定点: l定型: l定向: l场所: l方法: l标识: 画线秘笈 l定层次(主、辅、次道) l定颜色(简单、明确、统一) l定方法(配油漆、涂布技巧) 办公室整理整顿要项 l共独明确 l公私区分 l柜架管理(有名有家) l资料归位 l桌面状态 l抽屉定位 l张贴管理 l公告、文件管理 素养的10个侧重点 会议 休息 上下班 卫生 安全 基本要求: ①晨会 ②问候 ③着装 ④电话礼仪 晨会、晚会 着装、礼仪 设备维护 品质 作业方法 推行6S的技巧 l破冰行动 l寻宝活动 l透明化 l样板观摩 l红牌作战 l集体晨会 l创意改善 l命名活动 l目视管理 l看板管理 l吉尼斯记录 l6S月(专项活动) l领导亮点、暗点观摩 l6S图片巡展(定点摄影) l报告、表彰制度 l学习、培训、观摩 l考核评比(评分+信号) 创意改善 改善前 改善后 随着6S活动深入,职工的心态逐渐发生变化: 从“环境不好不关我事” “自己的环境自己维护” 从“只看硬件、只比条件” “不比硬件、只比管 理” 从“习惯工作在脏乱的环境” “动手改善身边的环境 ” 从不理解到理解,从要我做从不理解到理解,从要我做 到我要做到我要做………… 模块五 现场目视管理 与看板管理 目视化控制 前方1公里急转 弯,请慢速行驶, 方向盘向右转 全面可视化管理 目视管理的水准 3个要点 l无论谁都能判断好坏(或异常与否) l能迅速判断,精度高. l判断结果不因人而异. ￿高级水准:管理方法(异常处置等)都列明 初级水准:显示当前状况,使用一种所有工人都能 容易理解的形式 中级水准:谁都能判断良否 (管理范围) 3种水准 目视管理的常用工具目视管理的常用工具 ①红 牌(红牌作战) ②看 板(看板管理) ③信号灯 ④作业流程图: ⑤反面教材 A B C D E (反面教材架) (过程、要点明确化 ) ⑥提醒板 · ○无异常 · △要注意 · ×发生异常 ⑦警示线 (仓储警示) ⑧区域线: ⑨生产管理表 时间目标实绩差异原因备注 看板管理 ——目视化管理的工具之一 自己动手做看板 l主题鲜明 l整体横平竖直,局部造型可奇 l上下浇花,注意留白 模块六 现场红牌作战 与定置管理 红牌作战要点 l频率 l对事不对人(改善的活动) l理直气壮 l象魔鬼一样严厉 l注意方法(高度、移动、准确) l及时跟近、确认、回收 红牌的形式红牌的形式 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学 地分析研究,使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法, 定置管理定置管理 进行工艺研究 对人、物结合 的状态分析 开展对信息流 的分析 定置管理设计 定置实施 定置检查与考核 1.对现场进行调查,详细记录现行方法 2.分析记录的事实,寻找存在的问题 3.拟定改进方案 人与物的结合有两种形式,即直接结合和间接结合。 将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态: 定置管理通过相应的设计、改进和控制,消除C状态,改进B 状态,使之都成为A状态,并长期保持下去。 定置实施必须做到:有图必有物,有物必有区,有区必挂牌, 有牌必分类;按图定置,按类存放,帐(图)物一致。 定置管理及定置实施定置管理及定置实施 模块七 现场3M管理 与均衡生产 现场人员标准化管理 通过标准化获得稳定发展 标准作业非标准作业 线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责 对“水蜘蛛”来说 是标准作业 全体标准作业生产安定化 1 标准作业与非标准作业 为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合,以有效的达成 生产目标而设立的标准化文件 ⑴ 确认 ⑵清晰明了 (3)异常管理 作业方法 作业指导书 建立并应用生产工序标准化 One Point Lesson 所用地方: 1、工作当中、改善当中或者知识的部分的关键点 2、以前经常发现问题的点 3、改善的重点 它是一个很好的标准化工具,但不是标准书 目的是短时间提升作业人员的技能 多 工 序 操 作 单单工序操作多工序操作 适合大批量生产产多品种小批量生产产 特点 一人一岗岗、专业专业 操作一人多岗岗、多技能操作 人员员作业业适应应性差人员员作业业适应应性强 生产产及人员难调员难调 整生产产及人员员容易调调整 操作者易失去积积极性能发挥团队发挥团队 效应应 有时时能达到省人化目的能达到少人化目的 如何实现多工序操作 1、U型布局 2、消除离岛式布局 3、专用小型设备 4、设备离人化 5、走动作业 6、多能工培养 对客户消耗效率的认识 3 多技能员工 2 少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场 需要的产品数量。 一人多机 可动率设备可以有效运转 (有效产出)的时间 运转率(利用率)设备必要的有 效运转(有效产出)时间 可动率越高越好,理想为100% 1 设备的有效运转率管理 设备的管理 2 设备综合效率 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运 转时间 (1)故障 (2)准备、调整 (3)空转、间歇 (4)速度低 (5)工序不良 (6)启动利用率 停止损失 性能损失 不良损失 设备的6大损失 作业时间 计划歇停 、 管理损失 自己的设备自己守护(自主保全) 成为优秀的设备操作人员 具体设备基本条件的活动:擦、拧紧、加油 遵守设备使用条件:日常保全 处理恢复能力 维护管理能力 发现异常能力 调节设备能力 习惯化 人机 实现——事故为零、不良为零、故障为零、损失为零 Total Productive Maintenance 3 全面生产维护 产品品质变异的来源: 1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素 防止品质变异的关键要素: 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7 、完善的机器保养制度 品质的安定 员工质量意识的再造 六个三: 1、三全 2、三自一控 3、三检 4、三按 5、三不 6、三不放过 作业分离内外 变 作业为 作业内外 缩短 外作业 缩短 内作业 1 快 速 切 换 改 善 着 眼 点 优化各个操作 现场工作方法的应用 2 快速切换的实施法则 两人平行作业 手可动脚勿动 使用道具不用工具 尽量不用螺栓 不要取下螺栓 基准不要变动 事前充分准备 快速 切换 7 法则 SMED 1流线化生产 流线化生产的目的 (1). 减少生产活动的万恶之源--库存 (2). 冲洗在制品 (3). 制程时间缩短 (4). 生产力提升 未开发的河流 开发的河流 均衡生产管理 1 23 4 1234 空手浪费 Input Output InputOutput 2 34 5 InputOutput 16 生产线U形化 实现一笔画的生产布置 一笔画 从提高整体效率的目的出发,将 前后关联的生产线集中布置。 1 由水平布置改为垂直布置 A B C A B C A B C A B C A B C AAAAA BB CCC 141312 11 10 7 1 2 3 4 8 56 9 材料 成品 2 采用U字型生产线 3 将长屋型 改为 大通铺式 大 通 铺 式 布 置 4 整体上呈 一笔画布置 一 笔 画 布 置 2平衡生产线 模块八 生产现场 计划与目标管理 生产计划安排原则 Ø交货期先后原则,交货时间越急,安排越靠前 Ø客户分类原则,重点客户订单应优先安排 Ø产能平衡的原则 Ø工艺流程的原则 l注:日程安排要通盘考虑生产各环节,某一个环节不当,都会 影响出货进度 必要时需采用科学计 算方法 客户户 品名 货货号 日期 項目 周一周二周三周四周五周六备备注 --B119 計畫 2000 2000 2000 4000 2000 6000 實際 1800 1800 2000 3800 2100 5900 --N03 計畫 3000 3000 3000 6000 3000 9000 實際 货货号机号 時段 項目 7:30- 8:30 9:30- 10:30 10:30- 11:30 11:30- 12:30 13:30- 14:30 14:30- 15:30 15:30- 16:30 16:30- 17:30 ***A03 計畫 200 200 200 400 200 600 200 800 200 1000 200 1200 200 1400 200 1600 實際 180 180 190 370 200 570 210 780 210 990 220 1210 设备编号: 操作者: 日期: 部门: 日期: 生产进度随时掌控 哈佛的调查 l哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影 响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境 等条件都差不多的年轻人,调查结果如下: 目标设定与实施能力 结果: 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标 有较模糊目标 无目标 3% 60% 27% 二十五年后:二十五年后: 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他 们都朝着同一个方向不懈地努力,现在,他们 几乎都成了社会备界的顶尖成功人士,他们中 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是 ,那些短期目标不断被达成,生活状态稳步上 升,成为各行各业的不可或缺的专业人士。如 医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面,他们能安稳 地生活与工作,但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层,他们的生活都 过得很不如意,常常失业。靠社会救济,并 且常常都在抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界 10% 这个结果令人深思,各位是否觉得目标很重要? 目标管理的好处 l统一目标,劲往一处使 l在各自层面上工作 l激发主动性 l利于抓住重点 l提供有效的考核依据 目标管理的难点 l目标变来变去 l讨价还价 l目标达不成共识 l目标难以量化 l下属不主动 特征之一:与高层一致 特征之二:目标设立的(SMART)原则 n具体明确的(Specific) n可衡量的(Measurable) n可接受的或可以达到的(Attainable) n现实可行的或相关的(Relevant) n以时间为基础的(Time-based) 特征之三:具有挑战性 好目标设立的特征 目标设立--因职位而异 目标的设立视部门和对象的不同而不同 高层主管:公司目标分摊 中基层部门主管:工作目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员:工作目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员:工作目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员:工作目标=工作量+准确性 祝 您成功! 感恩的心感恩的心 有你!有你!
展开阅读全文
  麦档网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:班组建设与班组长胜任素质能力培训
链接地址:https://www.maidoc.com/p-15475506.html

当前资源信息

我****

编号: 20180818145019156356

类型: 共享资源

格式: PPT

大小: 3.40MB

上传时间: 2019-10-09

关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

[email protected] 2018-2020 maidoc.com版权所有  文库上传用户QQ群:3303921 

麦档网为“文档C2C模式”,即用户上传的文档所得金币直接给(下载)用户,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的金币归上传人(含作者)所有。
备案号:蜀ICP备17040478号-3  
川公网安备:51019002001290号 

本站提供办公文档学习资料考试资料文档下载


收起
展开