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宝洁分销商策略

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宝洁:分销商策略 w宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了 解功夫,体贴入微的消费者需求的把握,新技 术和新方法的大量使用,构思独特的广告之术 ,高效快速的销售执行,大量准确的消费者沟 通,审慎的产品推广计划,以及周到的售后服 务;当然更包括企业的准确的目标,全员共识 的战略,先进的企业文化,核心价值观,以及 宝洁独到的选拔和激励人才的方法。 w宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部 ,全国共分为四个销售区域,即华南,以广州 为区域中心;华北,以北京为区域中心;华东 ,以上海为区域中心;西部,以成都为区域中 心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心 (Regional Distribution Center),并有相应 的后勤,财务,人力资源和营销行政人员。销 售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理 但任,1997年宝洁中国有限公司加快了本地化 进程,于是这些区域的领导有于九十年代初加 入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任 w北方区经理崔广福先生,系北京大学国际政治 系毕业,是宝洁公司最早于大学招聘的管理培 训生之一,他本人由于在宝洁公司但任分销商 生意系统(Distributor Business System)的 项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升,这 个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助 分销商建立的管理进销存的系统,为提升中国 分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳 ,这也是整个分销商管理系统的数据库基础, 以后的分销商一体化系统(Integrated Distribution System)和高效分销商补货系统 (Efficient Distributor Replenishment)都以此 系统为基础。 w华南区销售经理魏炜先生在华南理工大 学管理系毕业后,和崔广福先生同年加 入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包 装的改革项目,即由原来的纸箱包装改 为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中 国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上 所有的洗衣粉塑料袋为包装,这大大节 省了包装,储存和运输的成本,大大提 升了产品的竞争优势。 w在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公 司的分销商,这些分销商大多设在地级城市里 ,如青岛,武汉,哈尔滨等。根据宝洁公司生 意规模的大小和分销商的资源,有的城市同时 有两个或更多分销商。所谓分销商,他与传统 意义上的经销商和批发商不同,他除了需要承 担销售和回款等传统职能外,还需要承担分销 的职能,即将产品尽可能广的卖到区域内可以 接触到目标消费者的地方,使消费者便于购买 到该产品,这些渠道常常是零售终端,批发市 场,夫妻店也包括一些特殊渠道,如企业客户 ,酒吧和洗浴中心,美容美发店等。在宝洁公 司1998至1999的财政年度的80亿的销售里, 分销商承担了80%多的份额。 w w在1999年,宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面 ,联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功,同时 舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额;洗衣 粉方面,雕牌,巧手,奇强,以及奥妙等大量攻城掠地 ,使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大 量的市场份额;纸品方面,护舒宝品牌面临安尔乐,娇 爽,舒而美的竞争而节节败退;舒肤佳生意发展缓慢。 同时,单纯的分销商渠道也面临挑战,一方面,国际连 锁超市大举进入中国,其运作常常需要越过分销商与制 造商直接做生意,而部分分销商也难以承担为其提供销 售服务的功能;另一方面,大量的分销商存在,他们的 覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,分销商利润下 降甚至负利润,分销商自身的发展战略短识,生意规模 较小等,迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 w宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整:首先,取 消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),全面负责 客户生意的发展及服务工作;接着打破四个大区的运作 组织结构,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道 和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来,将批发渠道并 入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。这种按照渠道 建立的销售组织,可以使渠道员工集中精力研究该渠道 的运作,成为顾问型行销专家,同时可以更好地解决对 越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也 相应发生改变,宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的 概念。全国的分销商数目大大减少,由原来的300多个 减少到100多个,减少一半。现存分销商的覆盖区域大 大增加,有的客户甚至覆盖了整个省,如陕西百隆,山 西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准 备。 w w分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组 成部分为宝洁公司中国生意的发展作出 了巨大贡献,而且大多现有分销商已经 成为宝洁公司生意的战略合作伙伴,他 们与宝洁公司风雨与共,同舟共济,始 终和宝洁公司站在一起。 w分销商渠道发展历程 宝洁公司在1988年在广州成 立了广州宝洁有限公司,这是宝洁公司在中国的第一家 合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。 广州肥皂厂有自己的品牌,客户网络以及管理人员,这 些是宝洁公司希望借助的,而和记黄埔集团主要帮助解 决与中国政府的沟通,帮助解决相关贸易和金融问题。 因此,宝洁公司在最初的五年时间里,即1993年以前, 他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客 户,而这些商业客户基本都是国营的百货批发站,供销 社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制 中,建立了层层的商业辐射网络,自省级站,市级站, 县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公 司最初的业务发展,海飞丝,飘柔的成功推广,就有这 个网络的卓越贡献。 w w1993年,各地的销售经理们发动了一场寻找分 销商的竞赛活动,很多区域里,甚至设立了分 销商拓展的冠军,这样全国一下子出现了数目 众多的分销商,有的城市里甚至同时有四五家 分销商。这些分销商有国营商业企业,有集体 商业企业,也有已经下海几年的个体户甚至没 有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用 期(Screen Period),一般是一年,期满合格 就可以成为正式的分销商。有了分销商后,首 先需要给每个分销商划定分销区域,招聘分销 商的销售代表,按照商店的类型及商店所在区 域分配给相应的销售代表。在这期间,中国几 乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。 w为了使分销率达到80%和确保新产品的 推广成功,以及提高分销商管理人员和 销售代表的管理和销售技巧,在此期间 宝洁公司为他们提供了大量培训。同时 ,为推动生意发展和便于销售经理计划 和控制生意,宝洁公司推出了分销商基 金(Distributor Business Funding)。 w随着宝洁公司生意的迅猛发展,各个分销商的 生意也得到了极大发展,有的分销商可以销售 几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手 工管理,开票有调拨员,库存有仓管员,出货 有销售代表,应收帐款有财务人员。但生意的 发展使许多分销商不得不增加大量此类人员, 以及准备大量相应票据等,大大提高了运营费 用,而且信息严重滞后。为解决这个问题,宝 洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的 分销商生意管理系统(DBS)以及后来的自动 订单生成,电子订单以及和宝洁沟通货品有无 的高效分销商补货系统(EDR)。为了提供给 分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体 化运作系统(IDS)。 w分销商数目庞大,有300多家,竞争激烈,窜货严重,分销商生 意规模小,利润极低;连锁零售终端大量出现,他们要求和宝洁 公司直接合作;销售经理们需要应对各个方面的挑战,他们要负 责众多品牌的推广,各个渠道的管理,销售代表的管理,和分销 商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。于是 ,宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销 商渠道做为重要的渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零 售商店和大卖场做生意,分销商主要承担批发市场,农村市场和 中小零售店的覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势,帮 助他们获取更高的销量和利润,宝洁公司减少了分销商的数目, 提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分 销商扩大覆盖区域,开办分公司;给分销商配备卡车,开始了车 载式销售,给每个业务员配备了掌上电脑,进行移动销售;为分 销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费(Coverage Service Funding)等,这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战 略伙伴关系,更使分销商的销量和利润得到了提高。 w w在宝洁公司分销商渠道中,销售代表有着非常重要的 作用。他们任劳任怨,积极主动,有着极强的团队合 作精神。每一个品牌分销率的提高,每一个新产品的推 广,每一笔销售和回款,每一个鲜活生动的卖场陈 列 ,都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商 原来的优秀员工,有的是外聘的员工,他们一旦被录 用后由一个逐渐发展的过程,从食杂店的分销工作开 始,然后到批发市场的销售,零售商店的销售一直到 销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司 的客户经理,或成为其他外企的销售经理,也有一些 人成为分销商的管理层。这些销售代表的发展离不开 宝洁公司的知识和技能的培训。这些培训分为以下两 个方面 w1,课堂培训 w 主要是提供宝洁公司专为分销商销售代 表设计的培训内容,是传授关于宝洁公司, 产品,工作内容,销售等方面的知识。这些 培训课程令人印象深刻的有:沟通技巧,处理 反对意见,拜访的基本步骤,怎样发现 商店 的生意机会,怎样概述生意背景,怎样阐述你 的产品和服务的好处,怎样助销,说服性销 售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识 储备,许多销售代表都说这些知识对他们终 身有用。 w w2,销售现场培训 w 有了知识并不一定会熟练应用,还需要 将它转化为自己的技能。因此,宝洁公司更加 重视他们在实践的使用,并且强调培训的主 要执行者是客户经理。客户经理经常需要按 照培训计划和销售代表一起工作,在工作中要 仔细观察销售代表的表现,每一次拜访结束 后,要总结销 售代表的得失,当天工作结束 后要有工作总结,要指出销售代表需要提高的 方面。这种培训要有很好的计划性,并且有持 续不断地进行。只有不断的实践,实践,实 践,这些才会成为熟练的技能。 w w宝洁公司关注员工的培训,技能的提高,并投 入大量资源,为公司发展储备了优秀的销售 人才,也为中国快速消费品行业培养了最早的 一批销售人员, 称宝洁公司为消费品市场的 黄埔军校毫不为过。 w 除了对销售代表的培训和发展外,宝洁 公司还重视对分销商管理人员的培训,经常 会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识 的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统 ,宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训 ,使他们能够熟练掌握相关知识。 w分销销商管理层层的沟通 在培训的同时,宝 洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一 方面,分销商管理层决定分销商的目标,策 略和资源,而往往他们又经营着除宝洁以外 的其他公司的产品;另一方面,宝洁公司也需 要让分销商了解自己的目标,策略以及产品 和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客 户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密 的沟通,这些沟通可以说服分销商改变他们 不利于双方共赢的决定,达成共识。这里是我 曾经使用的一些非常有用的沟通内容: wOGSM主要目的是在一年或更长时间 上 的关于目标,目的,战略和执行方面的 沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销 商和制造商是两个独立的经济实 体,因 此销售人员常常感到与分销商之间存在 太多的分歧,使制造商的销售政策难于 执行;他们也会感到分销商的执行人员 如部门经 理不配合自己的工作,难于达 成公司的销售目标等等。但如果在 OGSM上达成一致,这些困难会大大减 少。 w wOGSM的沟通一般是在每年财政年度结 束的时候。常常需要安排在一个比较安 静的地方,如专门 的会议室,咖啡厅等 。参与的人员常常包括分销商的总经 理 ,负责 运作的副总经 理,财务总监 , 储运负责 人,人事经理和负责 宝洁生意 的分公司经理。沟通的内容是了解这个 分销商未来的目标,包括总体目标和对 宝洁生意的目标,达成目标的策略和具 体的行动计 划以及负责 人和行动的时间 。了解清楚后要在主要方面达成一致。 w 生意回顾顾 w 和分销商经常回顾生意是宝洁公司 寻求和分销商共同发展生意的另外一个 重要途径。生意回顾一定是全方位的, 而且要每月,每季度,每年回顾。主要 目的是找到生意发展的机会和障碍,以 重新规划和计划,取得突破。每月生意 应重点和分销商分公司经理回顾,每季 度和每年要和管理层回顾,以取得支持 。生意回顾的内容应重点在目标达成, 主要成绩和主要障碍方面回顾 w ROI分析 w ROI即投资回报率。为什么要进行投资回 报率分析?因为产品在市场中的地位不同, 分销商的营业利润率也存在很大差别:领导 品牌利润率低,非领导品牌利润率要稍高。 但是,由于领导品牌的销售较快,资金回笼 也快,因此品牌的投资回报率是相差不大的, 基本是该行业的投资回报率。因此,ROI分析 可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣 。 w 总之,和分销商管理层保持经常和敞开 的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销 商的重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决 合作中的分歧,重要的是他可以防止分歧的出 现。 w w 分销销商基金(BDF) w 在与分销商合作中,公司的贸易政策经常是是不同的:有 的制造商喜欢在每笔订单时给 分销商返利,有的是年终统一返 利;有的根据回款给统一的返利,也有的是不同的产品规格给 不同的单品返利等等。这些奖励和支持政策常常是由分销商使 用,而分销商经常会把这种返利直接放到价格里,导致价格混 乱,而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在1999年前不采用 这样的贸易措施,他提供了一种称为分销商基金(BDF)的贸 易政策,即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分 销商的分销支持,由宝洁公司控制,根据宝洁公司和分销商协 商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用:分销 商销售代表的工资和差旅费,分销商的促销活动,分销商的交 际费用。宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该 笔费用。而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分 销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三种用途,宝洁 公司将根据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几个好处 : w w1,专款专用 主要用于帮助产品提高分 销水平; w 2,宝洁公司市场价格相对稳 定; w 3,便于客户经 理根据市场竞 争情 况和当地市场实际 情况制定有效的促销 活动; w 4,便于激励分销商对分销率的重 视; w 5,便于控制促销费 用预算,不会 出现超预算的情况。 w分销销商职职能转变转变 及覆盖服务费务费 (CSF) 随着零售终端在中国的迅速崛起,上海联华, 华联,农工商,等国内连锁企业发展迅速, 沃尔玛,家乐福,好又多,Pricemart等国际 连锁巨头的大量布点,迫使宝洁公司必须调 整渠道策略。1999年年末,宝洁公司按照渠道 架构销售组织。但是,分销商依然占据重要 地位,到目前为止,宝洁公司依然称分销商渠 道为核心生意渠道,占据宝洁公司50%以上的 销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公 司直接做生意,必然会导致现有分销商生意的 急剧萎缩,怎么办?宝洁公司提出了和分销 商发展战略伙伴关系的战略方针。 w但是,并不是所有的分销商乐意和宝洁 公司发展这种关系,1999年宝洁公司对 现有的分销商重新进行了识别 和定位, 从现有的300多家分销商中寻找出乐意 并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系 的100多家分销商重点发展,而与其他 的分销商中止了合作关系,当然宝洁公 司也付出了代价:当年应收帐款迅速上 升,呆死帐近亿元;生意也迅速下降, 下降30%多。但宝洁公司坚信做正确的 事情,他们相信这种改革一定会取得成 功。 w 接下来,宝洁公司需要考虑怎样尽快实 现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分 销商的区域的问题了。于是在2000年,我们 说服了分销商去异地开办分公司。这里充满 了乐趣和挑战,有的地方分销商不想去,需要 不断的沟通说服他们去;有的地方许多分销 商都想去,于是就竞标,选择实 力,经验和 运作水平高的公司去……此时,由于区域扩大 ,许多分销商的现金流出现问题 。怎么办? 增加它们的信用额度,给更长的信用期限, 一下子从7天延长到14天。风险如何控制?宝 洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押 或第三方担保。零售店都直供了,分销商做什 么?中小商店的覆盖,县城和农村的覆盖,去 做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意 w为了更好的帮助分销商执行这些职能, 宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销 商购买 200多辆依维柯,用于覆盖中型 商店,200多辆面包车用于覆盖小型零 售店,并配备PDA进行销售拜访。但如 此以来,分销商的运作费用也提高了, 如何解决?宝洁公司适时提供了一笔分 销覆盖服务费 (CSF),即从中小商店 的覆盖销量中拿出3%提供给分销商, 作为服务费 。大大提高了分销商的覆盖 利润 w宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能: w 首先,分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因 为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的 客户网络,他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货, 以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。 w 其次,分销商可以成为现代化的物流中心(Distribution Center),为制造商提供区域内的产品储运服务,可以获得储 存和运输的利润。 w 最后,分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供 管理咨询服务。可以提供人员培训的服务,中国存在大批批发 商的销售代表需要提高销售技能;批发商管理人员也需要这些 成熟的分销商的指导和经验的传授。同时,分销商也可以将自 己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至, 分销商还可以将产品选择,理货,促销等方面的经验提供给中 小的零售客户。 w w根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆 ,一种是依维柯1.5吨,一种是面包车0.5吨。配备车 辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的 数量来确定,一般来说,每120家中型商店配一辆依维 柯,每360家小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配2 -3名员工,其中1名司机兼理货员,其他为销售代表 ;每辆面包车配2名员工,一名是司机,另一名是销售 代表。每辆拜访车辆 要有固定的拜访路线,不可以随 便更改,这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天 拜访20家商店,每周要拜访一次区域内的所有商店; 每辆面包车每天拜访30家,区域内的商店每两周拜访 一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服, 乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和 城市的街道上,大大提高了工作效率,同时也在提高着 分销商和宝洁公司的公众形象。 w w宝洁公司还同时推出移动销 售系统。每位销售 代表都配备一台PDA,这种PDA具有几个方面 的功能:客户信息的储存,销售路线的设定, 车辆 中的每个产品规格的库存,商店及时订单 的记录 和打印,促销产 品内容,以及可以进行 销售结束后的与分销商系统的信息的沟通,补 货等。这种系统取消了原来的一切手工记录 , 既节省时间 ,又很准确。 w 随着电子技术的不断发展,这种移动销 售 系统也会更加先进。现在已经有可以借助 CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销 售系 统。它可以借助移动电话进 行销售记录 和即时 的与总公司的沟通,以提高补货 的准确性。这 些也是宝洁公司将会继续 投入的地方。 w为提高公司的竞争力,宝洁公司一直在供应 链管理(Supply Chain Management)方面投 入。作为供应链的重要的组成部分,分销商 管理系统的建立和发展是近年来的重点,相继 建立了DBS,EDI,IDS系统,帮助分销商建 立进销存管理系统,和宝洁公司及时补货 的 系统,以及及时了解宝洁公司促销和产品信 息并与宝洁公司互动的信息交换系统,功能 强大的报表生成系统以及上述的与下级客户 的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公 司的竞争能力,也真正体现了与分销商发展 战略伙伴关系的战略构想。 w wDBS系统,分销商生意管理系统,主要帮助分 销商管理其进销存,它包括进货,销售,库 存以及简单的应收账款管理等模块。该系统 可以呈现分销商按照区域,客户,以及不同 规格的销售记录,并提供现有不同规格的库 存,以及过往三个月,半年和一年的每个规格 的销售记录,从而为分销商制定正确的订单 提供了很好的数据基础。同时该系统也是所 有的电子商务系统的基础。要注意的是该系 统的数据一定要准确。 w wEDI系统,高效分销商补货系统,是基于DBS系统的 订单生成系统,其主要的功能是帮助分销商自动生成 建议订单 ,分销商可以根据该建议订单 和未来的促销 和销售计划作相应的调整,从而生成一张准确的订单 ,并同时将该订单 直接由系统传输给 宝洁公司,取消 了手工订单和传真订单,省时,省力,省钱。同时, 宝洁公司在这个系统里,还可以及时地告知公司产品 的配额,使分销商及时获得想要的规格。 w IDS系统,是分销商一体化系统,它以DBS和IDS 为基础,包括销售员管理,应收应付管理,销售报表 ,利润报表,覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品 和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上 传和下传,提供给相关销售代表准确信息。 w w宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域 网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称 和密码,可以自由浏览宝洁公司的相关信息 ,如新产品推广计划,促销计划,公司的重 大变化等等;他们还可以提供相关的信息和建 议给宝洁公司,帮助宝洁公司及时调整相关 政策和策略,获得市场上的竞争信息和来自客 户的需求,更好的满足客户的需要。 w 知识管理不只是一种理念,更是一种竞争 优势。宝洁公司已经走在了领先的地位,这 种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁 公司和她的分销商们走的更远。 w w在和分销商合作的多年来,宝洁公司一直也在 调整整个渠道的策略,从简单的购销关系到 重要的分销环节 到现在的战略伙伴关系。但 未来的分销商将是如何呢?这是整个业界在思 考的问题,不管是制造商还是分销商,他们 都在关注这个问题。 w首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少, 而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁 公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这 是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟 ,另一方面直供的零售客户越来越多。 w而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心(DC)方向发 展。随着零售业的发展,消费者会趋向于在环境好,信誉高, 产品价格低的商店购物,同时其日用消费品和食品等也会更加 倾向于在方便购买和便宜购买的场合,因此零售将会趋向于大 型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的,及购物 ,休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很强的 实力和销量的企业机构,他们往往会直接和制造商做生意,这 会导致其他众多的中小零售商店的倒闭,如此以来分销商也就 失去了他目前的覆盖中小零售店的功能,但是虽然零售的发展迫 使制造商要给他们直接供货,但任何制造商不可能也不会自己 建立这种遍布全国的物流分销中心(DC),那么谁会承担这种 功能?当然是分销商。事实是,宝洁公司目前已有很多分销商 建立了面向未来的物流中心,依靠信息技术和先进工具管理库 存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向, 但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理 水平的企业。 w w分销商还有其他的那些方向?另外一些分销商 将会建立自己的零售网络,他们或建立连锁 超市,或利用加盟的方式建立这种网络。这种 直接的对零售的控制将会帮助他们提高竞争水 平。 w 还有一种分销商将承担新产品的推广和分 销功能。任何一种产业,在不同的时段将会 出现很多中小的品牌,这种企业缺乏自己的分 销网络,那么拥有好的网络和丰富产品推广 经验的分销商将会成为他们的选择。我认识 的某分销商现在也在采取该种策略,他每年都 会引进十个新品牌,并和制造商制定针对目 标市场的营销策略和计划并有很强的实际操 作能力,常常会使几个品牌获得成功。 w w启示 w首先宝洁公司和分销商的合作是建立在 战略伙伴关系基础上的合作。 w其次,确定合作的战略后,宝洁公司一 直以来在帮助和关心分销商的发展。 w当然,宝洁公司也提供了满足市场需求 的产品和服务。 w还有一个重要的环节 是要建立强有力的 销售经理队伍,帮助制造商更好的与分 销商沟通
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