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生产培训-生产管理能力培训课件(PPT54页)

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生产管理能力培训 一、什么是生产? ¡它是一个单纯的环节吗? ¡它是一个系统工程吗? 思考:合格的家庭主妇=合格的生产厂长? 一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上我想 带几个同事回家吃饭可以吗?” 订货意向 妻子:“当然可以,来几个人,几点来,想吃什么菜?” 丈夫:“6个人,我们7点左右回来,准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、 凉菜、蛋花汤……。你看可吗?” 商务沟通 妻子:“没问题,我会准备好的。” 订单确认 妻子记录下需要做的菜单, 具体要准备的东西:鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……, 发现需要:1只鸭,5瓶酒,4个鸡蛋……, 炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋。 MPS计划MPS计划 BOM物料清单 BOM物料展开 共用物料 打开冰箱一看,只剩下2个鸡蛋。 来到自由市场,妻子:“请问鸡蛋怎么卖?” 小贩:“1个1元,半打5元,1打9.5元。” 妻子:“我只需要8个,但这次买1打。” 妻子:“这有一个坏的,换一个。” 查看库房 缺料 采购询价 经济批量采购 验收、退料、换料 回到家中,准备洗采、切菜、炒菜……, 厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲…… 工作中心 妻子发现拨鸭毛最费时间 瓶颈工序,关键工艺路线 用微波炉自己做烤鸭可能来不及 于是到楼下的餐厅里买现成的。 工艺线路 产品委外 产能不足 下午4点,接到儿子的电话:“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭, 你帮忙准备一下。” “好的,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,你愿意和他们一起吃 吗?” “菜你看着办吧,但一定要有番茄炒鸡蛋,我们不和大人一起吃,6 :30左右回来。” “好的,肯定让你们满意。” 紧急订单 不能并单处理 订单确定 “鸡蛋又不够了,打电话叫小贩送来。” 6:30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,急忙打电话询问:“我是 李太,怎么订的烤鸭还不送来?” “不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的。” 门铃响了。 “李太太,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” 紧急采购 采购委外单跟催 验收、入库、转应付账款 不行呀,女儿,今天妈已经需要准备两桌饭了,时间实在是来不及 ,真的非常抱歉,下次早点说,一定给你们准备好。” ………… 送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:“亲爱的,现在 咱们家请客的频率非常高,应该要买些厨房用品了 最好能再雇个小保姆 丈夫:“家里你做主,需要什么你就去办吧。” 妻子:“还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗 ?” 连人力资源系统也有缺口了 通过审核 最后就是应收货款的催要 设备采购 女儿 爸爸订单内容 妈妈准备 儿子 1 2 放弃3 重新评估 筹备 市场的变化 5、国际化 的竞争 1、多种少量 的订货方式 企业 2、产品单价 低,市场需求价 廉物美的产品 3、品质要求 提高与售后 服务的加强 4、交期缩短 小结:工厂(车间)管理的目标 ¡S: 安全 ¡Q:质量 ¡C:成本 ¡D:交期 二、安全 ¡人身安全:保障人的安全、健康、舒适 的工作 ¡财产安全:消除损坏设备,产品和一切 财产的危害因素,保证生产正常进行 安全之河 机械防护装置在位 穿戴适当安全设备 锁上并标记所有设备 经常性的安全检查 保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作 及时、彻底的调查 员工可完 成的任务 作为经理/主管,你控制着这些 行为。坚持改进 极少险生事故 无死亡事故 无损失工作时间的伤害 结果 高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务, 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。 为什么会发生事故? ¡不安全条件+不安全行为=事故 ¡小事故就是大事故的隐患 安全的三个基本概念 ¡现场的组织和纪律 ¡点检和维护 ¡程序的标准化 制造质量 ¡定义 指质量在生产过程中产生,因此可以预 防、发现缺陷, 以及采取措施防止缺陷再 发生的方法。 ¡意图 确保不传递缺陷。 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子: 如果让一个日本人每天擦6遍桌子,他们会一丝不苟 每天擦6遍,而我们中国的员工第一天擦6遍,第二天也 会擦6遍,第三天擦5遍,第四天4遍…… 张瑞敏曾说过:“工艺上的小差距往往显示民族素质 上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备,而质量却达不 到应有的水平;我们的产品产量能达世界第一,而我们 的价格只是人家的十几分之一,甚至几十分之一。 制造质量口号 接受 制造 传递 不要 缺陷 团队合作解决问题! 为什么缺陷不受欢迎? ¡缺陷需要纠正-纠正就是浪费 缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户 小结: 品质管理不是那一个部门或那一个人的责 任,而是公司所有成员的共同责任,需要 明白的是: 要从每一个小小的环节都要去考虑,综合 起来才能做好整个产品的品质,要懂得: 下一工序就是客户的道理。 1%不良的品质水准代表什麼意义? 99% 还是不够好 Ø 一加“波音747”共有450万个零件,要2万多家协作厂商来共 同完成,如果以1%不良算的话,就有4.5万个零件有问题。 Ø 而“阿波罗”登月号共有580万个零件,如果以1%不良算的话 ,就有5.8万个零件有问题,即使以目前最好的公司的质量水 平99.99966%(3.4PPM)也有6000个零件有问题,哪怕是一亿 分之一的不良都会造成致命的危害 Ø 100-1=99,100-1=0,攻亏一窥,1%的错误导致100%的失败。 Ø 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 Ø 我们生产工序上任何一个环节出问题,就会使我们全部的努力 白费。 Ø 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力, 99% 还是不够好。 品质没有折扣 这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间 的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改 善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说 这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的 总经理便去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为 ,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一 口回绝,因为品质没有折扣。 后来,军方要求改变了检查品质的方法。那 就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上 身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打,不符合标准就是 不符合标准,没有任何讨价还价的余地。你对品质上打 折扣,客户也会对你打折扣的!我们决不向不符合要求 的情形妥协,我们要极力预防错误的发生,而我们的顾 客也就不会得到不符合要求的产品或服务了,这就是“ 零缺陷” 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行! 影响制程品质的六因素: 1 人(Man); 2 机(Machine); 3 料(Material); 4 法(Method) ; 5 环(Environment); 6 测量(measure) 5M1E 管理从人开始 management 六因素—人: 1. 了解程序,掌握方法,并一丝不苟地执行; 2. 熟悉产品,理解产品; 3. 善于思考、总结和发现问题; 4. 主动学习专业知识,提高自身素质和能力; 六因素—机: 机就是设备。 1. 正确操作; 2. 日常维护; 3. 定期保养; 4. 及时维修; 六因素—料 v来料要确认(注意特采品); v标识要清楚; v放置要分区、分类、定量、定位; v摆放要整齐; v拿取要轻、缓; v防护不能少; 六因素—法 v规定的方法; v规定的动作; v切忌方便随意,凭经验; 思考: “法”不合理或错误时怎么办? 六因素—环境 v7S管理; v工作环境要求控制; 六因素—测量 v选用量具; v检查、确认量具; v正确操作量具; v定时保养量具; v合理保存量具; 发现量具失准或损坏应该怎么办? 作业活动中的品质控制规定 v做好生产准备; v确认来料(互检);(不接收不合格品) v做好首检;(不生产不合格品) v自检; v终检; ¡隔离 ¡标识 ¡报告:当异常发生时,必须 报告给你的主管。 发现不合格品怎么办? 不放行不合格品! 成本控制 ¡物料管理 ¡减少浪费 二、物料管理 1、领料与入库都要数清楚: 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量,无误后双方签 名。 2、先来先用不能乱: 按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使用,有以下优点: (1) 确保在保质期内使用; (2) 确定不良对策线索时需用; (3) 品质改善时需用; 3、材料去向要清楚: 不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由, 分流的数量要补回,否则生产计划就无法达成。 ※材料管理时需注意: 1、非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造 现场取得; 2、作《材料去向清单》,实施现场材料管理追踪; 3、当日不良当日清理; 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目; 5、制定相应奖惩制度,防止人为遗失、损毁材料; 6、改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生; 4、辅料管理要清楚: 缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接 影响着品质,它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意: (1)指定专职管理人员,负责申请、领取、保管、分发、统计等工作; (2)额定单位用量; (3)分门别类保管好; (4)定期统计台帐,寻找规律; (5)简化领取手序; (6)励行节约为本的原则; (7)完备报废手续; 5、不良品退回要确认: 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK,方可退回。 6、搬运方式要讲究: 搬运作业需要遵循以下一些基本原则: (1)机动性原则,既保持随时可以搬动的状态; (2)自动化原则; (3)避免等待和空搬的原则; (4)缩短移动途径的原则; 7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细。 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“挥”不得。 11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位。 13、算准在线库存量。 14、特殊材料,特别管理。 15、特采不慎是“自杀”。 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈不良情报。 减少浪费 ¡浪费是什么? 什么是浪费? ¡不能提高附加价值的事物---全部都是浪费 加 工・・・・・・・・加工浪费 检验・・・・・・・・制造不良浪费 搬运・・・・・・・・搬运浪费 生产过剩浪费 生产库存浪费 准备、后续始末・・・(计划准备、换模) 作业主要作业・・・・・・・・操作浪费 多余・・・・・・・・等待浪费 停滞・・・・・・・・ 工序 Ø 制作过多是罪恶 ―目标所指之处,就是彻底地排除浪费。所谓“厂家的利益存在于制作方法 之中”,也就是如何减少浪费的作业,力求降低原价的意思。 ☛浪费也有各种各样。为了推进降低工时活动,可以把浪费如下分类考虑。 ①制作过多的浪费 …在数个浪费之中,最不可以做的浪费。其他的 浪费可以给予改善,但是制作过多的浪费会覆盖 这一切,阻碍改善。 有余力的作业员或生产线,置之不管的话它必定会向前推进。这样一来 ,浪费就被掩盖掉了。亦即,制作过多会发生诸如作业员过多、材料、动 力费的副资材等被提前吃掉;作业员的薪金、半成品、产品的利息负担与 整理、整顿、仓库面积、零部件搬运费等不可估量的浪费。在低成长期, 制作过多是种罪恶。 ☛通常无论在哪个现场,最容易看到的就是工作的推进过头。本来 ,尽管是必须等待的时间却开始做了下一步的作业,结果是掩盖了 等待。这样反复下来,在生产线 的后面或中间就积压了库存。如果 再发生所谓移动此库存,或是认真摆放的“工作?”的话,浪费就越来 越难以识别。 把这种现象称作制作过多的浪费,在数个浪费之中,被认为是最不 可以做的浪费。 …是因为即便想做工作但却无法出手而发生的浪费。因为 这个浪费任何人看了都会明白,所以重要的是要制作能够 首先把其他的浪费先置换成这个浪费的机制。 ②等待的浪费 [改善前] A イ C ハ B ロ A C B 机械作业员 时间 手工作业 自动传送 A イ C ハ B ロ [改善后] 步行 机械作业员A 时间 ☛机械在自动进行加工时,只是单纯站立在机械旁的值班人员,是通过生产线作 业等待(产品)到来的等待的浪费。 通过推进一个人看管多台设备,多个工序可以排除等待的浪费。 托盘 (素材) 托盘 零部件 加工后的零部件 托盘(成品) 斜槽 成品 素材 斜槽 素材 成品 …是指因需要以外的搬运距离、或短暂的临时放置、倒装移 动而产生的浪费。零部件或产品无论如何搬运,附加价值 也不会提高。 ③搬运的浪费 [改善前][改善后] ④加工自身的浪费 …指因为工装夹具工具的不完备,导致加工不能顺利进 行,花费浪费的时间,或者使用钻床作业切削空气等。 ⑤库存的浪费…在零部件、在线品、半成品、成品(商品)等众多的工序 发生库存,因此发生诸如空间、租用土地、管理人员、倒装 、陈腐化等的二次浪费。 库存是象没有抵消的保险(安心费)的东西。不要增加 作为安心费的库存。 ⇒ 浪费被掩盖了。 寻找物品 寻找 步行 监视 倒装 ⑥动作的浪费 …在E中有所谓「动作经济的原则」的内容。是指超过需要的 大幅度的动作、拿取物品、思考等动作。 ☛是「工作」,还是「动作」,对产品的附加价值不起作用的人员或设备的动作 都是浪费。 ⑦制作不良的浪费 …是指如果各种条件恶化了,却没有任何意识,就会 制作不良产品。 对策的基本组合有以下几种做法 ①建立能够看见浪费的职场(彻底进行7S) ②规定标准作业,并让员工认真遵守 ③通过看板生产方式,限制超前生产 ④明示作业区域,预防超出作业范围 ⑤通过QCDM板进行目视管理 交期 ¡配合公司生产计划的安排,管制生产进度, 处理生产过程中的异常情况。 ¡1、订单处理 ¡2、产能负荷分析 ¡3、物料需求计划 ¡4、主排程作业 ¡5、生产进度控制 ¡6、生产绩效评估 思考: ¡比如,想泡壶茶喝。当时的情况是:开水没有;水壶要洗 ,茶壶茶杯要洗;火生了,茶叶也有了。怎么办? ¡办法甲:洗好水壶,灌上凉水,放在火上;在等待水开的 时间里,洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶;等水开了,泡茶喝。 ¡办法乙:先做好一些准备工作,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿 茶叶;一切就绪,灌水烧水;坐待水开了泡茶喝。 ¡办法丙:洗净水壶,灌上凉水,放在火上,坐待水开;水 开了之后,急急忙忙找茶叶,洗茶壶茶杯,泡茶喝。 洗开水壶(1分钟)洗茶壶(1分钟)洗茶杯(2分钟) 拿茶叶(1分钟)烧开水(15分钟)泡 茶 洗开水壶(1分钟)烧开水(15分钟)洗茶壶(1分钟) 洗茶杯(2分钟)拿茶叶(1分钟)泡 茶 甲 乙 丙 √ 衷心感谢大家的参与
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