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生产培训-精益生产之JIT生产方式概论(PPT 113页)

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生产培训-精益生产之JIT生产方式概论PPT 113页
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精益生产—之JIT生产方式 什么是精益生产 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所 占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的 生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精 益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过 程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是 在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境为终极目标 。但是我们同时也建议这位朋友要“磨刀不误砍柴工” ,一个有纪律的队伍应该是要打有准备之仗! 2 1:老板的烦恼:订单多却不赚钱,订单多却赔钱? 库存过多; 效率低下; 设备故障; 产品质量差; 安全事故; 管理混乱; . 一个老板的烦恼 3 –定义及内容 –个人态度如何形成 –团队态度的形成 –理念准则 企业文化是什么? 4 定义 企业成员共同信仰的价值及行为模式。即社会风气 、公司风气、企业形态、企业气质、企业精神的总称。 企业文化形成的三大部分: 1:理念性的价值:MI; 2:行为部分:BI; 3:视别系统部分:VI; 5 个人态度的形成 1:资讯的影响;(报纸,电视等等社会上的信息) 2:别人的影响;(近朱者赤,近墨者黑;物以类聚,人以群分) 3:经验的影响;(我原来是。。。,所以现在也应该。。。) 4:赏罚;(八字方针:奖勤、罚懒、扶正、压邪) 6 团队态度的形成 1:领导的正确引导; 2:心理的动态;(团队共通的想法) 3:学习;(学习成功团队的工作经验) 7 理念准则 • 企业的生存发展取决与企业建立一种怎么样的 文化理念,也就是遵循什么样的理念准则; • 企业文化不能当标语,一定要灌注深入到公司 的每一位员工的心理; • 规范是一种权威,规范也是一种精神; • 一定要注意对细节的把握,高层主管的重视程 度是每项活动能否坚持下来的决定因素; 8 车间现场的管理 8大浪费 JIT生产方式(Just in time) 定义及目的 JIT的生产方式 现场8S管理法 内容及目的 生产中常见的浪费 8S内容含义及目的 日本精益生产的优越性 9 JIT定义及目的 JIT(Just in time): 可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品” ,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理,追求一种无 库存,或库存达到最小的生产系统。 JIT就是准时生产制(Just In Time),最早是日本丰田 汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是“在需 要的时候,提供所需要的材料、零件和设备等“,从而避免 库存带来的闲置浪费,因此又称为无库存生产方式。 JIT的 本意是消除生产环节的各种闲置浪费,这里的闲置包括等待 。 JIT的目的: 降低成本,降低库存,减少浪费 10 一、JIT的产生和发展(一) JIT是一种旨在消除一切无效劳动与浪费,实现企业资 源优化配置,全面提高企业经济效益的管理哲理。 JIT首先出现于日本,有着强烈的文化氛围。JIT在丰田公司 的不断发展,也与这种强烈的文化氛围有着密切的关系。日本 的工作准则就是这种文化氛围的重要因素,成为日本管理技术 跃居世界先进水平的原动力。 11 JIT的产生和发展(二) 日本工作准则的主要内容有: 1)充分调动公司员工不断进取的积极性。尽管现在已经达到了相当高的水准 ,但仍需加倍努力,以期实现更高的境界; 12 JIT对生产制造的影响Ⅰ 1:生产流程化 2:生产均衡化 按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推,确定前面一个工序 的类别,并依次的恰当安排生产流程,根据流程与每个环节所需库存数量和 时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运, 让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候,按需要的量生产所 需的产品” 。 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化,是指 总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,生产各种产品 。为此在制定生产计划时就必须加以考虑,然后将其体现于产品生产顺序计 划之中。在制造阶段,均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。 所谓专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能 够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当 的一系列作业内容标准化。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传 送的又一重要前提 。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均,所 有生产流程都按此来组织生产,这样流水线上每个作业环节上单位时间必须 完成多少何种作业就有了标准定额,所在环节都按标准定额组织生产,因此 要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动 。 13 JIT对生产制造的影响Ⅱ 3:资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径,具 体指在生产线内外,所有的设备、人员和零部件都得到最合 理的调配和分派,在最需要的时候以最及时的方式到位。从 设备而言,设备包括相关模具实现快速装换调整; 在生产区间,需要设备和原材料的合理放置。快速装换 调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品 种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是,这种 颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本,特别 是如果运输不便,将会影响准时化生产的顺利进行。合理布 置设备,特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”, 可以大大简化运输作业,使得单位时间内零件制品运输次数 增加,但运输费用并不增加或增加很少,为小批量频繁运输 和单件生产单件传送提供了基础。 14 JIT管理之水落石出 一个集团公司或者生产工厂开始推行JIT生产方式后,有一 种现象会在非常短暂的时间里显现出来,那就是一种现象—水 落石出现象。 何谓水落石出,即当库存下降后,人们就会发现管理过程 中非常多的问题就会暴露出来,下降库存的过程其实就是暴露 出问题的过程。所以说库存是掩盖问题的最好的一块遮羞布( 同时设备问题,刀具问题等等一些问题也会被掩盖)。因此如 果推行JIT生产方式,那么公司的各层领导就要客观冷静地面 对这块遮羞布后面存在的问题并制定计划和措施进行改进和跟 踪。 15 JIT之看板管理 JIT是拉动式管理(生产方式),它是通过信息流传递, 所以没有看板JIT是没办法进行的(有时候JIT生产也叫看板生 产方式)。 看板是指导我们生产跟搬运的,它也可以防止过量生产和 过量搬运,又是一个进行目视管理的工具,还是一个进行改 善的工具。 为什么叫进行改善的工具呢? 我们的中间在制品多啦,所以我们可以不断地减少看板,就 是不断减少我们的中间载体,最后我们最理想的就是减少到 没有看板,没有看板其实就是一个流的生产方式; 16 一个流生产方式 一个流生产方式其实就是每一个工序只有一个单位的 在制品(主要是一个),这个在制品生产完成以后,马上 放到下一个工序,这时候就不用看板。但是很多企业还是 要用看板,所以说看板越少我们的工作就做的越好,所以 看板就是一个改善的工具。 因此一个流的生产方式是所有制造型企业的终极目标 ,为了更好的接近或到达这个目标,企业最好的方法就是 通过不断的摸索和改善,不断的革新等等,才能朝着这个 目标推进。 17 看板操作的使用规则Ⅰ 1:没有看板就不能生产和搬运: 没有看板就是表明下一道工序现在不需要产品,不需要 你给它产品,如果你生产出来就会出现中间品; 3:前序只能生产取走的部分: 后序把前序生产的产品取走了,前序就要生产补足拿走的那一部 分,不能太多; 2:看板只能来自后序: 生产过程中,只能是从后序往前序送看板,然后本序才能按照这 个看板去生产; 18 看板操作的使用规则Ⅱ 4:按收到看板的顺序进行生产: 你收到的看板它是有顺序的,你必须按照先送先加工,后 送后加工的原则进行生产,这样你就会知道后工序最急需 的是什么产品,第二急需的是什么产品(特殊问题需要制 定先关的流程手续); 5:看板必须与实物在一起: 一个看板一定与一些在传递的一些实物在一起,看板 就是传递信息流,我们实物就是物流,就是把信息流 跟物流结合在一起; 19 看板操作的使用规则Ⅲ 6:不能把不良品交给后序: a:看板的数量是固定的,例如:后方需要20个,你给了 19个,那是不可以的,所以看板他还可以消除不良品; b:一个不良品都不可以流到下序,这是一个思想观念问 题,我们在品质管理中大部分人都认为不良品是不可以避免 的,但实际上JIT认为,不良品是可以避免的,而且是不应该 产生不良品,如果产生不良品,请表示下一个工序要少一个 ,那么后序就不会同意的,这样反而让你去认真生产,不会 产生不良品。 20 JIT与看板管理 当看板数量变成零的时候,就要停止生产,有人会问了,停 止生产不是造成浪费吗?不是造成等待的浪费了吗? JIT不是这样认为的,JIT认为停止生产虽然浪费了人工, 但是如果不停的生产,那生产出很多中间品,这个中间品还会 占很多存放的地方,甚至有时候中间品万一有什么问题,我们 后序没有发现的时候,还会造成品质的浪费等等。 所以看板管理是JIT管理中的一种生产方式,最好的理解方 法是:你拿走啦,我就生产,你不拿走,我就不生产,你拿几 个,我就补几个,绝不多生产。看板管理其实也是一个目视化 管理。 21 标准化作业Ⅰ 一:标准化定义: 所谓作业标准化,就是对在作业系统调查分析的基础上,将 现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解,以科学技术 、规章制度和实践经验为依据,以安全、质量效益为目标,对作 业过程进行改善,从而形成一种优化作业程序,逐步达到安全、 准确、高效、省力的作业效果 。 标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力 。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水 平。 22 标准化作业Ⅱ 二:标准化的基本原理 标准化作为一门科学,毫无疑问应该有它自己的理论,标 准化活动是为数众多的人们的一种社会实践,而且是有组织, 有目的的实践,那么,伴随着这种实践的总结便是理论的提炼 。否则,标准化实践既不可能取得成功,更不可能上升到它的 高级阶段。 23 标准化作业Ⅲ 三:作业标准化的作用: 4):标准化作业所产生的效益不仅仅在安全方面,标准化作业 还有助于企业管理水平的提高,从而提高企业经济效益。 1):标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体 ,使管理有章法,工作有程序,动作有标准; 2):推广标准化作业,可优化现行作业方法,改变不良作业习 惯,使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作; 3):标准化作业能将安全规章制度具体化; 24 标准化作业Ⅳ 四:标准化的形式与方法: 标准化的形式是标准化内容的表现方式,标准化过程的表现 形态,标准化的方法,标准化有多种形式,每种形式都表现不同 的标准化内容,针对不同的标准化任务,达到不同的目的。 标准化的形式是由标准化的内容决定的,并随着标准化内容 的发展而变化,但标准化的形式又其相对的独立性和自身的继承 性,并反作用于内容,影响内容,标准化过程是标准化的内容和 形式的辩证统一过程。 研究各种标准化形式及其特点,不仅便于在实际工作中根据 不同的标准化任务,选择和运用适宜的标准化形式,达到标准化 的目标,而且能够根据标准化工程的发展和客观的需要,及时地 创立新形式取代旧形式,为标准化工程的进一步发展开辟道路。 标准化的形式主要有简化,系列化,综合标准化,超前标准 、组合化等。 25 标准化作业Ⅴ 五:作业标准化的四大目的: 4:教育训练。 1:技术储备;2:提高效率; 3:防止再发; 企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以 保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到 个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富) 转化为企业的财富更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同 的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与 品质上出现太大 的差异。如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过 问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员 工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆 很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其 工作结果的一致性可想而知。 26 标准化作业Ⅵ 六:良好标准的制定要 求: 1、目标指向:标准必须是面对目标的:即遵循标准总是能保 持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请 勿出现。 2、显示原因和结果:比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个 结果,应该描述为:“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微 米的厚度”。 3、准确:要避免抽象:“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心?这 样模糊的词语是不宜出现的。 27 标准化作业Ⅵ 4、数量化-具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这 一点,标准中应该多使用图和数字。 5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。 6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的 ,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。永远不会有 十全十美的标准。 ·内容难,或难以执行定义的任务 ·当产品的质量水平已经改变时 ·当发现问题及改变步骤时 ·当部件或材料已经改变时 ·当机器工具或仪器已经改变时 ·当工作程序已经改变时 ·当方法、工具或机器已经改变时 ·当要适应外部因素改变(如环境的问题)时 ·当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时 ·标准(ISO等)已经改变 28 日本精益生产方式的优越性 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他 部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2. 新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平 的1/10; 4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 6. 产品质量—可大幅度 29 日本精益生产方式的优越性 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵 活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其 基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核 心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和 发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 30 日本精益生产管理方法上的特点(一) --以最终用户的需求为生产起点。 --强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零 件立即可以进入下一道工序。 --组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行。即由看板传 递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息 )。 --生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平 衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化) 。 --由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各 个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程 中生产单元之间的协调则极为必要。 1) 拉动式(pull)准时化生产 (JIT) 31 日本精益生产管理方法上的特点(二) --强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来 保证最终质量。 --生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重 在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。 --如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停 止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加 工。 --对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员 作为一个小组,一起协作,尽快解决。 2) 全面质量管理: 32 日本精益生产管理方法上的特点(三) --每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积 极地参与,起到决策与辅助决策的作用。 --组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据 业务的关系来划分。 --团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工 作人员的工作,保证工作协调顺利进行。 --团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 --团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主 ,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。 --团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队 ,同一个人可能属于不同的团队。 3) 团队工作法(Teamwork) 33 日本精益生产管理方法上的特点(四) --在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设 计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完 成。 --各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各 自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问 题协调解决 --依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。 利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程 的并行化。 4) 并行工程(Concurrent Engineering) 34 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较: 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想, 并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段 ,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体 系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。 下面介绍不同之处: 1) 优化范围不同 2) 对待库存的态度不同 3) 业务控制观不同 4) 质量观不同 5) 对人的态度不同 35 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较: 大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向 ,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相 关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面 降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大 生产系统为优化目标。 1) 优化范围不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源” 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了 生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面 强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进 ,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消 灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 2) 对待库存的态度不同 36 现场8S管理 8s管理法(8s Management) 在整理、整顿、清扫、清洁和素养5S管理 的基础上,结合现代企业管理的需求加上学习(study)、安全(safety)、和 节约(saving),推出8S管理的理念。 8s含义: 整理(Seiri) :留下必要的,其他都清除掉 整顿(Seiton) :有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识 清扫(Seiso) :工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁(Seiketsu) :维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽 素养(Shitsuke) :每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度 安全:一切工作均以安全为前提 学习:不断的摸索和学习,从而不断的提高和进步 节约:不断的减少企业的人力、成本、空间、时间、物料的浪费。 37 8s管理法的目的 运用“8S”管理 推进标准化车间建设 一:制定基准整理现场。-- 关键在于落实; 二:实施定置管理; 三:规范管理落实标准和准时; 四:规范行为提升素养。 --“8S”管理的落角点。 定点:放在哪里合适;定容:用什么道具;定量:规定合适的数量 总之,要使“8S”产生良好的管理效应,关键在于落实。该车间在运用“8S” 管理、创建标准化车间的过程中,以班组、岗位为重点,严格责任落实,将 班组长定为现场管理第一责任人,岗位长定为每台设备修理现场第一监督人 ,通过对现场、标准、员工行为的规范,奠定了管理向标准化迈进的基础。 38 8s管理法的目的 实施“8S”管理 产生良好管理效 应 一:提高了员工素质。 二:提高员了员工的安全意识。 三:提高了现场管理水平。 四:提高了工作效率。 39 生产中的8大浪费 40 JIT浪费的含义 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值 的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动 。 41 8大浪费的主要含义(一) 所谓过多地制造,指的是成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的 首恶。 1:过多地制造 过多的库存是一种直接的浪费。库存多,并不表示企业的资金有多雄厚。相 反的,表明了企业被积压了大量的资金数量。 2:过多的库存 产品生产过程中,不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成,其间的搬 运是不可避免的。但是,过多地搬运不仅是徒劳无功的,而且还会造成了标准 工时延长和生产效率降低。它的更大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞 争力。 3:过多地搬运 42 8大浪费的主要含义(二) 不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。客户需要的是合乎规范要求 的产品,不合格的产品很难被客户所接受。出现不合格产品后,可能需要返 工,严重的甚至可能要报废。报废意味着成本的浪费,返工意味着效率的浪 费,同时,返工本身也说明所生产的成品或半成品的品质较差,不稳定性增 加。 不良品越多,出现返工的次数也相应的就越多,说明产品的不良性越高,生 产线上产品的标准化稳定性就越差。由于不可能所有的产品都一件件逐一接 受彻底的检验,只是按照一定的抽签法则,对部分产品按百分之几的抽检比 例要求来检验和鉴定。如果产品质量合格的稳定性较差,即使抽查的产品都 是合格的,其余未抽查的产品的不良风险也仍然很高。 4:不良品 43 8大浪费的主要含义(三) 根据工序流程的简化原则,所有的加工工序必须是有意义的,不起任 何作用的多余加工工序应全部被去除。因为,多余的工序增加了产品的 生产成本,降低了生产效率,更没有增加产品的任何价值和客户的满意 度。这种不划算的工序,与企业最大限度地将低成本、追求利润的目标 是完全相违背的。 对于多余的加工工序,可以凭借机械设备和工装模具来改善,加以合 并、简化或彻底删除。去除多余工序这一措施本身是对工序的改善方式 之一。 5:多余加工 44 8大浪费的主要含义(四) 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有 以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右 手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背 动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时 间和体力上的不必要消耗。 不得不说:这可能就是IE工程发展的牺牲品,把人员当成机器。当我们考虑 动作浪费的时候,有没有考虑到人员的承受力和疲劳度,欲速则不达。当然 减少大规模动作也是对工作人的一种尊重。 6.动作的浪费 45 8大浪费的主要含义(五) 7.等待的浪费 由 于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因 造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间 的切换,如果准备工作不够充分, 势必造成等待的浪费;每天的工 作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游 的工序出现问题,导致下游工序无事可做。此外,生产线劳逸不 均 等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。 不得不说:这个问题涉及到三个方面,其一:机台设计问题,造成等 待的浪费,其二:机台布置问题,布置不合理或造成等待浪费,其三 :人员分配问题,这个应是我们时刻考率需要解决的问题 46 8大浪费的主要含义(六) 8.管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来 进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造 成的问题,科学的管理应该是具有相当 的预见性,有合理的规划, 并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈,这样就可以在很大 程度上减少管理浪费现象的发生。 不得不说:如果上升到这个层次,浪费就可能成为经济问题, 特别是涉及到客户方面的这个管理浪费,经济损失有时就不可避免 ,没有经济损失,我们只有阿弥陀佛了。 47 系统的解决问题的 方法 48 内容概要 (I) 无论是与供应商交涉,改进生产设备和原材料,还是处理客户投诉,生产中面临的 各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 •简单的数据收集的方法 •现有的经验和简单而有实效的解决方案 •低成本解决方案 因此,在精益生产体系中,系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效 方法 通常,采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距,如: • 产品和服务不能满足客户要求。 • 实际业绩不能达到内部目标(质量、成本、交货时间) • 在业绩方面与竞争对手存在差距 • 与标准不符 49 内容概要 (II) 作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量,提高年定修效率和有效性 ,提高产能利用率) ,系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的 方法,是消除浪费,提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域:质量、成本、交货时间和生产 效率 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用,主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和 工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具,以及解决问题的案例 . 50 系统的问题解决方法 •基本概念和原则 –定义和背景 –对精益生产的意义 –应用:6步式方法和工具 •应用举例 –例A:标签贴不到上油部件上 –例B:机器故障问题 •实施方法和材料 –系统解决问题的时间安排和前提条件 51 系统的问题解决方法的定义 系统的问题解决方法对问题的定义是: 现状和理想状态的差距 控制特 点 现状 理想状态 问题 所谓系统的问题解决 方法, 是指通过6大 步骤,应用7个质量控 制工具,配合其他用 于分析、形成思路的 工具,来合理地、有 效地解决问题 52 系统的方法并不急于立即解决问题,而是立足于 揭示问题根源,找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题 解决方法 (“快速解决” ) 问题 解决方法 (一劳永逸) 53 处理车间工作问题中的常见误区 •• 太多的“救火”工作,而不注重寻找长远对策 •• 不能持之以恒,急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 •• 试图自己解决问题,未能让相应的专家参与问题的解决 •• 没有制定清晰的目标,对整个过程也没有存档记录 •• 由于又发生了(更为严重的)问题,没有对上一个问题的解决进行跟 踪和评估。也就是说,有些问题已经习以为常,或成了难于根治的经常发 作的“慢性病” 54 成功解决问题的各项条件 •• 理解系统化的按步骤进行的改善方法,认识将短期对策和长远对策相 结合的优点 •• 提供必要的资源,进行深入分析,并认真实施小组制定出来的对策 •• 在整个项目中,通过加强沟通和利用目视管理,密切关注小组的工作 进展 •• 确保问题解决小组获得高层管理的支持,能够协助小组解决困难、排 除工作中遇到的障碍 •• 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 55 系统的问题解决方法 •基本概念和原则 –定义和背景 –对精益生产的意义 –应用:6步式方法和工具 •应用举例 –例A:标签贴不到上油部件上 –例B:机器故障问题 •实施方法和材料 –系统解决问题的时间安排和前提条件 56 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化 稳定性 精益生产框架 “系统的解决问题的理 念 并非是盘尼西林之 类的速效药,而是见效 慢的中药式疗法。通过 长期服用,可逐渐改进 公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士) 系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统 智 能 自 动 化 及 时 生 产 57 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力 持续改进和系统的问题解决方法 技术提高和增加投资固 然重要,持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求(并 非偶尔采用)团队共同 解决问题,团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具. 时间 创新 创新 持续改进 持续改进 业绩 58 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域 无法借助外力实现改进,但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策 •质量改进:减少最后组装 的返工率 •成本改进:减少钢铁厂的 耗油量 •服务改进: 缩短客户等待 时间 •交货表现的改进:实现近 100% 按时交货,缩短50% 的交货周期 最为适用情况:应用非常广泛: 在以上所有例子中,动用的都是内部专业知 识,来产生解决方案而且现状的改善也无需 很大的投资。关键是要了解生产流程 59 系统的问题解决方法 •基本概念和原则 –定义和背景 –对精益生产的意义 –应用:6步式方法和工具 •应用举例 –例A:标签贴不到上油部件上 –例B:机器故障问题 •实施方法和材料 –系统解决问题的时间安排和前提条件 60 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有 助于改善业绩,但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习 惯和纪律 采取简 单方法 应用高 级工具 • 5 个为什么 • 3 个C(问题、 原因和对策) • 系统的问题解决方法 • 传统的质量控制工具 • 试验设计 • 田口法 经验证明,多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。 61 6步系统问题解决流程和持续改进模式(计划- 实施-检查-行动)是统一一致的 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题,确 定目标 分析 问题 提出潜在的解 决方法 选择并规划解 决方法 实施解决方法 评估解决方 法 P D C A 1 2 3 6 5 4 62 步骤 1: 确定问题、设定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 D C A 1 2 3 4 5 6 说明优点 •根据亲身经历, 具体说明问题,不应 依赖他人的描述 •确保对问题有准 确、客观的认识 •对问题进行量化 说明 •澄清问题 •评估问题的严重性 •使问题直观化 •确定造成问题的主 要原因 •界定各个原因之间 的关系 •说明何时应达到 怎样的水平或标准 •确定工作重点 •允许选择解决方 法 行 动 A) 明确阐述问题 •问题的量化 B) 明确阐述目标 •问题的定性 •设定目标 举例 问题陈述: 过去3周中每日标签贴错率达58% 目标陈述:2周后将标签贴错率降为零 P 63 步骤 2: 分析问题 •规划调研方法 •审核初步分析 •确定问题并寻找一切与之有关的信息(即收集信息和数据) •利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 •确定问题的根源所在,如使用“5个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是: 必须投入时间和精力! 为什 么为什 么为什 么 为什 么 为什 么 问题根源 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 64 步骤 3: 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因确定的根源初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性 很大 规范输油量和油嘴加油位置 2 3 4 5 6 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 65 低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 评级 特点 控制: 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性: 解决方法对问题的解决力度 资源: 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等,以及现有的资源充裕情 况 回报: 预期的回报或成果(成本和回报) 认同: 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义: 选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤 4A: 选择解决方法 66 步骤 4B: 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况 制定计 划 启动会 议 试运行 修改 调修设备 审核结 果 确认部 件 标准化 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 行动负责人时间 67 步骤 5: 实施解决方法 1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步 骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程 中 3. 将相关信息通知所有人员,包括计划、目标和 行之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管 理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度,应该审 慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间,确定精 简流程、政策等的方法 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 68 步骤 6:评估解决方法 1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 •提高生产率 •降低成本 •提高质量 •安全性 3. 评估是否已产生预期结果,有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制,保证持续使用新的标准化的方法,如标准工作程序、审 计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得,他 们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 69 解决问题的 6 步法 发现问题,确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 70 解决问题工作单,总结最重要信息,以说明6步 法的每一阶段 • 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 • 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 • 应随项目进展同步编写。 • 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上;背景数据保存 在活页夹内。 • 行动计划用于说明目前工作,必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单 方法。 解决问题工作单 (也叫质量控制陈述) 71 解决问题样板表 问题: 目标: 第二步: 分析问题 流程人员 设备材料 根本原因 第四步: 选择方法并制定实施方案 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 第三步: 形成潜在解决方法 原因 编号 找到的根本原 因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决 方法控制 能力相关 性需要的资 源 效益 员工的理解 支持 12345 第一步: 确定问题并确立目标 72 1. 检查工作单 2. 因果图 3. 图表 4. 帕累托图
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