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生产培训-精益生产之标准化作业培训教材(PPT 84页)

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标准化作业培训标准化作业培训 精益生产系列 第一章 标准化作业管理概论 第二章 作业标准化 第三章 标准化作业 第四章 变化点管理及改善优化 目 录 1、重复制造的特点 2、市场环境和社会环境对重复制造的要求 3、如何运用标准化作业管理构建竞争优势 4、标准化作业管理的四大构成 5、标准化作业管理体系的构建 6、标准化作业管理体系的维护 7、标准化作业管理的分工与协同 8、标准化作业管理的关联管理活动 第一章第一章 标准化作业管理概论标准化作业管理概论 1、重复制造的特点 · 工艺路线固定 · 生产设备通常按产品系列组织设计 · 物料流动性大, 工件按固定节拍迅速通过各道工序 · 生产线的生产能力固定 · 生产过程和生产管理简单化 · 生产周期性重复 重复制造是产品大批量的生产环境 2、市场环境和社会环境对重复制造的要求 重复 制造 市场环境 · 国际化竞争 · 多品种小批量 · 个性化及变化 · QCD要求高 社会环境 · 人员流动大 · 社会责任承担 · 企业性竞争 · 员工发展期望 快速 高效 柔性 3、运用标准化作业管理构建竞争优势 以标准化应对变化 做好标准化,集中精力进行变化点管理 · 技能易掌握 · 作业易执行 · 质量易保证 · 管理易监督 · 变化易对应 低级错误少 作业速度快 人员易调配 人才易培养 应变能力高 低 成本 高 质量 快速 反应 4、标准化作业管理的四大构成 作业 标准化 标准化 作业 变化点 管理 改善 及优化 P D A C 5、标准化作业管理体系的构建 文件 体系 执行 体系 支持 体系 监督 体系 6、标准化作业管理体系的维护 细化优化充实 根据机型、 工艺、材料等特点 不断做精做细,提 高作业标准的针对 性。 不断改进, 寻找更适合、更稳 定、更有效的作业 标准,不断提升作 业绩效。 根据实践经 验,不断丰富标准 化作业管理的内容 和形式。 7、标准化作业管理的分工与协同 技术制造工艺/设备质量 作业标准化职能支持 (产品技术) 主导 (起草、 提案) 职能支持 (工艺技术) 职能管理 (体系/标准 化委员会) 标准化作业职能支持 主导 (执行) 职能支持职能监督 职能支持 变化点管理职能支持 主导 职能支持职能支持 改善及优化职能支持 主导 职能支持职能管理 职能支持 8、标准化作业管理的关联管理活动 5SQCC 合理化 建议活动 技能竞赛 目视管理管理看板 班组 业绩管理 员工培训 自主研究 活动 1、作业标准化的十大作用 2、作业标准化的文件体系构成 3、作业标准化的三大表现形式 4、作业标准化的六大内容 5、确定标准工艺方法的三大方法 6、确定标准作业动作的动作经济原则 7、确定标准作业配置的原则和原理 8、用秒表法测定标准工时的要点 9、作业标准化的五大展现方式 第二章第二章 作业标准化作业标准化 作业标准化作业标准化OOperation peration S S tandardtandard · 作业内容 · 作业步骤 · 作业方法 · 质量标准 · 标准工时 · 工艺条件 · 注意事项 将工序作业的内容、要求和方法进行规范,设计最合 理的省时、省力的作业方法,之后设定标准时间,形成作 业标准,作为工序作业和作业管理的标准性文件。 · 所用材料 · 加工设备 · 工装夹具 · 检测方法 · 检测仪器 · 检测频率 · 检测人员 1、作业标准化的十大作用 员工 培训 作业 指导 判断 基准 改善 指导 作业 监督 技能 评价 QCDS 保证 业绩 考核 作业 标准 有效 激励 工序管理图 作业标准书 工序检查表 BOM表 工艺流程图 2、作业标准化的文件体系构成 技术规格 工艺规格 判断标准 机型切换 失败事例 系统教材 限度样本 在标准化作业管理中的有效运用 对于仅用文字和数字难以描述的质量项目,可 以用实物限度样本作为说明,通过比对进行判断。 良品 限度样本 不良品 限度样本 标准 样本 等级 限度样本 限度样本的制作与运用 制作限度样本的两种方法:制作限度样本的两种方法: 积累积累 将历年来出现过的合格和不良以实物将历年来出现过的合格和不良以实物 或局部实物的形式保存下来、制作成样本或同时拍或局部实物的形式保存下来、制作成样本或同时拍 摄成照片,进行适当的分类、配以适当的照片及文摄成照片,进行适当的分类、配以适当的照片及文 字说明,利用展示柜分门别类进行展示;字说明,利用展示柜分门别类进行展示; 制作制作 根据质量标准、考虑可能的合格和不根据质量标准、考虑可能的合格和不 良的情形,由经验丰富的员工专门制作相应的样本良的情形,由经验丰富的员工专门制作相应的样本 或同时拍摄成照片,再按上述方法做成展示柜。或同时拍摄成照片,再按上述方法做成展示柜。 3、作业标准化的三大表现形式 文件 实物 样本 常用的作业标准文书—— ① 作业标准书; ② 工序检查表; ③ 良品 / 不良品限度(书面、实物); ④ 作业条件一览表; ⑤ 机型技术规格一览表; ⑥ 机型切换表 ⑦ 失败事例一览表; ⑧ 工序培训系统教材。 作业标准文书有多种内容和形式,侧重点各有不同,彼 此之间是相互补充、相互链接的关系,必要时用实物补充说 明,如: · 具体工艺条件请参见《作业条件一览表》 · 具体技术要求请参见《机型技术规格一览表》 · 机型切换时请按《机型切换表》作业 制作标准文书的基本要点 系统 生动 直观 文字简洁 要素齐全 要点清晰 实物辅助 图文并茂多用数字 最高权限的 更改规格 中等权限的 更改规格 微调规格 只能由相关最高行政或技术 权威决定更改的规格,一般人绝 对不能更改。 可以由现场相关干部或技术 、业务骨干决定适当更改的规格 ,作业者不能更改。 可以由作业者在规定的范围 (上、下限)内进行调整的规格 。 及时 联络 权限内 对应 发现 变化 4、作业标准化的六大内容 工艺 方法 作业 动作 作业 配置 机型 切换 判断 标准 作业 工时 标准工时ST 采用规定的方法和设备, 按照规定的作业条件, 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者, 在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业, 完成每个单位作业所必需的时间。 标准工时的意义和用途 设定最经济的标准作业方法 减少工序间的配合损失 作为基准管理尺度,消除潜在和显现的损失 意义 计划编制的基础:生产、设备、人员 效率管理基础:生产效率、时间损失 效益预算基础:标准成本、采购及销售价格 业绩评价基础:生产业绩 改进基础:设备设计、工装夹具、作业方法等 公平性基础:一线作业量平衡 用途 (1)标准工时理论值 设备加工时间人工辅助时间等待时间 一般情况下 等待时间为零; JIT模式下 等待时间有时不为零 一般要求 人工辅助时间 最短 设备加工时间 由工艺决定 观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测,除去 异常值外测量10~40次所获得 的平均时间 由于作业者熟练度、工作 热情、努力程度等不同造成的 时间偏差 (2)标准工时经验构成值 除实际操作外,因疲劳、 指示、反馈、线不平衡等造成 的必要时间补偿 纯作业时间 5、确定标准工艺方法的三大方法 ● 根据技术原理工艺 分解成具体的操作步 骤。 工艺分解法操作试验法 民间收集优化法 ● 根据具体试验确定 最合理的操作步骤。 ● 记录员工实际操作方法,将之 组合优化后确定标准的方法。 6、确定标准作业动作的动作经济原则 1818种动作要素分析种动作要素分析 · 去除不必要的动作 · 研讨最合理的作业配置 · 作业工装化 · 改进工装 · 作业方法说明 · 设定标准作业 · 改善前后对比分析 · 培养分析能力 18种动作要素分析 NO.名称英文缩写符号符号说明分类定 义 1伸手TE手中无物形状A空手移向目标 2握取G手握物品形状A手或身体某部位充 分控制物体 3移物TL手中有物形状A手或身体某部位移 动物品,又称实运 4装配A装配形状A将零件组合成一件 5拆卸D拆物形状A将装配物分离拆解 6使用UUse的U字形A利用器具或装置所 做的动作 7放手RL手中掉物形状A放开控制物的动作 NO.名称缩写符号符号说明分类定 义 8检查I透镜形状A将目的物与进行质 量、数量比较 9寻找S眼找物品形状B通过五官寻找物品 的动作 10发现F找到物品眼形B发现寻找目的物的 瞬间动作 11选择S制定选择物B多个物品中选择所 需物品的五官动作 12计划P手放头部思考B作业中决定下一步 工作的思考与计划 13预定位PP保龄球直立B将物品放置到预定 位置 14定位P物品在手前端B将物品放置于所需 的正确位置 18种动作要素分析 NO.名称英文缩写符号符号说明分类定 义 15持住H磁铁吸物形状C手握物品保持静止 状态,又称拿住 16休息R人坐于椅形状C为消除疲劳而停止 工作的状态 17延迟UD人倒下形状C不可避免的停顿 18故延AD人睡觉形状C可以避免的停顿 18种动作要素分析 休息计划 故延 延迟 握取 移物 伸手 放手 定位 预定位 持住 检查 寻找 选择 发现 核心动素 拆卸装配 使用 常用动素 辅助性动素 消耗性动素 动作要素按性质分类—— 核心动素常用动素 辅助性动素 消耗性动素 动作要素分类及改善方向 类 别特 点备 注 A 有效动素进行工作所必要的动素, 能使工作有效推进 B 辅助性动素本身不能推进作业、有时必要 、但又会消耗作业时间的动素 C 无效动素本身不能推进作业、且会造成 工作延迟的动素 ABC 使之更轻松 尽可能减少 尽可能消除 动作经济原则 动作经济原则 机械设计 原则 作业配置 原则 肢体使用 原则 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有 效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、 容易、有效的动作设计和改善原则。 (1)肢体使用原则 轻松有节奏 (1)双手同时开始、结束动作 (2)双手动作对称反向 (3)以最低等级的动作进行作业 (4)动作姿势稳定 (5)连续圆滑的曲线动作 (6)利用物体惯性 (7)减少动作注意力 (8)动作有节奏 (2)作业配置原则 (1)材料、工装定点、定容、定量 (2)材料、工装预置在小臂范围内 (3)材料、工装取放简单化 (4)物品水平移动 (5)利用物品自重进行工序间传递 (6)作业高度适宜、便于操作 (7)照明适合作业 (3)机械设计原则 (1)用夹具固定产品及工具 (2)使用专用工具 (3)将两种工装合并为一个 (4)使工装便利化,减少疲劳 (5)机械操作动作相对稳定, 操作程序流程化、标准化 (6)控制程序与作业程序配合 最大作业范围 正常作业范围 (垂直面) (水平面) 正常作业范围 最大作业范围 适合区域原则 7、确定标准作业配置的原则和原理 三角形原理 大零件 作业点 小零件 手持工具 作业过程中,作业点、工 具和零部件三个位置构成三角 形关系。此三角形面积越小, 作业效率越高。 (即WF / Work Factor法) 秒表法(马提表法) 照片、录像分析法 作业要素法 MTM法 PTS法 既定工时标准法 (Method Time Measurement) 工时研究 8、用秒表法测定标准工时的要点 观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测,除去 异常值外测量10~40次所获得 的平均时间 常用用具:秒表 观测板 观测表格 记录用具 1/100 秒表 1/60 秒表 100DM=1分钟=60秒 秒表法工时分析步骤: · 作业方法比较、改进(效率、安全等) · 降低成本 · 改善瓶颈,减少库存 · 提高生产效率 · 制定标准工时 · 选定标准作业者 ① 明确分析目的,确定观测工序; · 作业方法比较和改进时 ——选择熟练操作者 · 设定标准工时时 ——选择有一定熟练程度、 作业速度正常的操作者 · 不要选择内向、 和人一见面就脸红的作业者 ② 选定合适的操作者(被观测者); · 秒表法工时分析步骤 · ③ 观测准备(秒表、板、表格、用具等); · 作业名称 · 作业者姓名 · 经验年限 · 分析者姓名 · 分析日期 · 作业条件变化 ④ 记录必要事项; · 秒表法工时分析步骤 · ⑤ 把作业分解成单元作业并记录在表格上; ⑥ 确定观测次数; · 秒表法工时分析步骤 · 循环周期 (分) ≤0.10 (6s) ≤0.2( 12s) ≤0.50 (30s) ≤0.75 (45s) ≤1.0 (60s) ≤2.0 (120s) 观测次数 (次) 20010060403020 循环周期 (分) ≤5. 0 (300s) ≤10.0( 600s) ≤20.0 (1200s) ≤40.0 (2400s) >40.0 (2400s) 观测次数 (次) 1510855 · 站在易观察作业内容的位置上 · 不打扰作业者 · 合适的观察方向和距离 · 一般在作业者斜后方或前方2m左右最适宜 · 眼、秒表和作业位置在一条直线上 · 站立观测 · 交替观察秒表和操作 · 单元作业区分点上,视线集中在秒表上, · 单元作业中途,视线集中在操作上 · 漏读时间时在相应表格内记录“L” ⑦ 实施观测; · 秒表法工时分析步骤 · 9、作业标准化的五大展现方式 体系文件 现场揭示 管理看板 内部展览 系统教材 1、标准化作业的两大方面 2、环境管理与5S活动 3、作业标准管理的四大要点 4、员工培训的五大步骤 5、员工培训的十四大内容要点 6、运用标准工时衡量作业效率 7、标准化作业的质量控制要点 8、作业记录管理要点 9、标准化作业管理与员工业绩考核 第三章第三章 标准化作业标准化作业 标准化作业标准化作业Standard Operation 员工严格按照作业标准化要求实施作业,实施作业检 查并记录,同时敏锐观察并及时报告变化。 1、标准化作业的两大方面 作业环境 管理 作业标准 管理 作业 管理 2、环境管理与5S活动 作业环境 管理 作业标准 管理 作业 管理 5S 定置定位 定点定容定量 照明 有效照明 提高效率 颜色 环境、警示 区分、提醒 照明 标准照度作业区分作 业 场 所 1000 (700~1500 ) 超精密作业超精密机械加工、精密检查, 电子零件、手表、照相机装配, 皮革检查、制版修正、精加工 500 (300~700) 精密作业精密机修加工,收音机、电话、打印机 、马达装配,普通品质检查 200 (150~300) 普通作业普通机械加工、装配, 冲压、电镀、涂装、布线、印刷 100 (70~150) 粗作业普通搬运,普通材料、零件仓储 作业环境中的有效照明能提高效率、 降低疲劳。 ZERO Program 零牌专家组 颜色 色彩对人的影响很大。根据作业特点 对环境进行适当配色十分必要。 设备 灭火器 不良品 ZERO Program 零牌专家组 素养 整理整顿清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 3、作业标准管理的四大要点 作业环境 管理 作业标准 管理 作业 管理 方法 执行规定的 作业方法 时间 在标准时间内 完成作业 记录 按要求检查 并记录结果 质量 达到规定的 质量要求 4、员工培训的五大步骤 理论 培训 实操 培训 综合 考核 上岗 作业 跟踪 指导 OKOK NGNG 理论与实践相结合 书面考试 实操考核 以老带新 结对互进 业绩考核 指导帮助 自主研究 活动 “回炉”员工 业绩考核 总指导:宗方兵 教材准备 谢广生 理论培训 张 飞 实操培训 刘疆安 综合考核 宗方兵 上岗跟踪 丘技术 案例:有效的培训组织 · 书面教材 · 系统教材 · 场所 · 讲师 · 场所 · 材料 · 讲师 · 试卷 · 材料 · 标准 · 评价 · 指导 · 培训 5、员工培训的十四大内容要点 · 作业标准书 · 机种及材料区分 · 设备操作 · 工夹具使用 · 刀具交换 · 量具使用 · 限度样本 · 在制品判断及区分放置 · 质量调整 · 故障对应 · 点检部位 · 点检方法 · 切换方法 · 切换后调整方法 6、运用标准工时衡量作业效率 有效运转率: 出勤时间中有效产出产品的时间比率, 它是能力指标, 根据月度统计可得到阶段性能力数值。 例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1 ◎ 每日(16H)计划内非作业时间 早会晚会 20 min 设备点检清扫 5 工休 20 ◎ 每日(16H)计划外非作业时间 设备故障 50 设备调整 15 材料待工 13 质量问题 15 其它 15 ● 合计非作业时间 153 —————————————————— 有效产出时间= 有效运转率= 3600×有效运转率 循环时间 单时能力= 台/H 单日能力=单时能力×单班时间×单日班次 台/日 出勤体制:常白班/两班两倒/三班两倒/三班三倒/四班三倒 单班时间:7H/8H/10H/12H 单日出勤时间 例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2 循环时间:P系列12.6s,K系列14.0s 有效运转率:84% 单时能力P= 单日能力P= 出勤体制:两班两倒 单班时间:8H 切换率: 出勤时间当中, 用于机型切换的时间比率。 切换效率: 切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标, 根据月度统计可得到阶段性能力数值。 例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3 2005年8月生产26天,机型切换次数:52次, 其中:P-P切换 28次,平均18min/次 K-K切换 15次,平均23min/次 P-K切换 9次,平均45min/次 合计切换时间= 切换率= 切换效率= 3600×有效运转率 循环时间 单月能力= ×单班时间×单日班次 ×月生产日数×切换效率 台/月 3600×有效运转率 循环时间 年度能力= ×单班时间×单日班次 ×月生产日数×切换效率×生产月数 台/年 例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-4 每月出勤天数:26日 机型切换效率:95%(5%的切换时间) 月生产能力P= 全年生产能力P= 年度出勤:10个月(季节性产品) 工序关键点把握与控制 Key Point → 每一个工序都有1~3个关键要点 → 狠抓关键点严格按要求实施 → 坚持不懈 → 即能确保工序生产质量和生产能力! 7、标准化作业的质量控制要点 8、作业记录管理要点 — 严格按时间和频度要求进行质量检查及记录 — 严格执行质量首检并记录,必要时保留实物 — 自检和互检均要签名确认 — 尽可能记录具体数字 — 上级或质检人员进行互检时要确认作业者的测量技能 例 电流 检查项目技术规格检查方法记录频度检查时间周一 电流180~220电流表4次/班AM8:05185 正常 合格 OK √ × √ 9、标准化作业管理与员工业绩考核 技能 比赛 生产 考核 质量 考核 自主 研讨 按人员统计业绩 姓 名日 期123…合计名次 张惠妹生产数量156114351680……9 泄漏数量121…… 不良率6411394595…… 令狐冲生产数量……………1 泄漏数量…………… 不良率…………… ……………………… 例:钎焊一线1班气密不良推移表 单位:台,ppm 每日 业绩 张榜公布 (看板) 每月 排名 每周 统计 奖优 罚劣 交流 培训 促进良性竞争和互动提升 由重点工序的相关人员组成自主研究小组,针 对工序作业中的生产、质量、安全、工艺技术等进 行自主研究,从而提升综合业绩。 自主研究活动 在标准化作业管理中的作用 培养专家式的一线员工 作业 标准化 基础 培训 目标 管理 标准化 作业 业绩 考核 评比 奖励 经验 分享 业绩 提升 课题 研究 人才 培养 1、建立七大正确的问题意识 2、观察变化点的五大问题眼光 3、应对变化的基本步骤和要点 4、改善优化的分析角度和对策方向 5、如何利用改善事例提高预见性管理能力 第四章第四章 变化点管理及改善优化变化点管理及改善优化 1、建立七大正确的问题意识 意识一:问题意味着改善空间 意识二:问题就是改进机会 意识三:问题是教育人的最好机会 意识四:五项主义 意识五:发现问题是解决问题的第一步 意识六:将问题当问题对待 意识七:预见性管理 Space & ChanceSpace & Chance ImprovementImprovement 管理原则二 标准驱动行为 设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为 管理原则一 如果不能衡量,你就无法管理 把问题当问题对待把问题当问题对待 确 定 指 标 设 计 活 动 推 动 解 决 2、观察变化点的六大问题眼光 ●) 利用五官直觉发现问题 ●) 利用比对测量发现问题 ●) 利用专业眼光发现问题 ●) 利用推移管理发现问题 ●) 利用行业规律发现问题 ●) 利用专业标准发现问题 专业 技能 高超的专业技能 精深的专业理论知识 丰富的实践经验 精湛的专业行动能力 深刻、敏锐的专业分析能力 专业技能一贯性 敏敏 锐锐 洞洞 察察 嗅觉 视觉 直觉 心 味觉 触觉 听觉 用心感触变化 利用五官直觉发现问题利用五官直觉发现问题 利用专业眼光发现问题利用专业眼光发现问题 5S 安全 环保 成本 效率 节能 质量 纪律 ? 制造型企业常用的十种专业眼光制造型企业常用的十种专业眼光 利用行业规律发现问题 案例: 1、一个人可以直接管理的部下是多少人? 2、制造型企业每年必须能自动降低15%的成本, 否则就缺乏竞争力。 案例: IE之动作经济原则 日本专家:员工在作业时手的移动超 过30cm就是浪费;作业过程中寻找物品超 过5秒就是浪费。 利用专业标准发现问题 3、应对变化的基本步骤和要点 控制 恶化 不良 流出 异常 发生 事故 对应 改善 对策 控制 流出 严重问题 停产改善 创造时间 改善 判断不良是否流出 区分慢性还是批量 判断新发还是再发 判断程度及其趋势 首先控制不良流出 消除源头原因是根本 4、改善优化的分析角度和对策方向 ○产生原因 ○流出原因 ○临时对策 ○长久对策 问题解决问题解决8D8D法法 5、如何利用改善事例提高预见性管理能力 由事后管理向事前管理转变 ○ 作业标准化动态维护 ○ 动态的员工教育培训 ○ 现场控制要点化 从“救火”向防消结合转变 由被动应付向预见性改善转变
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