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生产培训-精益生产五项基本原则概述(PPT 39页)

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1 在向精益生产系统的转换中,一个表现优异的管 理领导层往往是从管理层的培训开始的。 我们需要接受这样一个事实:精益生产是与我们 以往的管理完全不同的一个系统,管理层为了要领导 整个精益生产的进程,他们就必须是本身就一个精益 生产的专家。 管理层的培训 2 如果在组织里的大部分人员都没有被给予一些基本的 培训,那样会对全体人员的参与,和精益生产的推行造成 很大的阻力. 精益生产须知 在精益生产的实施中,我们绝大部分的人员将会受到 改变的冲击,所以我们每个人都必需要知道有关精益生产 的一些基本知识。 培训项目 制造周期时间, 设备换型, 生产布局 批量尺寸, 推动式/拉动式生产, 持续改善, 库存,浪费 组 织 培 训 3 精益生产所追求的是对衡量制造业绩效的各方面项目的 共同改善,是通过贯穿在一系列行动中的消除浪费的行动来 实现的;这些行动包括:改变生产车间的工作组织架构,将 物流和生产控制贯穿到供应链中,以及将人力的方法应用到 生产和辅助工作中去等等。 精 益 生 产 的 定 义 4 精益生产五项基本原则 • 价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 • 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有 活动的描述和鉴别,都需要消除非增值活动。 • 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中 断。 • 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的 流动的一种能力。 • 尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用,来提倡“第 一次就做好”的一种能力。 5 大规模生产方式 1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分; 3. 相同类型的机器摆放在一块; 4. 大批量的生产; 5. 机器适合于大批量生产 ; 6. 工序中间容易堆积库存 ; 7. 未实现作业标准化; 8. 工人一般只会一种操作; 9. 没有或只有个体的作业改善活动 精益生产方式 1. 采用了看板管理,拉动生产方式 2. 车间布局U型布局; 3. 不同类型的机器摆放在一块; 4. 实现了单件流的生产; 5. 机器小型化 ; 6. 工序中间很少甚至没有库存; 7. 实现了作业标准化; 8. 对工人实行了多技能培训; 9. 具有完善的作业改善活动制度 大规模生产和精益生产方式的区别 6 精益生产的目标 通过应用精益生产策略的理念和原则,使企 业能达到和并且持续达到一个世界一流的技术发 展水平和制造系统水平。 要减少: • 周期时间(CYCLE TIME ) • 库存 ( INVENTORY ) • 成本 ( COST ) 要提高: • 交货率 ( DELIVERY ) • 品质 ( QUALITY ) • 生产效率 ( PRODUCTIVITY ) 7 周期时间的定义: 周期时间是指:从以一个单位的产品在一个工序 中完成开始计,到另一个单位的产品在该工序中完成 为止的时间之差。 例如,如果某个工序的周期时间是10分钟,这就 意味着,该工序是每10分钟 生产出一个单位的完成的 产品。 周期时间(CYCLE TIME) 8 为适应客户的需求,而进行的连续性生产中完成 两个产品之间的时间长度。 在大部分的工厂,每天生产的数量是已经知道的,并且决定 于客户的需求。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况 ,则节拍时间就能够按下面的公式设定: __每天有效的工作时间__ 每天客户需求的产品数 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率(操作周期时 间)。 节拍时间 ( TAKT TIME ) 节拍时间 = 9 一个典型的工作日是包括两个班次的,每一个班会有 9.5个工作小时。那么,这个工作日每一班就有9.5*60=570 分钟,也就是说,每个工作天是1140分钟。 如果按照工作单,每天应该生产160K个产品,那么: 每天有效时间 每天须生产数 = 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品 换句话说,每分钟生产140单位的产品。 节拍时间 节拍时间 = 10 平衡的工序中的每一个工序的实际周期时间都是 相等的。 平衡工序是和以下程序有关:为了尽可能地将各 个工序的周期时间一致,必须通过调整各工序的工作中 心的生产节拍来达到的程序。 当一个生产线中不同的工作中心的生产节拍不同 时,该过程是不平衡的。这也意味着有一些工人比其他 人干更多的工作。 工序平衡 11 转型准备时间是指:花费在预备做某项工作的时间. 在制造业,设置时间是下面两种情况之间经过的时间: • 一个批次的最后一个产品生产出来,一直到 • 下一个批次的第一个好品生产出来。 它包含: • 更换机器上的夹具或附属设备的时间; • 调校机器直到它能够按照产品特定规格正常生产为止。 在设置的大部分时间里,机器必须是切断了电源,而且 是没有制造任何东西的。 转型准备时间 12 内部转型准备 内部设置是当机器或工序已经停止时必须执行的一 个步骤。内部设置时间和停工时间是相同的。 外部转型准备 外部设置是能在工序正在进行时执行的一个步骤。 转型准备的类型 13 要改善转型准备时间,最主要的目标是降低内部设 置时间。 转型准备中更多的步骤、结果和调整,无论怎么样 ,都最好是在外部转型准备中完成。 转型准备过程存在的步骤,最初是在操作停止(内 部转型准备时间)之前做,而现在是在操作运行(外部 转型准备时间)中做。 内部转型准备转换成外部转型准备 14 • 很少的错误 • 改善产品品质 • 消除运输及错误 • 消除废料 • 降低成本 • 更大的柔性 • 减少工人的停机时间 简单化 转型准备时间的好处 15 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 列队 列队 列队 列队 清洁 注塑 装配 检查 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理,这是一个功能区平 面布局图,因此造成它的物料流动的方向是向前向后式,是无序的,存在物 料列队等候的状况。 加工车间 16 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 单元单元 1 1 单元单元l 2l 2单元单元3 3 在这里,物料的流动是单向的,没有返回,没有运输的浪费, 非常简洁 的行程安排。 单元平面布局图 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 17 物料 输入 产品 输出 机器 1 机器 2 机器 3 工作区域 的 操作人员 U型单元 18 对人员比对机器更依赖。 • 多技能的操作人员。 • 短距离,小数量的搬运。 • 当操作人员变换位置时,他们有更大的适应性。 • 当操作人员轮换工位时,他们会更加小心。 • 最大限度达到良好的可视性和及时的反馈。 单元化制造的特性 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动 (包括增值行动和不增值行动): 1) 从原材料一直到客户手中的生产流程 2) 从概念到正式发布的产品设计流程 3) 从客户订单到工作指令的订单执行流程 * 19 超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 提供一个与各级沟通的工具 根据流动障碍确定改善的优先次序 使精益的概念与技术结合起来…帮助避免“只挑容易的” 来 改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据,实际应该做些什么。 * 20 将注意力集中在单个的产品族上 * 21 产品族 工作计划及 实施 当前状态图 未来状态图 •了解工艺工程当前是如何运作的 •设计一个精益价值流 •研制实现“未来状态”的计划并且 实施 * 22 关键: 前后一致 供应商 顾客 信息控制 * 23 1) 从顾客开始 2) 绘制基本的生产工艺流程 3) 给每个工艺过程加上数据框 4) 添加库存点 5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流 6) 展示工艺过程之间的物流 7) 展示信息流 8) 绘制时间线(包括供货周期时间与增值时间) 整体改进而不是局部优化 注意并了解物流与信息流 预见“未来状态” 消除浪费的步骤, 使剩下的步骤流动, 让顾客拉动 但是首先,我们要讨论一下会帮助我们实现 流动制造的特点. * 24 25 在推动式生产中,物料是根据生产计划,成批地备料 到每一个工作站上,在该工作站加工之后,物料移动(推 动)到下一个工作站,然后按照另一个生产计划继续生产 。 推动式生产系统 操作工作等待下一个操作 26 妈妈 (上游区域的 供应商) 牛奶 在电冰箱里 (仓库中的库存) 孩子 (下游区域的 消费者) 拉动式生产系统 27 A B C D 1 234 客户 (成品) 供应商 (原材料) 上游下游 1 拉动系统中的物料和信号的流动 A 工序中的物料缓冲 操作工序 物料流 订单信号信息 28 一个企业在激烈的竞争中幸存下来的能力,取决于 企业怎样很好地去适应于一个改变的环境的要求。 我们面临着来自企业环境中许多方面改变的挑战: •竞争者推出新的产品 •制造工业发展出新的管理过程和工业技术 •构成企业环境的范围保持扩展 持续改善 29 持续的改善 1. 选择一个项目 2. 弄清楚当前状态,设定一个目标 3. 分析数据,确定问题的根源 4. 建立对策 5. 实施对策 6. 确认效果 7. 标准化 8. 回顾以上的过程 改善行动的八个步骤 30 一、生产产生的不良引起的浪费 任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。 二、运输中的浪费 在许多机构,对项目(人、产品、零件、供给,等等)的 服务或处理过程通过很远的距离从一个地点向另一个地点 移动。 具有代表性的是,有些项目总是无工作性质地移动,时间 花费了在路途中,这是浪费。 鉴别七大浪费 31 库存代表着某些项目正等待某些事情的发生,这里的浪 费表现在:和保存着这些项目来等待有关联的成本,对 这些项目无增值而导致时间的损失。 安全库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品 的损失而存在的,但是安全库存不能够超出它们的正常 需要。 三、来自库存的浪费 鉴别七大浪费 32 公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品,因为他 们想要建立库存,作为一个安全保证措施来防止可能出错 而造成的后果,或者因为他们想要保证他们的设备和设施 的运转。 无论什么原因,没有直接的需求就生产的产品都是浪费。 如果有些项目的需求没有了,那这时,这些项目将不得不被放弃或者 降价处理。 其间,它们储存在仓库里,造成成本的增加和库存的浪费。 四、来自生产过剩的浪费 鉴别七大浪费 33 时间等待的浪费是很容易被鉴别的,它有很多的表现形态, 包括有: • 为定单而等待 • 为批准而等待 • 为零部件而等待 • 为物料而等待 • 为前面过程中叙述的项目而等待 • 为设备的维修而等待 五、来自时间等待的浪费 鉴别七大浪费 34 工作本身产生的浪费,当机器不正常运作而使操作人员 需要花额外时间,或当操作人员出于习惯或花了过多的 时间使清洁工作超过了规格的要求。 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。 六、来自工序不当的浪费 鉴别七大浪费 35 人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱,实际做的动 作和工作要求的动作往往是不同的。 作为一个确定的目的,工作是要作为一组精确的动作来考虑 的,哪些是增值的,那些是不增值的。 一个人在每天的恒定的工作中(例如一个很忙的人)可能实 际上只是很少一部分是增值工作。 工作中的不需要的动作被认为是浪费的,不增值的。 七、不需要的动作的浪费 鉴别七大浪费 36 步骤 1 - 预备和培训 经理主管人员的培训;组织(职员)的培训 步骤 2 - 分析 数据的收集;现有文件的运作;产品\过程的分析;流程图 和工作内容的分析; 步骤3 - 流畅生产线的应用 全体工人的培训; 开始 看板 / 拉动 系统 步骤4 - 精益运作 基于“拉动”的,完全“建立在需求”基础上的流畅的生产线 步骤5 - 持续的开展 / 改进 精益生产推行步骤 37 • 设备的可靠性 • JIT 准时化生产的物料控制技术 • 持续改善程序 •为了品质的连贯性而进行统计技术程序控制 精益生产关注一些什么东西? 38 • 把精益生产系统和生产工序结合起来 • 让每个人都清楚我们的精益目标 • 授权给所有的员工,让所有人都参与进来 • 确保使用适当的监测衡量系统来监控精益生产的 执行情况 你们怎么样才能够持续进行精益生产? 39 • 对现状很满足,没有改革的动力 • 使用精益生产来缩减生产规模,裁减人手 • 中层管理阶层对精益生产有反对、抵促情绪 • 没有一个很好衡量系统来监控精益生产的执行情况 • 缺乏承诺 在执行精益生产过程中会有些什么障碍?
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上传时间: 2019-10-09

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