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生产培训-精益生产理解与实施教材(PPT 115页)

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精益生产培训
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1 精益改善之道 --精益生产理解与实施 2 课程目录 第一部分:精益生产方式概要 第二部分:认识浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存 第六部分:精益生产之关键点突破 第七部分:精益思想与文化建立 第八部分:精益生产之推行 第九部分:与学员交流及推行案例研讨 3 第一部分:精益生产方式概要 1.精益生产方式简介 2.精益生产方式价值-七个零目标 4 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 何谓精益生产? n 谈谈我们对“精益生产”的认识: 1. 2. 3. 4. n 为什么我们需要精益生产? 1. 2. 3. 5 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 何谓精益生产? n 概念一: Lean Production 上世纪80年代,美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 (IMVP)的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查,发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式,正是这些生产方式的实施,使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场,将 这些生产方式进行总结,并称之为“Lean Production , 简称LP”。 简称LP 精益 · 生产 6 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 何谓精益生产? n 概念二: Just In Time 从上世纪50年代开始,日本丰田汽车公司为降低成本 、提高生产效率,提出“只在客户需要的时候,生产客户 需要数量的品种的产品”的口号,并生产过程中积极探索 改善,不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质,成为 世界上最优秀的企业,对这种生产方式称之为“Just In Time ”,简称“JIT”。 简称JIT 适品 · 适量 · 适时 7 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n “JIT”的概念 JIT是英文“Just In Time”的缩写,翻译成中文为准 时(及时)生产,即通常所讲的使生产做到“在需要的时 候,按需要数量生产所需要的产品”。 其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态,而是建 立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。 n 丰田公司通过多年不断改善,建立了JIT的生产模式: —连续流动; —单件流; —拉动方式生产; —均衡化; —标准化; —柔性化。 8 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 何谓精益生产? n 概念三: New Production System 简称NPS 上世纪八十年代,丰田公司的一些退休人员来到中国台 湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式,为了使企业内的人 员能够转变观念,改变原来生产中的许多习惯性的做法,就 把要推行的丰田公司的这些做法称之为“New Production System”,简称“NPS”。 新 · 生产 · 系统 9 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 精益生产到底是什么? n 对精益的理解: —从客户的角度准确定义价值; —确定产品的价值流(寻找浪费); —建立最佳的产品生产体系; —让客户拉动生产; —不断地进行改善,精益求精。 n 精益生产体系包括: —一种模式; —一些方法; —一些工具; —一些理念。 10 第一部分:精益生产方式概要 1.1 精益生产方式简介 n 精益生产体系架构模式: 0 追求卓越的业绩 (Q、C、D、S、M) 核心理念:消除生产过程中的一切浪费 建立“JIT模式”“自働化”思想 连续流 一个流 拉动式 均衡化 柔性化 标准化 暗灯 就地品质管理 5个为什么 品管手段 防错 5S活动、TPM、IE手法、目视管理 以“造人”为核心 塑造“精益文化” 现场现物 改善活动 育人方式 看板、超市化、节拍、、缓冲库存、安全库存、混合生产、 快速切换、Cell方式、多能工 11 n 追求卓越的业绩: 第一部分:精益生产方式概要 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 生产企业的任务追求卓越的业绩追求“零”极限 Q-品质 (Quality) 最佳的品质“零”产品不 良 D-交付、反应 速度 Deliviry 最柔性交货“零”故障 “零”停滞 C-成本 (Cost) 最低的成本“零”库存 “零”切换 S-安全 (Safety) 最高安全性“零”事故 M-人员积极性 (Morale) 最高员工士气“零”员工抱 怨 12 第一部分:精益生产方式概要 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 n 对七个“零”目标理解: 7个“零”目标 零切换 零库存 零抱怨 零不良 零故障 零停滞 零事故 13 第一部分:精益生产方式概要 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 n 从观念开始改变: n 三个公式有何不同? n 精益生产首先就是要求转变关注点: 1、成本 + 利润 = 销售价格 2、利润 = 销售价格 - 成本 3、销售价格 - 成本 = 利润 过去销售价格 现在成本 14 第一部分:精益生产方式概要 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 n 关于成本的认识: n 成本 = n 降低成本的途径: 材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费 +能源费+管理费 生产中各资源的最低限度费用+浪费 消除浪费 15 精益生产的产生与发展 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 n 精益生产的核心理念: 消除生产过程中的一切“浪费”! “ “减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额””。。 —— ——大野耐一大野耐一 假如商品售价中成本占90%、利润为10%,把利润提高一倍 的途径有: 一、销售额增加1倍; 二、从90%总成本中剥离出10%不合理因素(即无谓的“浪费” )。 16 第一部分:精益生产方式概要 1.2 精益生产方式价值-七个零目标 n 推行精益就是不断消除浪费的改善过程: 消除浪费消除浪费消除浪费 浪 费 浪 费 浪 费 没有浪费 精 益 成 本 目标 企业不断地强化自己的生产过程,随时消除生产过程中的 浪费,力求使生产过程中所用的资源绝对最少,从而使整个生 产看起来很“精”,但又能达到很“益”的结果。 17 第二部分:认识浪费 1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习 18 第二部分:认识浪费 2.1 浪费等于在烧钱 n 浪费与价值: n 价值的定义: —一系列增值的活动,客户愿意为这个活动而付钱的。 n 浪费的定义: —不为产品(或服务)增加价值的任何过程; —尽管是增加价值,但过程中所用的资源不是“绝对最少”; —“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 n 下列过程是否为浪费过程? 搬运 包装作业 库存 来料检验 组装产品 电镀油漆 加工零件 19 第二部分:认识浪费 2.1 浪费等于在烧钱 n 我们总结一下在生产中哪些属于浪费? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 20 第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费 n 关于浪费的说明: M U D A NONO 制造现场的制造现场的 浪费浪费 说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费 1 1 库存的浪费库存的浪费 成品、中间品、原材料成品、中间品、原材料 的库存浪费的库存浪费 超前储备的浪费带来超前储备的浪费带来 大量的管理浪费大量的管理浪费 2 2 生产过剩的生产过剩的 浪费浪费 在不必要的时候制造不在不必要的时候制造不 必要的产品必要的产品 超前预计市场的结果超前预计市场的结果 3 3 等待的浪费等待的浪费 人、机械、部件在不必人、机械、部件在不必 要时发生的各种等待要时发生的各种等待 等待的浪费等待的浪费 4 4 搬运的浪费搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费 21 第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费 n 关于浪费的说明: M U D A NO 制造现场的浪 费 说明管理部门的浪费 5动作的浪费 步行、放置、大幅度的 动作 动作的浪费 6不良的浪费 制造不良的浪费,之后 还有进行检测的浪费 低可靠性带来的各种 事中、事后的浪费 7加工的浪费 与产品价值核心的功能 不相关的加工与作业都 是浪费 作业浪费 (接上表) 22 第二部分:认识浪费 2.2 生产过程中的八大浪费 n 更大的看不见的浪费(第八大浪费): 人的潜力未发挥! 1、管理者管理上的浪费 2、员工潜力未挖掘的浪费 案例:盖一个新车间,管理人员不懂得精益布局与方法进 行设计、安装、布置,等生产后发现生产线和作业台都过 长和过大,增加了很多搬运时间。 23 第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法 n 认识价值流图(VSM): n 价值流的定义: —英文Value Stream Mapping的缩写; —一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程(包括 增值和非增值的)。 n 识别价值流图的目的: —对当前状况有个基本了解; —把原料物流和信息流联系到一起; —帮助寻找浪费的来源; —建立改善后流程的想法; —实施精益改善。 24 第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法 n 当前状态的价值流图: n 当前状态价值流绘制要求: —一般以工艺图为基础进行绘制; —需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。 n 价值流程中流动的资源: —人员的流动; —材料的流动(处理); —零件(半成品)的流动; —产品的流动; —设备的流动(传输); —信息的流动; —工程流(变更)。 25 第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法 n 理想状态的价值流图: n 理想状态价值流图思考法: —客户需求逆推法:确定客户对产品的最终需求,然后 逆向反推过来,确定需要哪些过程。 —产品增值流动法:价值流程目的是为“产品增值”的 ,因此按增值的顺序画出流程。 —当前流程分析法:对当前流程图中每个过程中的资源 流动情况进行分析,看资源利用是否为绝对最少。 26 第二部分:认识浪费 2.3 价值流图与分析方法 n 理想状态的价值流图: n 理想状态价值流图关注点: —生产节拍(TAKT)应该是多少? —您愿意建立一个成品超市吗? —您在哪儿可以使用连续流的处理流程? —哪儿需要您应用超市式的拉式系统? —您会在生产链上的哪个点安排生产? —您如何给您的产品分级? —您将持续的发布什么样的工作增加量? —什么样的流程改进是必不可少的? 27 第二部分:认识浪费 2.4 价值流图绘制练习 n 价值流图的绘制: n 绘制分析表: n 绘制流程图: NO过程步骤所需时间所需资源其他说明 1. 2. 3. 4. 28 第二部分:认识浪费 2.4 价值流图绘制练习 n 选择工作中具有代表性的某产品: —绘制与分析当前流程状态; —绘制理想状态价值流图; —比较两个流程的不同,找出改善点。 29 第三部分:精益生产之方式与要求 1. 连续流(无间断流程) 2. 一个流(单件流) 3. 拉动式生产(后拉式) 4. 均衡生产 5. 柔性生产 6. 标准化 30 第三部分:精益生产之方式要求 3.1 连续流 n 何谓“连续流 ”? 也叫无间断生产流程,从生产的第一个工程到产品完成 的最后一个工程,建立无间断的作业流程,当客户需求来 到时,便会使客户需求连续地得到满足,整个生产周期可 以大大地缩短,减少“堆积”的浪费。 n 为何需要生产流程“无间断”? —流程有间断就会有库存; —有间断就拉长了生产周期(生产前置期); —有间断会造成流程步调(节拍)不一致。 31 生产线1 自动 设备 检测 插件1插件2插件3焊接组装1组装2 包装 多数手工作业 面向生产线 中间在库很多,不连续 •某电子厂组装线示意图 自动插件 n 有间断流程图示: 生产线2 32 第三部分:精益生产之方式要求 3.1 连续流 自动 设备 检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装 1臂间距极少数自动设备2H工位轮换 (多技能) 多数手工作业 面向生产线 自主质量改进 中间在库0,一位停、整线停 •某电子厂组装线示意图 自动插件 n 连续流程图示: 33 第三部分:精益生产之方式要求 3.1 连续流 n 讨论: —连续流的方式与浪费消除有什么关系? —连续流是消除哪些浪费后的结果? n 思考: —我们的流程中在哪里是“间断”的? —现“间断”处是如何状态? 34 第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流 n 何谓“一个流”? 也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存,按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。 n 为何需要生产流程“单件”? —这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”,是最小单位、 最合理数量; —一个”的含义还是一种要求:没有停滞、没有堆积、没有贮 存。 35 第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流 36 第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流 n 讨论: —单件流的方式与浪费消除有什么关系? —单件流是消除哪些浪费后的结果? n 思考: —我们的流程中在哪里不是单件流动的? —现“堆积”处是如何状态? 37 第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式 n 何谓“拉动式生产”? 生产活动是由“客户”需求决定的,在进行生产时, 每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定,从而 不生产额外的产品,这样就可以消除因生产过剩产生的多 余库存了。 n 为何需要“拉动式生产”? —没有需求的生产是没有意义的; —拉动使生产有了方向性; —通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行,避免了浪 费。 38 第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式 推动式方式: 拉动式方式: 39 第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式 n 讨论: —拉动式的方式与浪费消除有什么关系? —拉动式是消除哪些浪费后的结果? n 思考: —我们的各生产工序的生产能做到完全的拉动式的吗? —应该通过什么方法做到拉动式? 40 第三部分:精益生产之方式要求 3.4 均衡生产 n 何谓“生产均衡化”? 当生产流程中每个工程的工作量均衡时,就可保持生产 节拍一致,这时生产效率是最高的。稳定生产制度,消除 瓶颈,平衡员工间的作业量,使流程保持平衡,是精益生产 改善的重要课题。 n 为何需要生产流程“均衡化”? —生产均衡时,效率最高; —生产均衡,说明过程的波动小,浪费少。 41 第三部分:精益生产之方式要求 3.4 均衡生产 n 讨论: —生产(流水)线均衡与浪费消除有什么关系? —生产(流水)线均衡是消除哪些浪费后的结果? n 思考: —我们的生产线中各工序是均衡的吗? —应该通过什么方法使生产线达到均衡? 42 第三部分:精益生产之方式要求 3.5 柔性生产 n 何谓“生产柔性化”? 与过去的刚性生产体制相对应,是指保持一种柔性的生 产能力,以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的 需求。 n 为何需要生产体制“柔性化”? —客户越来越“挑剔”,但满足客户是第一的; —竞争对手的进步要求我们必须要更进一步; —同行业的竞争已经从国内走向国际。 43 第三部分:精益生产之方式要求 3.5 柔性生产 n 讨论: —柔性体制与浪费消除有什么关系? —柔性体制是在消除了哪些浪费后产生的结果? n 思考: —我们的“客户”有哪些挑剔的要求? —目前我们采取了哪些方式体现了柔性?还可以怎样改善? 44 第三部分:精益生产之方式要求 3.6 标准化 n 何谓“生产标准化”? 将每一个流程的要素和动作标准化,确保流程不因为 人为因素而发生改变。 n 为何需要“生产标准化”? —首先是通过作业标准(Opration Standard)实现标准作业 (Standard Opration); —标准化才能保持流动的稳定; —标准化的效率最高,浪费最少。 45 第三部分:精益生产之方式要求 3.6 标准化 n 讨论: —在作业过程中实行标准化与浪费消除有什么关系? —生产过程标准化是在消除了哪些浪费后产生的结果? n 思考: —我们流程的每个过程都有作业标准吗? —目前我们实现标准作业了吗?如何改善? 46 第四部分:精益生产之管理手段活用 1. 看板管理对精益生产的支持 2. 彻底地5S是精益生产的基础 3. 目视管理与精益生产 4. 精益生产与IE手法的活用 5. TPM(全面生产保全)活动对精益生产保障 6. 其它管理手段与精益生产 47 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.1 看板管理在精益生产中的作用 n 看板管理的启示-超市: 超级市场不仅可以 非常及时地满足顾客 对商品的需求,而且 可以非常及时地把顾 客买走的商品补充上。 当计价器将顾客买走的商 品进行计价之后,载有购走商 品数量、种类的卡片就立即送 往采购部,使商品得到及时的 补充。 48 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.1 看板管理在精益生产中的作用 n 看板的作用: —生产以及搬送的作业指令 —防止过量生产和搬送 —进行“目视管理”的工具 —改善的工具 n 看板使用的6个规则: 1. 没有看板不能生产,也不 能搬送 2. 看板只能来自后工序 3. 前工序只能生产取走的部分 4. 前工序按收到看板的顺序 进行生产 5. 看板必须与实物在一起 6. 不能把不良品交给后工序 49 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.1 看板管理在精益生产中的作用 n 看板种类与用途: 看板 传送看板 管理看板 生产看板 信号看板 工序内看板 外协看板 工序间看板 50 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 5S 6S 案例素养 整理整顿清扫 清洁 安全 51 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 5S定义与理解: n 整理: 将需要物品和不需要物品分开,把不需要的物品清除 掉,对需要的物品分类进行管理。 ——对现场存在的脏污、破损、安全隐患等问题进行调查和采 取对策解决。 ——整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。 ——活动的重点是:层别管理和发生源对策 52 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 整顿: 对所有有用的物品分类,对放置的场所按物品使用频率 进行合理的规划,如分为经常使用物品区、不经常使用物品 区、废品区等,并做好适当的标识。 ——将物品在上述场所分类摆放整齐。 ——对这些物品在显著位置做好适当的标识。在整顿中鼓励一个 “三定原则”:定点、定容、定量定点、定容、定量,其中对办公室主要要求 前两项,仓库、生产线等则要求“三定”。 ——活动的重点是:定位放置和消除找寻的时间 53 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 清扫: 将工作场所内所的地方,工作时使用的仪器、设备等打 扫干净,使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。 ——清扫地面、墙上、天花板上的所有物品。 ——仪器设备等的清理、破损物品进行清理。 ——防止污染,清理污染源 (举例:机房灰尘污染) ——活动的重点是:建立清扫制度和消除细小障碍 清扫奉行一个“三扫”原则:扫漏扫漏 (溢出物)、扫黑扫黑 (不起眼处)、扫怪扫怪 (一切觉得不对劲的地方)。 54 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 清洁: 经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作,并对以上三 项进行定期与不定期的监督检查措施。方法有: ——分5S工作负责人,负责相关的5S责任事项。 ——每天上下班花3-5分钟做好5S工作。 ——经常性自我检查、相互检查、专职、定期或不定期检查。 ——清洁要奉行“三不”原则:不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢 复脏乱复脏乱 ——活动的重点是:目视管理和5S的标准化 55 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 素养: 每个员工都养成良好的习惯,遵守规则,积极主动。 ——遵守作息时间。 ——工作时精神饱满 ——仪表整齐 ——保持环境的清洁。 ——鼓励“三守”原则:守纪律、守时间、守标准 ——活动的重点是:培养习惯和建立检查评比制度 56 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.2 彻底5S是精益生产基础 n 讨论: —5S与浪费消除有什么关系? —公司在推行5S方面有何经验供大家分享? n 思考: —我们公司现在的5S做到位了吗,应如何进行改善? 57 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.3 目视管理与精益生产 n 目视管理定义: 将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常 ,从而提高管理的效率和异常发现的水平。 n 目视管理类别: —色别管理; —痕迹管理; —定置管理; —划线管理。 58 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.3 目视管理与精益生产 59 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.4 IE手法与精益生产 n 工业工程IE: 英文Industrial Engineering的缩写,是对人员、物 料、设备、能源和信息所组成的系统进行设计、改善和设 置的一门学科。 n IE手法: 以人的活动为中心,以事实为依据,用科学的分析方 法对生产系统进行观察,记录分析并对系统问题进行合理 化改善,最后对结果进行标准化的方法。 60 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.4 IE手法与精益生产 n 肢体使用原则 —双手同时开始同时结束动作 —双手动作对称反向 —身体动作以最低等级进行 —动作姿势稳定 —连续圆滑的曲线动作 —利用物体惯性 —减少动作注意力 —动作有节奏 n 作业配置原则 —材料工装的3定(定位、定容、定量) —材料工装预置在小臂范围内 —材料工装的取放简单化 —物品的移动以水平移动最佳 —利用物品自重进行工序间传递 —作业高度适度以便于操作 —需满足作业照明要求 n 机械工具设计原则 —用夹具固定产品及工具 —使用专用工具 —合并两种工装为一个 —提高工装设计的便利性,减少疲劳 —机械操作动作相对稳定,操作程序流 程化、标准化 —操控程序与作业程序配合 动作经济原则 61 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.4 IE手法与精益生产 流程产品工艺线路作业流程 一般生产线一般生产线 原 则 —路线最短 —禁止孤岛加工 —禁止局域路线分离 —减少停滞 —禁止重复、交叉、 逆行 —减少物流前后摇摆 —减少无谓移动 —去除工序间隔 —I/O一致原则 —线路最短 —去除间隔 —与产品工艺一 致原则 —I/O一致原则 —禁止逆行 —零等待 流程经济原则 62 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.5 TPM与精益生产 n TPM:(Total Prodactive Maintenance)全面生产保 全的英文缩写: 63 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.5 TPM与精益生产 64 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.5 TPM与精益生产 65 第四部分:精益生产之管理手段活用 4.6 其他管理方法与精益生产 n 生产线布局: 根据生产流程,对生产线的布置进行重新设定,以使生 产效率能达到最优水平。 n U形线: 让生产线材料的“输入(INPUT)”端和产品“输出( OUTPUT)”端尽可能靠近。 n 自动化: 对搬送等不产生价值的过程,考虑采用自动化来代替人 工操作,从而减少搬运浪费。 n 现场现物: 是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心,现场 的考虑问题方法,现场的解决问题方法等。 66 第五部分:减少库存 1.制造业产生库存的原因 2.库存掩盖的问题 3.库存是万恶之源 4.如何有效减少库存 67 第五部分:减少库存 5.1 库存产生的原因 库存多, 避免来不 及! 注意 超产好啊 ! 68 第五部分:减少库存 5.2 库存掩盖的问题 書 面 作 業 大 排 長 龍 待 廠 商漫 待 檢 驗 品 大 排 長 龍 過 度 的 工 程 設 ( 非 必的 ) 工 單 大 排 長 龍 在 製過 多 机器故障 缺料 生产效 率低 库存 69 第五部分:减少库存 5.3 库存是万恶之源 n 无形损失比有形损失更可怕: n 一是没有改善的紧张感,阻碍改善的活性化; n 二是设备能力及人员需求的误判。 库存是 万恶之源 70 第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存 库存 超产 欠产 生产工序间的 半成品 准时 71 第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存 n 使用最少原物料、在制品及完成品库存,以得到高产 量的整合活动。 ü 不生产不需要的东西 ü 高品质、堅強的供应商关系 ü 稳定、可观测的最终产品需求 Pull 72 第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存 n 生产计划只下达到最后一道工序 n 其余工序没有生产计划 n 用“看板”传递 n 各工序只生产后工序所需的产品——避免了生产不必要的 产品 n 只在后工序需要时才生产——避免和减少了不急需品的库 存量 n 生产指令只下达给最后一道工序——最后的成品数量与市 场需求保持一致 73 第五部分:减少库存 5.4 如何有效减少库存 n 原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额 n 成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额 回转率回转率 努力改变库存,降低成本 推行精益生产 1~2月 0.3~1月 74 第六部分:精益生产之关键点突破 1.暗灯(ANDO)的使用与品质问题的解决 2.品种快速切换能力(SMED)的提升 3.生产节拍与拉动绳索的变革 4.瓶颈与缓冲区的突破(重点讲授) 5.员工教导与多能工的培育和使用 6.供应链的关注与指导(源流保证) 75 第六部分:精益生产之关键点突破 6.1 暗灯等使用与品质问题解决 n 立即停线解决问题: 生产线上一旦发生问题,要立即停线解决问题,绝不允 许问题未查清就生产,以避免不合格品流出。 n 工作小组: 是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心,现场 的考虑问题方法,现场的解决问题方法。 n 五个为什么: 当问题出现时,连续深入地追问五次为什么,就可以找 到问题发生的根源。 n 防呆设置: 通过设置唯一正确操作方法,避免因工作疏忽带来的错 误。 76 第六部分:精益生产之关键点突破 6.1 暗灯等使用与品质问题解决 n 五个为什么: 当问题出现时,连续深入地追问五次为什么,就可以找 到问题发生的根源。 n 实施模式: 原因 原因问题 第一次Way 第二次Way 第三次Way 第四次Way 问题 原因问题 原因问题 77 第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力(SMED)提升 n 什么是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速换模) n 传统的切换观念: —要求很高的知识和技巧 —只有通过经验的积累才能提高 —为了减少切换时间太长造成的影响,尽量将生产批量扩大 n 切换时间: 从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并 达到设计速度的时间。 78 第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力(SMED)提升 n 混淆了内部和外部的切换操作 —内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 —外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 —很多操作是可以在设备运转时进行的,可实际上却在停车时 进行的 n 切换工作没有进行优化 —没有制定合适的标准 -- 谁人何时做什幺 —没有进行平行作业 —工具、部件远离作业现场,难以找到 —很多部件需要装配 —有很多困难的设置,需要进行调整 79 第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力(SMED)提升 内部时间: —只有当机器停下来才能进行的操作所需要 的时间。 外部时间: —可以在机器运行的情况下进行的操作所需 要的时间。 80 第六部分:精益生产之关键点突破 6.2 品种快速切换能力(SMED)提升 初期 内部和外部的 操作没有区分 开 区分内部 及外部的 操作 1 将内部操作 转化为外部 操作 2 优化各操作 3 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 外部 内部 内部 1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输 1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化 3. 部件集成化 1. 改进部件及 工具的储存和 管理 1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化 81 第六部分:精益生产之关键点突破 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用 n 节拍: 根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏,生产各环 节依据节拍来进行设定。 n 讨论: —如何计算节拍? —节拍与生产线的关系怎样? n 思考: —公司现在有节拍管理吗? —各部门是按节拍在工作吗? 82 第六部分:精益生产之关键点突破 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用 标准时间计算 n 标准时间=正常时间*(1+宽放率) n 正常时间=观测时间* 评比率 n 例如:某一单元观测时间为0.8min,评比率为110% 宽放为5%,则 标准时间=观测时间*评比率*(1+宽放率) =0.8*110/100*(1+0.05) =0.88*1.05 =0.924min 83 第六部分:精益生产之关键点突破 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用 观测时间评比 因数 私事 宽放 疲劳 宽放 程序 宽放 特别 宽放 政策 宽放 正常时间 标准时间 标准时间构成 84 第六部分:精益生产之关键点突破 6.4 瓶颈与缓冲区突破 n 突破瓶颈: 找出影响整条生产线生产效率的工序,并加以改善。 n 缓冲区: 在瓶颈工序设定缓冲库存,以解决问题的经常发生。 85 第六部分:精益生产之关键点突破 6.4 瓶颈与缓冲区突破 作 业 时 间 29s 29 25 2019 18 工序12345 作 业 时 间 25s 2525 202219 工序12345 改善前改善后 瓶颈 工序 改善后效率 提升了13% 22 86 第六部分:精益生产之关键点突破 6.4 瓶颈与缓冲区突破 n 平衡生产线: 是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使 各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 n 生产线不平衡示例: 作 29 业 25 时 20 间 10 秒 工序123455 人数111115 作业时间 2018292519111 作业时间 人数 2018292519111 损失 时间 作业 时间 平衡损失率 平衡效率 Cycle time 87 第六部分:精益生产之关键点突破 6.4 瓶颈与缓冲区突破 生产线平衡率计算: 平衡率= *100= *100 各工序时间总和 人数*CT ∑ti 人数*CT 上例:平衡率= *100= *100=76% ∑ti 人数*CT 111 5*29 生产线平衡损失率计算: 平衡损失率=1- 平衡率 上例:平衡损失率=1-76% = 24% 88 第六部分:精益生产之关键点突破 6.5 员工教导与多能工的培育 n 传统终身雇佣制、分红 —日本的工会隶属公司,有助于与管理者的合作关系,员工是资产, 不是机器。 —无聊或例行工作以自动化和机器人取代,员工则专注于重要的改善 工作。 n 承包商网络-伙伴关系 —零件的单一来源供货商。 n 基层管理 —尽可能在低管理阶层做成「一致」的决策,决策过程是缓慢的 —在日本小型、专业的工厂是有效能的 n 多能工: 一名员工掌握多个岗位的技能。 n 品管圈(Quality Circles) —发现问题,解决,并且与管理者分享。 89 第六部分:精益生产之关键点突破 6.6 供应链的关注与指导 n 第一次就做对 n 员工是自己的检验员,对自己的产出品质负责 n 员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决 n 对供应商进行支援与指导 90 第七部分:精益思想与文化建立 1. 精益生产之观念转变 2. 深刻理解精益生产中的概念术语 3. 自主研究会(QCC小组)与全员参与 4. 活用管理工具是改善成功的技术保证 91 第七部分:精益思想与文化建立 7.1 精益生产之观念转变 以前以前: : 现在现在: : 生产能力低客户要求低需求品种少、量大 批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确 生产能力提升供大于求客户要求提升 即时化的生产模式 追求反应快、周期短 需求品种多、量小、更新快 一个流生产方式与精益生产模式 92 第七部分:精益思想与文化建立 7.1 精益生产之观念转变 以顾客为导向的效率: n 提高产量的做法: 400pcs/4人·8hr 600pcs/5人·8hr n 做客户需求的产量: 400pcs/4人·8hr 360pcs/3人·8hr 改善 改善 以最少的人员,做出市场实际需求量的产品才是以顾 客为导向的真正的效率提升。 93 第七部分:精益思想与文化建立 7.2 深刻理解精益生产中概念术语 n 第一类:长期理念是成功的基石 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也 在所不惜。 n 第二类:正确的流程方能产生优异成果 原則2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现。 原则3:实施拉动式生产制度以避免生产过剩。 原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化)。 原则5:建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。 原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏。 原则8:使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 94 第七部分:精益思想与文化建立 7.2 深刻理解精益生产中的概念术语 n 第三类:发展员工与事业伙伴为组织创造价值 原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导 者,使他们能教导其他员工。 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进。 n 第四类:持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12:亲临现场观察以彻底了解情况(现场现物现实)。 原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能 的选择,并快速执行决策。 原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。 95 第七部分:精益思想与文化建立 7.3 自主研究与全员参与 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题,由10名左右相关人员组 成改善小组,运用PDCA循环和质量改善工具,自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有: —通过小组式的学习型组织,提高一线员工独立思 考和相互启发的能力; —通过QC手法学习与运用,加强企业的基础管理; —通过循序渐进的课题活动,创造有活力的工作场 所; —发挥群众智慧,全员参与经营。 Quality Control Cycle 96 第七部分:精益思想与文化建立 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键 n 精益改善工具都是相对的,在使用时要考虑本公司的 实际情况 n 精益状态是一种追求,每天改善一点点,就会有大进 步; n 改善的理念是对的,要坚持; n 要活用管理工具进行改善。 97 第七部分:精益思想与文化建立 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键 前言 精益生产模式来自日本丰田公司,丰田公司形成这样高 效率的生产模式绝非一天两天、一年两年的时间,而是几十 年来坚持不懈,持之以恒,不断改善的结果。当下许多企业 的管理水平参差不齐,在推行JIT时遇到的问题也是千奇百怪 ,因此许多企业推行有“失败”的经历,并从此对JIT有了错 误的认识,在这里推荐这些企业不妨先从一些改善开始,逐 渐推进。 何谓改善? 所谓改善,是指企业在运作管理中出现了问题,或意识 到可能会出现问题,因此寻求方法、对策,解决问题或避免 可能带来的影响,从而使企业摆脱危机,健康成长。 精益改善项目是一些企业开展的改善活动的总结。 98 第七部分:精益思想与文化建立 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键 改善项目QCDSM 1、“降低库存,提高在库品周转率”项目改善 ◎ 2、“生产效率提高”项目改善 ◎◎ 3、“供应商能力提升”项目改善 ◎ 4、“减少设备故障,降低停滞时间”项目改善 ◎ 5、“降低异常品质问题
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