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生产培训-车间管理及安全生产培训资料(PPT 182页)

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车 间 管 理 培训教材 工厂(车间)管理概论 内容安排 l生产制造系统概述 l车间管理的核心:安全、质 量、成本和交货周期 l车间管理的途径-----现场管 理:人/机/料/法/环 l车间管理方法:目标管理 l车间管理的永恒主题:持续 改进 1、制造系统介绍 制造系统企业运营价值链 物流管理 车间管理与运营 工程 计划 能力 设计 研发 优秀的领导人并不“事事亲力亲为”! -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved ! 市场的变化 5、国际化 的竞争 1、多种少量 的订货方式 企业 2、产品单价 低,市场需求价 廉物美的产品 3、品质要求 提高与售后 服务的加强 4、交期缩短 INPUT OUTPUT 现场管理的位置 转换过程 CONTROL 2 工厂(车间)管理的目标 lS:安全 lQ:质量 lC:成本 lD:交期 安 全 l安全生产的定义 l1、安全生产指生产经营活动中的人身安 全和财产安全。 l2、人身安全指:保障人的安全、健康、 舒适的工作,称之为人身安全。 l3、财产安全:消除损坏设备,产品和恰 一切财产的危害因素,保证生产正常进行 。 目录 l事故等级金字塔 l安全之河 l始终坚持以安全责任为重 l为什么会发生事故 l安全的标准化 l安全培训和实践 l用于安全的团队工具 事故等级金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤 Near Miss 险生事故 Unsafe Acts 不安全行为 Result 结果 Behavior 行为 现场管理者的主要责任 l1、建立安全的操作程序 l2、计划设备和环境的安全保护措施 l3、指导工人进行安全生产 l4、促进工人提高安全保护意识 l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 l6、找出事故原因。防止事故再发生 l7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生 始终坚持以安全责任为重 l生产 l是结果,必需由它产生收入来维护公司运转 l质量 l是公司产品 / 服务的明确特征,靠它来吸引并留住客户。 没有好的质量,就不会有足够的需求来支持持续生产。 l安全 l说明公司的环境,这种环境保护企业最重要的资产-即员 工,并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全,员工 将不能继续进行生产,或则事故的损失将会使公司破产。 为什么会发生事故? l不安全条件+不安全行为=事故 l小事故就是大事故的隐患 安全的三个基本概念 l现场的组织和纪律 l点检和维护 l程序的标准化 安全 Safety 安全的标准化 l保持工作安全标准最新华 l--工具规格 l--工作程序 l--材料搬运与运输 l--操作位置与姿势 l--保护装置 安全与自主维护 l安全条件: 暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为: 学习安全地工作、检验和维护 安全策划 l人:协调和安排计划 l运作:计划工作,理解方法,准备材料/工具 l流程:明白你将如何标注设备/能源/材料/安 全问题 安全培训和实践 l危害意识的培训 l主动积极的信号 用于安全的团队工具 l1、活动板 l2、经验交流 l3、现场的危害意识活动 l4、区域计 制造质量 l1、什么是质量? l2、小组讨论 定义 l质量是客户感觉 能够接受并满意 其热忱的东西 质量差意味着失去客户 疯牛 (毒牛肉) Firestone 燧石 意外事故 漏装移位锁定 (Sudden Acceleration) 突然加速 制造质量 l什么是制造质量? l小组讨论 什么是制造质量? l定义 指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷 , 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。 意图 确保不传递缺陷。 制造质量口号 Accept 接受 Build制造 Ship传递 Do not 不要 A Defect 缺陷 团队合作解决问题! 不要逃避问题! 这辆车不是 我轮班造的 。 什么漏雨我 没发现漏雨 问题出自冲 压边缘过长 在没有工业工程装配 方法及人力的情况下 ,我不做任何试验 问题在于 供应商的 材料不好 这不是我负责 的地方,也许 是粘胶负责 缺陷 l-什么是缺陷 l-小组讨论 缺陷 缺陷是不合已定标准的产品。 质量性能测量 Defect 缺陷 Upper Specification Limit 规格上限 Lower Specification Limit 规格下限 为什么缺陷不受欢迎? l缺陷需要纠正-纠正就是浪费 缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户 质量是每个人的职责 l设计,工程,生产,质量,相关部门及供应商 我们最好的资源: 员工 我们的目标: 人人都是质检员 人人都是问题解决者 WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY? WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ? WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY ? 谁对质量负责? ME!!! 我! 质量标准的要点: 反映顾客的心声 标准不仅有益 于设计者, 也有益于操作工人 简单、清晰, 有利操作者 在操作者的 标准化工作或 张贴出来 在使用上 可明确测量 质量反馈与前馈 “Suppliers” 供应商 Process AProcess A You 你 “Customer” 客户 back forward *缺陷从 A 流到 B *问题解决状态 *避免缺陷流到C *过程B的暂时方案 *工艺/产品随时方案 *问题解决状态 质量体系 质量手册 工厂程序 工作指导 记录及其他文件 I S O 工 厂 质 量 体 系 质量体系样式 原则: 不 生产部门 生产 生产质 量控制 反馈 质量部门 SIP 标准检 测控制 DIQS/ GCA Feedback 顾客 负责首次质量检查*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题 期望 工艺标准 (标准化操作 ) 生产质量标准 接受 制造 传递 缺陷! 成本 l现成成本管理的责任在于配合公司的成本管 理制度,达成现场控制成本的目标,并持续 不断改善。 企业的战略定位与成本管理 l成本领先:是企业以最低的成本提供产品或 服务从而战胜对手的一种战略。 l差异性:让顾客感到在一些重要方面,你的 产品或服务具有独特性,这一特性往往是高 质量,这种感觉可使企业收取高价。 l目标集聚:是指企业将目标集中于市场中某 一特殊板块 成本分类:成本构成 成本分类 l直接教材:用于生产并直接构成完工品的材料 l间接教材:用语生产而未包含于完工品中的材料 l直接人工:生产产品提供服务的人工 l间接人工:为生产服务提供支持的人工 l间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造 费用,直接材料和直接人工合在一起称为主要成 本,直接人工与制造费用合在一起称为转化成本 。 现场成本管理 l基本成本管理--预算制度 *材料费用管理: 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货--加速库存周转 *人工费用管理: 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养 *制造费用管理: 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM 全面成本管理过程=预算体系+标准成本制 度+成本核算+持续改进制度 目标成本 标准成本 预算执行 成本实绩 成本差异分析 成本核算 财务人员 成本改善 成本管理数据流向 成本核算数据流向 工程技术管理人员为核心 什么是标准成本控制 标准成本控制 工业产品批量生产特点:按预先设定的标准化生产工 艺,使用符合标准的材料,由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程,即依据设定的标 准作业核算的成本。 在对标准化生产工艺分析的基础上,科学 合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本。 标准成本计算步骤 l(1)基础工作:成本构成要素标准化。 l(2)标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 (技术部门)(采购部门) l(3)标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 (制造部门) (财务部门) 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 (技术部门) (财务部门) l(4)标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率 (全体部门经费预算) (成本管理部门) l(5)标准成本 = (2)+(3)+(4) l注:标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积,便于分清“量差” 、“价差”。从而明确各部门责任。同时,也便于修订标准成本。 交期 l现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司 生产计划的安排,管制生产进度,处理生产过 程中的异常。 生产计划的运作模式 l1、订单处理 l2、产能负荷分析 l3、物料需求计划 l4、主排程作业 l5、生产进度控制 l6、生产绩效评估 制程分析程序: 产品 装配图零件表 自制件外购件 专用件 共用件 规格件 进口件 订制件 损耗率分析 制造方法 分析设计 制造条件 使用设备 所需人力 标准时间 使用材料 MRP的运行方式 l物料清单:是一种描述装配件的结构化的零件表, 其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单,以及 OM制造一个装配所需的所有物料的数量 l定单数量 * BOM–库存–已购未回=采购量 生产进度控制 l要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理 制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经 生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状 况。 l(1)以日程计划之进度当作目标 l(2)实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率 l(3)差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当 工厂(车间)管理的对象 人机料法环 现场人员管理 l1、团队建设和员工参与 l2、现场干部领导力提升 班组建设 l自然工作小组 l沟通 l建议及表彰 l建立操作 l指标考核 我们小组的努 力达到了目标 团队建设 / 员工参与 l自然工作小组-NWG *激发主人翁精神 *通过消除浪费和关注客户 达到不断完善的目的 *培养多技能员工 *提高效率 T Together E Everybody A Achieve M More “我们是老虎队!” 班组考核体系 l考核班组,而不是个人 l建立指标体系 l指标得分决定班组奖金 l定期奖励最佳班组 团队建设 / 员工参与 l基于需求的分析做出培训计划 l建立在岗位培训与操作证制度 l实行培训效果评估程序 Training 团队建设 / 员工参与 l杜绝隐患于未然, l所有工作卡应包含安全指导 l跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 团队建设 / 员工参与 lThree ways’ communication l Horizontal 平行 l Top to bottom 自上到下 l Bottom to top 从下到上 团队建设 / 员工参与 l作为自然小组的日常工作, 参与建议率90% l建议应在30天内答复,60天内实施。 l承认和表彰有正式 及非正式形式, 应与工厂的目标 结合在一起 GOOD JOB ! 一线管理者的角色和定位 l组长:质量及不合格品的注意;生产线停线的责任 l主管:生产控制,作业标准,质量控制,培训,安全 l经理:目标方针,资源配备,系统优化 创新 改善 维持 高层管理 中层管理 基层管理 作业人员 √现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密者 领导的基本概念 - 影响力 领导影响力 个人影响力外部 影响力 传统因素 职位因素 资历因素 服从感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知识因素 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 外部 影响力个人 影响力 权威 领导的基本概念 - 管理方格图 对员工的关心 对员工的关心 1.1型:无所事事 型 9.1型:冷面警察 型 1.9型:工会主席 型 5.5型:四平八稳 型 我位于哪个方格? 情境领导-下属的成长之路 中等至强 不定 强 弱 弱 强 弱至平平 低 工作能力 工作意愿 D1 D2D3D4 热情高涨的 初学者 潼憬幻灭的 初学者 能干谨慎的 执行者 独立自主的 完成者 情境领导-选择领导风格 高支持 低指导 高指导 高支持 低支持 低指导 高指导 低支持 S1S4 S3S2 支持行为 (高 ) (低 ) (高 ) 指导行为 四种领导风格: S1.命令 式:详细指示,密切观察 S2.督导 式:解释决定,澄清问题 S3.参与 式:交换意见,共同决绝 S4.授权 式:不加干涉,静后结果 根据下属的成熟度,选用不同的领导风格: S1 D1 S2 D2 S3 D3 S4 D4 l 优点 缺点 l 任务明确 专横跋扈 l 指挥集中 缺乏民主 l 行动至上 互动太少 l 纪律严明 惟命是从 l 耐心教导 唠叨不停 l 按部就班 婆婆妈妈 l 模仿学习 干涉过多 l 带头示范 信任不足 l 关怀部属 浪费时间 l 自主思考 人多嘴杂 l 支持鼓励 推诿责任 l 察纳雅言 缺乏教导 l 独立自主 放牛吃草 l 充分信任 缺乏指示 l 发挥自如 难以控制 l 完全尊重 逾越权限 情境领导风格的特点 S1:指挥式 S2:督导式 S3:参与式 S4:授权式 员工消极情绪分析 l消极情绪的表现: l 出现大量违法与不满情绪 l 出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象 l 缺勤率增长、懒散 l 员工对工作缺乏兴趣、效率低 l 请病假人数增多 l 出现原因不明的疲惫现象 l 人员流动增多,常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准 l马斯洛需求层次理论: l 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 l赫茨泊格双因素理论: l 人们的需要可以产生两种结果,一是激励,二是保健 l 1、激励因素:成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 l 2、保健因素:公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工 作安全感 需求理论 X、Y理论 l美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点: l X理论 l 1、一般人天生厌恶工作,尽可能逃避工作。 l 2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚,才能使他们努力完成企 业目标。 l 3、一般人宁肯被他人领导,没有报复,怕负责任,要求安全。 l Y理论 l 1、人天生并不厌恶工作,且愿意寻求和承担责任。 l 2、人们能够自我指挥和自我控制。 l 3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力 激励理论 人行为的基本活动过程: 内 外 刺激 需求 动机 行为 目标 现场-设备管理 l1、设备基本资料的建立 l2、设备故障维护 l3、设备的点检和保养 l4、设备的预防性 设备出现故障后的流程 允许修否?能修否? 是 否 排除故障发现故障填写故障请修单 批准转交故 障请修单 批准转交故 障请修单 安排维修工安排维修工检查设备能否修? 操作工 操作工操作工维修工班长 维修工维修班长维修领班 生产领班 改善设备故障的处理流程 l1、信任 l2、组织精简、提升服务意识 l3、提升维修人员能力 l4、培养能维修的操作工 TPM的内涵 lP-PRODUCTIVE 生产率 l 故障为零、不良为零、灾害为零 lM-MAINTENANCE 保养 l 设备保养、企业经营系统的保养 七大损耗 l1)故障损耗 l 故障可分功能停止型和功 l 能下降型故障两大类。 l 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 l2)准备、调整损耗 l 设备从生产前一个产品,然后终止,到 l 生产出下一个产品为止,这其中的准备、 l 调整阶段的停机就是准备调整损耗。 l 其中主要的是 “ 调整时间 ” 七大损耗 l3)刀具调整损耗 l 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间,均称为刀具损耗。 l l4)加速损耗 l 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性,夹具、 摸具的不完善,试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素,其发生量不同。 七大损耗 l5)检查停机损耗 l所谓检查停机,与普通的故障不同,是指因暂 时的小故障而停止设备或设备处于空转状态, 如传感器因某种原因引起误动作,一旦使之复 位,设备就正常工作。 l6)速度损耗 l所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设 计速度慢。 七大损耗 l7)废品、修正损耗 l 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损 耗,次品由于要修正也得花费许多不必要的人 力、物力,因此也是一项不可忽视的损耗。 l 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素, 因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点 。 设备的潜在缺陷 l物理的潜在缺陷 l 设备中已经存在的将引起设备发生运行 不良或故障的微小缺陷。 灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常 故障 故障是此山的一个角落 潜在缺陷 设备的潜在缺陷 A、微小缺陷会长成重大缺陷; B、诱发其他缺陷; C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。 微小缺陷可能引发故障的原因 设备的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 l A、尽管看见了,却视而不见; l B、认为这类问题不存在,忽视不顾; l C、技能水平不够,看不到缺陷。 实现零故障的对策 l清扫、加油、坚固是防止劣化的三要 素,也是设备运行的基本条件。 l制定操作、保养以及环境条件的标准 化指南,并严格遵守和控制。 l复元是将出现异常的设备采取措施恢 复其正常的活动。 lTPM的目标是能够根据产品的特性改 进设备。 l技能包括操作人员和保养人员的检查 技能、操作技能和维修技能等。 1)具备基本条件 2)严格遵守使用条件 3)复元设备异常 4)改进设计上的不足 5)提高技能 自主保养的目标 l通过制造部门承担保养职能,在日常工作中防 止设备的劣化,从而提高操作人员的素质,改 善设备综合合格率。 保养 运转 操作人员应该具备的4种能力 1)发现异常的能力 能在故障发生之前 对异常进行识别和 定义的能力 2)处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态,确保设备功能正 常发挥的能力。 3)制定基准的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。 4)维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。 现场----物料管理: l1、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面 点清数量,无误后双方签名。 l2、先来先用不能乱: 按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产 的后使用,有以下优点: l 1、确保在保质期内使用; l 2、确定不良对策线索时需用; l 3、品质改善时需用; 3、材料去向要清楚: l 不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理 由,分流的数量要补回,否则生产计划都无法达成。 l材料管理时需注意: l 1、非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现 场取得: l 2、作《材料去向清单》,实施现场材料管理追踪; l 3、当日不良日清理; l 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目; l 5、制定相应奖惩制度,防止人为遗失、损毁材料; l 6、改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生; 4、辅料管理要清单 l缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接影响着品质 ,它在成本中而已占据着一定比例。 l管理时需注意: l 1、指定专职管理人员,负责申请、领取、保管、发、统计等工作; l 2、额定单位用量; l 3、分门别类保管好; l 4、定期统计台帐,寻找规律; l 5、简化领取手序; l 6、励行节约为本的原则; l5、不良品退回要确认; l 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK,放可退回。 l6、搬运方式要讲究: l 搬运作业需要遵循以下一些基本原则 : l1、机动性原则,既保持随时可以搬动的状态 ; l2、自动化原则; l3、避免等待和空搬原则; l4、缩短移动途径的原则; l7、材料摆放要整齐、清楚。 l8、盘点时候要仔细。 l9、不用的时候保存好。 l10、报废大笔“挥”不得。 l11、返工、选别要有品管签核的样品。 l12、当天下班时材料要归位。 l13、算准在线库存量。 l14、特殊材料,特别管理。 l15、特采不慎是“自杀”。 l16、申领手续要齐全。 l17、早早反馈不良情报。 现场管理----方法 l1、工序管理 l2、信息管理 l3、布局管理 现场—工序管理 l1、工序要常诊断: l 就像人的身材健康检查一样,要经常诊断工序上 潜在的“病因”,使问题消除在初级阶段。 l2、流水线作业跟点走: l 通过对产品特性的测试后,在流水线一定距离划 出线点为记号,作业员跟着线点拍下机,以保证产品 品质及生产效率。 l1、识别:生产要素的识别做不好,有时找一样东西 真难找,做好识别,会带来许多意想不到的好处,一 般识别内容有: l 人员识别; l 设备、工具识别; l 材料识别; l 作业方法识别; l 作业环境、区域识别; l2、文件、资料归档要便于查找: l任何人都有需要的时候,在固定的地方,都能立刻找 到最新的文件,这才是文件归档的目的所在。 现场--信息管理 l3、会议要简短,结果要记录追踪; l 1、会议时间--速战速决; l 2、会议地点--(距现场)宁近勿远; l 3、会议内容--有据可查; l 4、会议召开--简明扼要; l 5、会议结果--追踪确认; l4、看板公开化: l将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人 ,增强企业内部的凝聚力; l看板在现场里得到广泛运用,具体有以下优点: l1、统一认识,统一做法; l2、告诉众人生产运做情况,提醒保持居安思危的状态; l3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助; l4、为新人早日熟悉情况提供帮助; l5、加深客户对实情的了解,增强企业形象; 现场--布局管理 l1、合理的生产布局:合理的生产布局就是将各 个生产要素设置到最佳位置, 使得每一个生产 要素都能发挥出最大效益 l布局改善的基本原则: l综合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成严格整体。 l空间、时间最短原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位 。 l顺次流动原则:按产品工艺要求,前后两个工序有序连接。 l立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 l安全原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感 到满意。 l适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。 2、色彩的标准化管理 l色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,目视管理要求 科学、合理、巧妙地运用色彩,并实现统一的标准化管 理,不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素 制约: l(1)技术因素 l 不同色彩有不同的物理指标,如波长、反射系数 l 等。强光照射的设备,多途成蓝灰色,是因为其 l 反射系数适度,不会过分刺激眼睛。危险信号多 l 用红色,这既是传统习惯,也是因其穿透力强, l 信号鲜明的缘故。 l(2)生理和心理因素 l 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感 、清洁感、等情感效应。 l例如: l高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以 清爽舒心之感; l低温车间则相反,适宜用红、橙、黄等暖色,使人感觉温暖。热 处理设备多用属冷色的铅灰色,起到降低“心理温度”的作用。 l 从生理上看,长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激,会产生 视觉疲劳,因此,就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休 息室宜用暖色;冶炼工人的休息室用冷色。这样,有利于消除职 业疲劳。 l(3)社会因素 l不同国家、地区和民族,都有不同的色彩偏好 。 l例如,我国人民普遍喜欢绿色,因为它是生命 、青春的象征;而日本人则认为绿色是不吉祥 的。 现场--工作环境管理 l有效方式:推动5S活动 l5S活动的作用: l 1、作业人员心情舒畅,士气高昂; l 2、作业出错机会少,不良下降。品质上升; l 3、避免不必要的等待和查找,工作效率得以提升; l 4、资源得以合理配置和使用,浪费减少; l 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象,有利于 提高公司整体形象; l 6、通道畅通无阻,各种标识显眼、人身安全有保障 ; l 7、为其他管理过动的顺利开展打下基础; l4、 工厂(车间)管理的方法 l 目标管理 一、目标管理的概念 l目标管理,是通过激励,将管理者的目标转化为被管理者的目标的 一种技术。 l目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合,让所有阶层的努 力都集中在组织目标之上; l目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度,且激励 部署设定具挑战性的目标。 l管理阶层的工作在于指导部署设定目标,使个别目标与部门目标相 吻合,并协调各部门目标与公司总目标相统一,使组织上下相互合 作,共为同一目标而努力! 目标管理五要素 要素内容餐厅经理的目标示例 狭 义 的 目 标 1、目标是什么?实现目标的中心思想、 项目名称 提高销售额、毛利 2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额5000万元 毛利2000万元 狭 义 的 计 划 3、怎么办?为了完成目标,应采取 的措施、手段、方法 1、 在东部地区新开一家分店 ; 2、 通过增加新菜品开发,实 现新曾销售收入500万元; 3、 通过服务品质管理将上座 率提高10个百分点; 4、什么时候完成目标 ? 期限、预定计划表、日 程表 1月: 2月: 5、是否达成了既定目 标 完成成果的评价实际销售收入5500万元 毛利:1100万元 目标管理中上级和部下的关系 : 承诺 听取上级的要求, 自己制定目标,与 上司讨论 自我控制管理 努力工作,自己主 动的向着目标完成 的方向努力。 自我评价 先由自己评价成果, 之后听取上司的评 价,提出疑问。 迫切的愿望 拿出部门的目标提 案部下的目标推 荐方案 工作委托 授予资源,为其提 供帮助和建议 上司评价 审阅部下的自我评 价并对部属进行评 价,和部下沟通。 部 下 上 司程 序 设定目标 执行、控制 绩效评估 激励因素领导权 二、目标管理的理论基础 lX理论 大多数人是懒惰的; 工作是令人讨厌的; 人们尽可能逃避工作,因此应 依 靠外部制约束管理; 人的一切行为都是为了最大限 度的满足自己的私利,工作 动机是为了报酬; 管理方式:胡萝卜加大棒 Y理论 人都要发挥自己潜力,表现 自己 才能,实现自己人生价值的 需要; 工作本身和娱乐一样可以带给人 一种满足,被赏识和自我实 现同金钱一样重要; 人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标; 管理方式:鼓励员工自我管理; 领导运用权利的程度 下属的自由度 lX理论 控制导向性管理 个人英雄主义 自以为知识、信息、能力出众; 否认下属的能力和能动性; 结果:一群被动的员工--旁观者 Y理论 授权导向性管理 集体英雄主义 通过发现、提高并运用他人的能力 来达到决绝问题的目的。 结果:一个自治的团队--参与者 上司提出决 策,下属执 行。(理解 的执行,不 理解的也要 执行) 上司制定决 策,向下属 推销。(向 下属说明决 策方案的英 明之处); 上司提出 决策草案 交由下属 讨论后可 修改。 上司提出 问题,广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。 上司容许 下属在一 定(组织 职权)范 围内自主 决定。 命令式指导式 参与失授权式 你如何看待员工,员工就会如何表现! l自我实现预言-完全出于想象,结果却变成现实。 l教师的信念改变了学生的成绩。 l持X理论的管理人员认为,人本质上是懒惰的,是不值得信任的,必 须加以严格管理;结果,管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信 任感传递给了工人;而工人们发现自己得不到管理人员的信任,他们 就不愿意努力以值得信任的方式工作,他们的行为反过来又被管理者 当作他们确实不值得信任的证据。 l因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感,我们可以从许多复杂 的暗示-说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中,读出别人读 我们的看法和期望。 人际交流中信息表露程度 信息载体语言面部表情语音语调身体语言 比重7%23%20%50% l员工们按照他们的主管所持有的信念做事,而他们的行动又 被管理人员认为是证明他们信念的证据 l员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近 。 l-服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。 l优秀的领导会充分利用“自我实现预言”,带出一个杰出的自 我管理的团队。 三、目标管理的意义 l为什么要制定目标? l1、目标为组织成员确定了努力的方向; l没有目标的人,就象空驶的 l出租车不知道去哪里; l目标是组织存在的前提 l缺乏明确目标的组织, l内部资源的利用效率 l注定低下,寿命必不 l长久 2、目标管理使未来变得可预期、可预见的 l 1)你破产了,只剩最后两元钱,买了一张彩票,第二天开奖后, 你看到开出的号码与你买的彩票号码很像,但彩票放在家里,你 无法核实是否中了奖,你与周围的人谈起这件事,周围人马上有 人马上掏出50万元现金买你这张彩奖,而你的彩票万一中奖,奖 金将是100万元,你是否愿卖呢? l2)你要到一个“窘困国”出差,有两个选择,一个是乘坐你经乘坐 的“不良航空公司”的航班,这家航空公司以服务糟糕出名,机上 食品质量很差,但这家航空公司规模较大,航班一般都很正点, 而且每年都在飞机保养上的花费不少;另一家航空公司就是你要 去的“窘困国”的航空公司,你对这个国家和这家航空公司都缺乏 基本的了解,你只知道这个国家是不发达的第三世界国家;现在 ,你决定乘坐哪个公司的航班? l你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案,一种 是固定提取公司收益的10%,另一种是提取公司收益的0~25%,但 具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定,但董事会将根 据什么标准考评你,你并不知道,现在你选择那种奖金方案? l可预期对我们是十分重要的; l如果人们对未来感到不可知,其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。 l因此企业家成功与否的一个重要前提,就是能否给予人们一个美好的、长远 的预期!-愿景 l欺骗是将没有发生的事说成已经发生了! l愿景是将没有发生的事说成今后将会发生! 3、目标产生动力 格式塔心理学 l人有一种本能的倾向,总是自觉追求完美、完整 ,自觉的消除差异,获得平衡;这种追求完美完 整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源 ; l 认知和谐--心理的平衡 目标和实现之间 的差距使我们产 生改变现装的欲 望和动力 目 标 现 状 而现状使我们对 目标产生游移 理想的状况 当前的现实 4、目标催生方法 l人是一种选择性感知动物(选择性信息收集者) l网状激活系统:脑干部位的神经网络,它负责把感 官的刺激传送到大脑皮层; l网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书,他负 责对我们的感官接受的信息进行过滤; 什么样的沟通信息容易被感知和接受? 有用的信息:有价值、有威胁的信息 支持性信息:符合事先期望、态度、价值准则的信息; 避免认知不和谐,对不和谐的信息自动规避。 刺激性信息:有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的 只有有了目标的情况下,你才知道什么是有助于实 现目标的线索、知识和信息; 先有目标,后几计划; 有了目标之后,网状激活系统能够自动为你捕捉 对目标有价值的信息,你会产生许多你原来意识 不到的创意和方法措施; 人生四大资源人生四项基本技能 梦想(目标)憧憬技能(Visional skill)制定目标的技术和能力。 智慧思考(概念形成)技术(conceptal skill):对面临 的状况或问题,进行逻辑思考、系统处理的能力 ――独立界定问题、解决问题的能力 知识作业技术(technical skill):专业领域技能, 信息人群技术(human skill):处理人际关系的能力 5、有了目标之后,才会按照信息对目标的价值 贡献大小适度安排事情的先后次序! 不要紧 重要 紧急 不紧急 6、目标管理使授权成为可能,从而解放管理者 l授权--授予资源的处置权 l如果在授予资源处置权的同时,没有授予实现 目标的责任与压力,权利注定会被滥用! lP目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期 l 间内需要达成的长、中、短期总目标; l 由上而下,各级管理阶层分别参照企业总体目标提出 l 本部门(岗位)的工作目标; l 上司和部属通过目标会谈等形式,讨论和修正各级管 l 理人员提出的目标,并相互协调,以谋求整体的效果 l 最大化 l 拟定计划和行动方案; lD 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况 lS 绩效评估 期末共同评估绩效。 四、目标管理的实施步骤 5、工厂(车间)管理的改善 内容 l生产现场改善的原因和对象 l生产现场改善的制度建立 l生产现场改善的基础-5S l生产现场改善的方法-IE工程 一、生产现场改善的原理和对象 l什么是改善? 改善是一种管理理念,用以持续不断改进工作 方法和提升人员效率。 改善意味着资源的合理利用,如何以最小的投 入带来最大的产出 一、生产现场改善的原理和对象 l为什么要改善? 作业方法---没有最好,只有更好 生产现场---浪费永远存在 我们追求的是: 更高的质量 更低的价格 更快的交期 更好的服务 一、生产现场改善的原理和对象 l生产现场改善的对象-浪费 l 制造过多的Muda l 存货的Muda l 不合格
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