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生产管理知识-小批量多品种短交期变化多企业生产方式概述(PPT49页)

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小批量多品种短交期变化多 企业生产方式 魏述超 目 录 第三讲. 山东虎彩实践应用 第二讲. 小批量多品种的柔性生产方法 第一讲. 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第一讲 接单生产方式下的企业 困境与管理瓶颈 1、接单生产方式下的企业困境 v 任务吃不了,能力吃不饱,生产不均衡,无休加班耗。 v 销售无预测,只等客户要,旺季忙趴下,淡季员工逃。 v 订单品种多,数量相对少,交期速度快,无法适应了。 v 插单经常事,计划总被搅,变化成计划,全程乱糟糟。 v 物流无依靠,短缺不配套,库存堆又高,资金占不少。 v 产品布置乱,搬运工耗高,设备保养少,全凭维修了。 v 员工意识弱,质量保不了,返工靠检验,质量成本高。 v 流程不改进,制程距离遥,生产周期长,效率往下掉。 v 换模时间久,能效浪费掉,瓶颈现象多,精益找不到。 v 节约是形式,浪费真的高,成本失调控,盈亏不知道。 v 5S 虽推行, 好处看不到,都是大扫除,员工怨声高。 v 沟通不到位,协调不周到,信息不共享,数据到处找。 v 班组基础差,员工士气消,主管方法错,现场无绩效。 v 技能差异大,员工流动高,新老更替慢,产能得不到。 v 管理有真空,执行终无效,上情下不达,下情上不晓。 v 微利时代到,竞争残酷了,企业不再造,终被淘汰掉! 经济形式经营形式生产形式组织形式状态差异 计划经济卖方市场存货大批量量性 市场经济买方市场订单 品种多 数量少 交期短 柔性 传统与现代生产组织形式的区别 1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周 v 经常性的停工待料,因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经 常跟不上,以致经常性的停工待料。 v 生产上的一顿饱一顿饥,因为经常停工待料,等到一来物料,交期自 然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑 死。 v 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该 来的不来,不该来的一大堆,造成库存量增多,生产自然不顺畅。 v 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一 套,生产又是一套,生产计划根本不起作用。 v 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没 有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单 一多,生产计划的执行就成了泡影。 v 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。 v 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响 生产计划的执行,造成恶性循环。 1.生产计划与物料管理做得差的现象 交 货 期 延 误 管理 材料 订单 用料计划 技术设计 设备工具 错误 紧急采购 效率低下 品质不良 人员不足 计划不当 遗失 资料错误 损坏 变更 不足 资料太慢 交期过短 延误 变更 紧急加单不良 不足 漏排 2.交货延误原因分析图 u销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求,中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划,延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令 3.协调不周及各部门给 作业管理带来的困难 u采购部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多,有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求,给生产带来困难 u技术部门 1、因生产样稿或工艺技术文件延期交付,使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更,给生产带来混乱 3、因生产样稿或工艺不完整、不统一,造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多,加工方法复杂,影响作业进度 5、未经试制就直接投入正式生产。 u生产部门 1.计划安排延误,计划内容有不周之处,如计划任务与生产能力 存在不平衡现象;工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道,使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强,使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切,甚至处于 某种对立状态 6.管理部门的力量不够,把管理工作和责任推给现场执行人员 u组织领导部门 1、经营方针,特别是接受订货的指导思想不妥,给生产带来混 乱。如接受了技术上难以办到的订货,给设计和制造部门带 来困难,使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力, 造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱,如销售、设计、物料供应、 质量检验等部门之间联系不够,安排上有问题,发现和处理 问题不及时;各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或 提出要求,形成多头领导,使生产者无所适从。出现救急问 题时,各个部门不积极配合等。 第二讲 小批量多品种的柔性 生产方法 产供销 统一目标 实现快速 交货 拉动式 生产 瓶颈驱 动式排产法 生产计划 流程改善 柔性生产五大法宝 1. 明确产供销统一目标 是实现GDP的高速增长? 还是满足社会充分就业的需要? 是提高利润还是市场占有率? 公司经营的目标到底是什么? 净利润 投资回报率 现金流 企业经营的 根本目标 公司经营的目标到底是什么? 企业经营管理者容易走近的误区! 1、盲目追求市场占有率和销售业绩,以致忽略了 公司经营之本--盈利。 2、盲目追求机台产量,与精益拉动生产理论相悖。 管理者应重点关注瓶颈工序的产能。 3、个体绩效考核指标与公司整体指标不一致,造 成下级执行力差。 2. 如何实现快速交货 v紧急订单问题分析 v生产同步化 v“一个流”生产 v拉动式生产 v单元生产 交货周期=采购周期+生产周期+排队周期 采购 生产 排队 从采购订 单下达到 物料到货 的时间 从产品投 入生产到 成品入库 的时间 从物料到 位到投入 生产的排 队时间 紧急订单问题分析 • 紧急订单是要解决的课题,但却是小批量多品种企业不可 避免的。 • 紧急调整生产顺序治标不治本。 • 压缩生产、采购周期才是首选改善方向。能将工厂在制品 损失降到最低。 • 生产现场所需周转库存量越少,在制品越少,生产周期越 短,冻结期越短,紧急订单造成的影响就越小。 • 已发出物料的订单计划一般不能变更,未发出物料的订单 计划可以变更。 v 生产同步化即产品投入生产后,各工序同步生产,目的 是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流” 生产。 v “一个流”生产是将作业场地、人员、设备(作业台)合 理配置,使产品在生产时,每个工序只有一个在制品或 成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置在场地 ,而是流下去直至成品发货。 压缩生产周期的方法 : • 生产同步化 • 一个流 • 拉动式生产 • 单元生产 当前工业界,主流生产线设置方法: 1)传送带流水线设置 2)按照设备类型布局,这种布局设置方法常见于机加工行业。 3)单元生产 单元生产 单元生产原意是细胞生产。如果把一条很高生产能力的生产线变成若干较低 生产能力的小型生产线,那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意 增加一条或几条小生产线,来实现生产数量的变动。 特点:1)机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局 2)员工是多能工,能够操作多台设备 3)工序间的在制品最少 单元生产优点: 1)更灵活; 2)效率更高; 3)生产面积更省 单元生产布置特点: 1)作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助,从而提高生 产平衡率。 2)生产线逆时针流水化排布。大部分作业员工是右撇子,逆时针排列便于 员工巡回作业。 3)生产线出入口一致。单元生产线大多为“U”型生产线,有利于减少空手 浪费,有利于生产线平衡。 单元生产 3、拉动式生产方式 拉动式生产,是根据瓶颈工序发出的需求信号,来决定上工序何时生产、 生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。是瓶颈工序拉动 非瓶颈工序,而不是单指后工序拉动前工序。瓶颈工序需要时安排瓶颈上工 序生产,不需要时不安排生产。同理,客户需要时根据订单生产周期安排生 产,客户不需要时不安排生产。 拉动生产的益处 1.降低库存 2.提高物流的顺畅性 3.防止过量生产,有效控制在制品 4.实现对流程的目视管理 5.降低库存报废的危险 6.有助于供应链管理 把非紧急 订单变成 紧急订单 真正的紧 急订单变 成非紧急 订单 转变 符合拉动式生产的条件是: 1、产品生命周期较长,反复生产; 2、产能呈漏斗状排列。 对于工序产能排列 不呈漏斗状的产品 可以进行局部拉动 式生产。 印刷8000 丝印2000 手工1000 产能(张/H ) 覆膜3000 4、瓶颈驱动式生产计划法 一、根据产能规划确认瓶颈 二、以瓶颈为基点,制定生产计划与投料计划 三、进度控制 瓶颈驱动式生产计划法实施步骤: 做好预排产计划,实现计划管理转变: 由救火式管理转变为面向未来的管理! 1、预排产计划时间越长越好,以便给各部门提前做好准备。 2、根据预排产计划表,确认未来产品瓶颈,重点关注瓶颈工序 ,按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。 3、预排产计划实施前2~3天内评估相关物料是否到齐和生产可行 性。 4、切忌将预排产计划当做正式生产计划,正式生产计划要按照 预排产计划基本一致排单,正式生产计划以2~3天为宜。 一、根据产能规划确认瓶颈 二、以瓶颈为基点,制定生产计划与投料计划: 瓶颈驱动法的原理: 如下图,D工序产能为9个/H,为产能最低的工序,在制定生 产计划和物料计划时,就要根据D工序的需求生产,D工序需 要多少,上工序就生产多少,以保证D工序的缓冲库存量为 最佳。避免在制品堆积。 二、以瓶颈为基点,制定生产计划与投料计划: 1、产品各工序流通生产后,瓶颈工序的产能即为产品的生产节 拍。 订单生产周期=订单数量/生产节拍 2、根据订单交期和瓶颈工序产能,制定生产计划,确保上线后 各工序连贯生产。 3、以生产计划为依据倒推投料计划,一般提前2天左右物料到 位,以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求,控制物料 投放,避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。 3、 PMC有效控制生产现场:不可过早下达订单,避免车间自 主调整计划,确保计划执行力。 4、切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要,避免计划 失控。 5、多种配件组装的产品,做到各配件同步生产,物料齐套后再 安排生产,一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避 免因为物料不齐套造成生产频频换线。 三、进度控制 生产进度 控制 事后 控制 事前 控制 事中 控制 事前 控制 1、订单评审:包括产品工艺及BOM评 审、工单物料评审、工单交期评审等。 2、产能规划:通过预排产确认未来瓶颈 ,制定预防措施为正式生产做好准备。 3、物料齐套:订单正式投产前2个工作 日内确认物料准确的到位时间。保证生 产所需物料齐套。 通过事前控制,确保计划的可执行性。 事中 控制 1、发料控制:控制发料先后顺序和投放 数量,确保发料与生产计划一致,谨防 车间自主调整计划。 2、生产进度监测:重点关注瓶颈工序产 能,确保各部门围绕PMC计划展开实施 。 3、异常处理:注意异常处理的优先级顺 序,如设备故障、品质异常均遵照瓶颈 工序优先的原则。 通过事中控制,确保实际生产与计划的 一致性。 事后 控制 1、生产进度异常记录:用来向销售及各 部门讲明原因。以便营销部门与客户沟 通调整交期。 2、制定异常对策:针对异常以会议形式 制定短期对策和长期对策。会议纪要作 为后续生产的依据。 3、生产效率评估:定期评估机台生产效 率,分析原因并提出改善对策。 通过事后控制,减少实际生产与计划的 偏差。 5、生产计划流程改善 第一节、采购流程分析 物料问题陷入死循环 生产部:物料不 齐套,无法完成 生产计划 PMC:无法及时 了解和控制生产 进度 采购部:搞不清 楚到底哪个是真 正紧急的物料 采购部门的难题: 1、大部分物料都很紧急,搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。 2、部分订单物料需求量较小,供应商不配合交货。 改善对策: 1、PMC只投放物料齐套或有把握短时间内一定会齐套的物料。PMC每天投放一 次物料,每次只投放一天的使用量。确保生产计划的执行力。 2、PMC根据生产计划制定准确的物料需求计划(包括产品、所需物料、需求数 量、交期)。PMC在制定MRP时要充分考虑采购周期,并且确定到货优先级。对 于不能满足交期的订单,采购部门要及时回复PMC,以调整生产计划。 3、对于配件较多的产品,PMC根据采购回复日期制定物料齐套时间预估表,以确 定合适的投产时间。 4、采购部门定期考察物料供应商,选择稳定的供应商,确保物料供应及时性。 5、营销做好订单预测,在供应商处适当备原材料,以缓冲原材料需求。 5、生产计划流程改善 v PMC(Produc Material Control)生产与物料控制。 v PC:生产控制或生产管制,主要职能是生产计划与生产 的进度控制。 v MC:物料控制,主要职能是物料计划、请购、物料调度 、物料的控制(呆废料控制和正常进出用料控制)。 1)明确岗位职能,PC与MC协同作战 第二节、生产计划流程分析 2)产能限制 v 有效控制物料投放 v 有效控制机台生产日产量,既不多生产,也不能少生产。 v MRP(Material Rrquirements Planning ) v 企业怎样才能在规定的时 间、规定的地点,按规定 的数量得到真正需要的物 料。 v 实现的原则:“既要降低 成本,又要不出现短缺” MRP系统包含的模块 v 主生产计划(MPS) v 物料需求计划(MRP) v 物料清单(BOM) v 库存控制(IC) v 采购定单(PO) v 生产工单(WO) 3)参照MRP模块信息,MC制定准确物料需求计划 4)接单评审流程 v 完善紧急插单流程。 v 对销售部门报2个交期:按照先入先出的常规交期和紧急订单造成 交期变更的交期。 v 计划调整:对计划调整的原因要向营销等各部门说明;计划调整 时要生产、销售、计划人员一起评估是否造成其他订单延误和是 否需要生产部门加班加点。 第三讲 山东虎彩实践应用 区别地理环境 对比 产品结构 对比 资产实力 对比 生产方式 对比 东莞 虎彩 地处“印刷金三 角”,纸张油墨 版材等物料供应 方便及时 烟包、酒盒产品 订单稳定,短单 较少,销售预测 能力强 规模较大、产能富 余;技术雄厚,效 率较高;在行业内 有一定影响力。 JIT、一个流 、零库存,标 准精益生产模 式 山东 虎彩 地处北方,纸张 油墨版材等物料 供应不能完全满 足需求 产品结构复杂, 短单较多,客户 下单无规律,销 售预测能力差 规模较小,瓶颈产 能负荷大;技术相 对较弱,效率相对 较低;在行业内实 力相对较弱。 适当备料、瓶 颈拉动,适应 山东虎彩的精 益生产方式 东莞虎彩与山东虎彩生产环境对比 应用案例一:部门间协同作战 改善前: 物控员评审工单后SAP系统下达采购订单,包含物料名称、数量、交期,采 购员根据SAP系统采购订单采购相关物料。 不足之处: 1)物控员根据工单生成顺序转出采购订单,采购员SAP系统订单界面显示 不条理。 2)采购员无法从系统直接查看到应用于具体哪个产品当中,且物料没有重 点非重点之分,采购工作无的放矢。 3)部分备料产品交期不准确,采购部门不能完全按照采购订单交货日期送 货。 4)采购部门回复交期多为口头回复,且偶有不回复,因物料未确定到位时 间造成计划排产延迟。 应用案例一:部门间协同作战 改善后: 1)物控员评审工单后SAP系统下达采购订单,另外物控员将物料需求信息 整理汇总成表格,评定物料优先级,并以OA形式通知采购部门,采购员 根据物料需求表信息以OA回复到货日期。 2)备料产品交期变更,物控员要以OA形式及时通知采购部门,避免造成库 存堆压或影响生产。 实施细节: a. 物料需求计划表必须包含项有:产品名称、物料名称、需求数量、要求 到货日期、采购回复到货时间。 b. 物料需求计划表要由物控员和采购员共同维护。 应用案例二:部门内协同作战 改善前: 销售订单下达后,要经过工艺师、BOM工程师、调度员、物控员等多人评 审,期间的评审中断时间偶尔会比较长。 改善后: 根据下单评审先后顺序,评审当事人评审完毕后要及时通知后续评审人员, 缩短评审时间,提高评审效率。 应用案例三:部门内协同作战 改善前: 调度员制定生产计划,物控员根据生产计划制定物料需求计划,不能满足交 货的物料采购回复计划处后,计划处变更生产计划。 改善后: 生产计划由调度员主导、物控员参与共同制定,物料需求计划由物控员主导 、调度员参与共同制定。减少了计划调整的工作量。 应用案例四:产能规划 改善前: 生产计划排产工具落后,无产能规划项。对未来的生产瓶颈和负荷不能做出 明确的分析。计划管理多为“救火式管理”。 改善后: 引入模拟排产工具,做到预排产计划。提前预测未来生产瓶颈和产能负荷, 并且提前采取预防措施。由救火式管理转变为面向未来的管理! 应用案例五:瓶颈拉动式排产 改善前: 计划排产未充分考虑瓶颈工序,常有上工序做出来,下工序要一段时间之后 才能生产。造成在制品堆积,生产周期较长。 改善后: 根据瓶颈工序产能确定合理的订单生产时间及合理的生产批量,局部拉动式 生产,同步化生产,减少车间在制品,缩短生产周期。 应用案例六:产能限量 改善前: 机台各班组产量未做出明确规定,造成机台生产数量无参考,有时多生产, 有时少生产,进而造成计划的准确性难以保证。 改善后: 改变生产计划表形式,为所有机台班组生产设定日计划产量,做到生产数量 有参考。 a. 给各班组制造生产压力,保证按量生产; b. 对于后工序消化较慢的产品可以有效控制上工序在制品数量,防止多生 产。 c. 机台定量生产后,计划产量可作为实际产量的对比依据,便于部门分析 未达成产量的原因。 d. 便于定期总结计划实际偏差,提高计划的准确性。 应用案例七:完善信息传达机制 改善前: 调度员查看车间生产进度方式为查看SAP看板录入数量,以及车间跟进 过程中通过向机长询问生产数量。因部分机台看板录入不规范,造成看 板数据不准确,且部分机台机长未做好交接记录,生产数量模糊,误导 计划排产。 改善后: 1. 组织培训学习,规范看板录入,确保看板数据的准确性。对于看板录入 错误次数较多的机台给予处罚,提高机台看板录入的重视程度。 2. 规范交接记录。要求车间所有机台必须每个班组下班前要做好交接记录 ,内容包括工单号、产品名称、当班生产数量、累计生产数量、误工原 因、生产注意事项等(红色为必填项)。计划处每天查看机台交接记录 ,对于不规范交接记录的机台给予处罚。 通过提高看板和机台交接记录的规范化程度,提高进度控制工作效率和 计划排产准确性。另一方面交接记录可作为机台生产日志,用于月度机 台产能分析。
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