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清华大学著名战略专家演讲企业战略

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清华大学著名战略专家演讲 著名企业战略 大学企业战略
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(四) 企业集团战略 1. 企业集团的概念: 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业 为核心,以产权(资本)联结为主要纽带,把 多个企业、事业单位联结在一起,具有多层 次结构的、以母子公司为主体的多法人的经 济联合体。 2. 企业集团的特征: (1) 具有产权(资本)联结性。 (2) 具有多层次性。 第一层:集团公司;第二层:控股层 ; 第三层:参股层; 第四层:协作 层。 (3) 非法人性。 (4) 组织规模化。 3. 企业集团大多分布于以下领域: (1) 规模经济效益显著的行业:如汽 车、石油化工、钢铁业。 (2) 资金密集型的行业:如航空、远洋 运输、电力工业。 (3) 技术密集型的行业:如电子、通 信、飞机制造业。 (4) 某些第三产业:如金融、旅游、房 地产、外贸、大型商业连锁店。 4. 企业集团公司的类型: 纯粹型控股公司和混合型控股公司。 5. 企业集团的类型: (1)垂直型: 母公司 子公司 孙公司 (2) 横向 型: 银 行 中 心 企 业 其他 金融 机构 综 合 商 社 6. 企业集团中母子公司的关系: (1) 母公司的主要职能是:资本经 营、多角化经营、国际化经营和战略经 营。 (2) 母公司应当成为战略决策中心、 投资融资中心、资本经营中心、科技开发 中心、财务决算中心和目标管理中心。 (3) 子公司对母公司有6项义务: • 必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。 • 必须定期向母公司提供财务报表及管理报告 书。 • 必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的 计划。 • 子公司要增加投资时,必须得到母公司的批 准。 • 子公司要统一将资金以存款形式存入集团的 财务公司。 • 子公司的税后利润按规定提取了法定公积金 及公益金之后,子公同内母公司法人股红利 要全部上缴母公司,由母公司统一使用。 7. 母子公司关系要规范化: (1) 母子公司在法律上是平等的,都是法 人。 (2) 母子公司不是行政的上下级关系,也 不是主管局与下属企业的关系,而是股东与 企业的关系。 (3) 母公司对子公司不能进行直接指挥, 而只能进行间接控制。 (4) 母子公司都是无上级有老板的企业。 8. 企业集团的战略: (1) 规模战略: 1999年《财富》500强第一名通用汽 车公司销售收入1813.15亿美元,而中国 1999年初上市公司全部销售收入6216亿 人民币,合740亿美元,仅相当于通用汽 车销售收入的40%。 (2) 组织战略: 要分清投资中心、利润中心、成本中心 的职能,母公司与子公司组织机构设置有 四种不同方案: 大母公司小子公司,大母公司大子公司 , 小母公司大子公司,小母公司小子公 司。 (3) 多角化战略。 (4) 资本经营战略。 (5) 国际化战略。 (五) 企业购并与重组战略 21世纪初是中国企业在全国范围内兼 并、收购、重组的高潮期。 案例:中国两大石油集团的组 成 (六) 企业国际化战略 案例:海尔集团 (七)企业战略联盟 案例:科龙和小天鹅的战略联盟 十一、稳定型战略 (一) 采用稳定型战略的原因 1. 企业实力较差,企业希望保持与过去大 体相同的业绩。 2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机 会。 3. 新上任的经理,对企业内外环境缺乏认 识,希望维持已有的格局。 (二) 战略类型 不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进 战略。 十二、紧缩战略 (一)采用紧缩型战略的原因 1. 国际国内宏观经济环境衰退, 企业处境 困难。 2. 企业产品已处于衰退期, 市场需求下降 ,竞争 激烈,企业亏损严重。 3. 企业决策出现重大失误, 财务发生严重 困难。 4. 企业主动调整战略。 (二)战略类型 转变战略、撤退战略和清理战略。 十三、危机管理 1. 危机管理的概念:危机管理是以市 场竞争 中危机可能出现为目标,分析危机产生的 原因 和过程研究应付危机的规则、方法和企业 反危 机行为的机制,探讨企业预防危机的手段 和策 略的一门学科。 2. 危机发展的四个阶段:潜伏期、显现 期、 崩溃期、灾难期。 3. 企业危机的征兆: (1) 管理者行为的征兆 (2) 经营策略的征兆 (3) 经营环境的征兆 (4) 财务管理的征兆 (5) 工作场所的征兆 4. 企业领导者难以识别危机征兆的原 因。 5. 危机预警的方法: (1) 建立一个组织。 (2) 经常研究竞争对手。 (3) 深入客户、深入基层。 (4) 听取咨询专家的意见。 (一)企业战略实施的原则 适度合理性原则、统一领导、统一指 挥原则、权变的原则。 (二)企业战略实施的模式 指挥型、变革型、合作型、文化型、 增长型。 十四、战略的实施与评价 (三)战略实施的八个管理任务 1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源,保证对关键价值环节的投 入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统,保证经理人员承担战略 实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪 酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用,不断提高战略实施的水平。 建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础: (1) 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变 化 –组织结构是战略实施的组织保证。 (2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是 不一样的。 –组织结构往往决定了资源的分配。 (3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标 决定不同的组织形式。 –消费品企业倾向于按照产品设置组织。 –小企业采取集中式的职能结构。 –中型企业采取分部结构。 –大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结 构。
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