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全聚德烤鸭上市公司连锁经营方案设计

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全聚德烤鸭股份有限公司 连锁经营方案设计 主讲:XX先生 项目调研情况介绍 外 部 调 研 内 部 访 谈 资 料 收 集 人数时间单位或部门 •累计访谈 32人 •数拾人次 •累计访谈 30人 •数拾人次 •百余篇 •20天左右 •20天左右 §皇冠假日酒店 §凯宾斯基饭店 §麦当劳北京公司 §肯德基北京公司 §中国连锁协会 §中国餐饮协会 §万豪国际酒店管理集团 §集团部分高层领导 §加盟商 §三大店 §连锁部 §配送中心 §培训中心 §行政部 §中国经济信息网 §中国连锁协会网 §中国产业经济信息网 §国研网 §ISI §CHINAINFOBANK §…… §天伦王朝饭店 §巴国布衣 §华天饮食集团 §上海美林阁餐饮经营管理公司 §蜀道集团谭鱼头投资有限公司 §…… §京信店 §人事部 §科技部 §基建筹备处 §综合业务部 §兴业管理公司 §营销部…… §财务报告 §人力资源报告 §市场报告 §餐饮行业报告 §战略报告 §组织结构人力资源 §…… 资料篇数资料收集范围 §北大资料库 §餐饮行业年鉴 §连锁经营年鉴 §旅游行业年鉴 §中国城市年鉴 §中国消费年鉴 导 读 设计原则 公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组 织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营发 展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴 内部分析 内外部分析概述 资源与能力分析 全聚德的连锁经营走到现在,面临重新考虑连锁经营 模式的问题 一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。 全聚德在近十年的特许经营发展历程中,既有对连锁经营大好前景的向往,又有对连锁经营中面 临艰辛的困惑;既品尝过企业蓬勃发展的喜悦,又体验过所谓“五连败”的烦恼。 内部人的思考: 进一步扩大规模,面临控制力不足的问题;停止特许加盟,如何解决企业的 发展问题?核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营 模式。 最为苦恼的是“连不起来,锁不住”,好的他挣钱了,不跟你合作了,不好的 关门了。 外部人形象而又不 无道理的评论: 全聚德的连锁经营走到了十字路 口,不发展不行,发展又不敢, 但是又不能不发展。 全聚德要想继续健康发展,取决于对以下关键问题的 解决 1.全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营? 2.如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题? 3.各连锁店应如何进行标准化的营运管理? 导 读 设计原则 公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组 织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营 发展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴 内部分析 内外部分析概述 资源与能力分析 中外特许经营存在经济实力、运作体系、信息科技、 配套建设、现行体制、发展主体方面的差距 差距之一经济实力弱.规模化程度低,经济效益不高。与国外同行不在一个竞争等级。 差距之二管理运作体系还处于摸索阶段,尚未上升到标准化、手册化及可转让阶段。 差距之三特许经营企业科技含量和信息自动化程度不高,不能实现有效支持、控制。 差距之四物流、配送中心重复建设,资金缺乏、作业水平低、管理落后。 差距之五现行体制制约着我国特许经营企业进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。 差距之六 特许经营的潜在发展力量--中小商业企业缺乏竞争力和抗风险能力。 导 读 设计原则 公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组 织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营 发展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴 内部分析 内外部分析概述 资源与能力分析 餐饮行业特点:劳动密集型行业,行业壁垒少,技术 含量低,行业对国民经济发展依赖性强 餐饮行业特点 劳动密集型行业 对国民经济发展依赖性强 行 业 壁 垒 少 技 术 含 量 低 行业集中度有所提高,行业分工进一步细化,技术服 务水平不断提高,创新能力成为发展的关键 技术服务水平 行业分工 行业集中度 创新能力 行业集中度较低,但正在向规模 化方向发展,在规模化发展中连 锁成为主要增长模式 行业分工不断细化,出现厨政管 理公司、餐饮管理公司,地区性 社会性的原料粗加工和配送初露 端倪 技术、服务水平不断提高 技术创新成为持续发展的源泉 2001年全社会餐饮业营业额达到4368.9亿元 ,餐饮业前500强企业的营业额为247.7亿元 ,占全社会餐饮业营业额的5.7%,其中百 强企业的营业额为133.6亿元,占500强企业 营业额的53.9%。 餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式, 积极发展连锁、专业化分工、配送、网络经 营管理方式被大量采用 食品保鲜技术的发展使中式菜品操作简单化 成为可能。 现代餐饮以顾客追求时尚为基础,而时尚总处于变 化中,成功的餐饮企业无一不是在创新中求得发展 。四川名店巴国布衣,在菜肴加工中除注重川东地 域的民间风味外,注意结合现代人的餐饮时尚,突 出菜品的风味化、营养化,给企业带来新的希望。 趋 势例 子 品牌成为企业核心竞争力,经营形式向多业态发展, 环保、营养观念深入人心,人才问题仍是扩张中的主 要问题 消费趋向 管理人才 品牌 业态 品牌成为核心竞争力 管理与人才为企业巨大支柱 以国际化发展模式向环保、绿色 、营养、社会化方向迈进 以多种业态构成多彩的餐饮世界 餐饮品牌是靠广告宣传、质量、服务、创新 、人才及文化内涵。我国餐饮企业能在较长 时间里保持较快的发展速度,主要都靠品牌 的推动。如北京全聚德、西安饭庄、广州酒 家等。 由于餐饮业入行门槛低,形成从业人员来源 广泛的局面,中小型企业管理者水平有待提 高,这也为优秀餐饮企业走向管理输出带来 了机会。 随着人们生活水平的提高,人们对用餐及食 品质量、营养、环保、健康提出了更高的要 求。 从现代餐饮业态看,宾馆餐饮、特色餐馆、 快餐、送餐、休闲餐饮、家庭厨房工程6种 业态已基本完善。在美国,周末烹调成为一 种度假方式,正逐步流行。 趋 势例 子 中式正餐餐饮业面临国内、国际的竞争压力 §泰国餐饮业瞄准中国市场 泰国商业部出口厅宣布到2003年在中国开设的泰国餐厅要增加到100家。 §新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口 新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口,专营素食。 §海外餐饮业大力渗透上海市场 以品牌优势拓展市场,以特色文化吸引顾客,现代管理提升餐饮水准,超前培训为入市 作准备 §杭城餐饮业“大小通吃”的格局正在被台湾餐饮业进入者打破 台湾餐饮界以“差异化”的经营市场定位,一个接一个地登陆杭城的。 §四川餐饮业相继登陆贵阳 成都“家家粗粮王”、“光头香辣蟹”、“卞氏菜根香”等数家全国知名的四川餐饮企 业相继登陆贵阳,开设连锁店,并在短短几个月中吸引了一批又一批贵阳食客。 §美国餐饮业发展猛中餐营业额占1/10 美国中餐业发展也极为迅速,已从1999年2.8万家增加到近3万家,年营业额超过300亿 美元,约占美餐饮业营业额的10% 我国餐饮业目前面临一些突出问题,制约了 餐饮业的发展 §发展缺乏规划,市场准入缺乏统一标准,造成社会资源的极大浪费; §大多采用单店经营形式,经营方式落后,组织化程度低,一些连锁餐饮企业 粗放经营; §市场秩序不规范,营销中的欺骗行为时有发生; §行业管理的力度和手段不够,立法滞后,公平竞争的市场环境未形成。 为适应入世后的环境变化和市场变化,餐饮业应重点 在以下三个方面取得突破 加快调整餐饮业的经营结构 § 发展连锁经营、网络营销等现代化经营方式,推进国际化战略,增强大众化 的社区餐饮服务功能,扩大服务消费领域。 拓展新的经营空间 § 大力发展绿色饭店和绿色餐馆,引导绿色消费,尤其要做好品牌经营和技术 创新两篇大文章,发展品牌、网络、技术在开拓市场中的作用。 强化饭店与餐饮业管理 § 加快传统餐饮业向现代化餐饮业的转变步伐。加强饭店服务、产品的管理, 推进战略管理和投资管理,做大、做强饭店企业集团,扩大全国营销网络, 开展行业自律活动和诚信经营活动,提高行业的整体素质,预计2002年我国 餐饮业市场将继续保持强劲的发展势头,增幅将保持16%左右较高水平,进一 步发挥在扩大内需中的突出作用。 餐饮业面临机会与挑战(一) §外域餐饮会大量进入中国,餐饮品种会更加丰富,同时,国外的菜系却可能强化和突出 ,如法国大菜、俄罗斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、韩国料理等,这些菜系 都会逐渐被国人所接受。 §随着社会生活日益多样化、多元化,餐饮形式也会更加多样化,休闲餐饮、浪漫餐饮、 沙龙餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮、邮递餐饮等都会更多地进入人 们的生活,而传统餐饮的形式会受到很大的挑战。分餐制有可能从星级宾馆走向普通饭 店、饭庄,甚至走进居民家庭。 §人们对就餐环境的要求会越来越高,一部分人会更加追求豪华、超豪华,追求异域风情 ,但大多数人对餐饮环境的要求会是新颖、别致、典雅、舒适,花园式餐饮、园林式餐 饮、野外餐饮、露天餐饮会被一部分人所接受。 §艺术与餐饮的结合会越来越紧密,部分饭店会将就餐与观赏文艺表演结合在一起,将餐 饮文化与企业文化相融合,以此吸引顾客,增加收入。目前已有一些大型的饭店、宾馆 在做这方面的尝试与创新。 §餐饮营养化将成为人们追求的重要目标,人们吃饭不再只是追求口感、口味和讲究色、 香、味、型,而会越来越讲究营养,讲究饮食的合理性和科学性,讲究食品安全,营养 餐饮、保健餐饮的出现将会使人们对餐饮业提出更高的要求,烹饪营养学将会兴起,营 养技师将会受青睐。 餐饮业面临机会与挑战(二) §餐饮社会化、专业化程度将会提高,烹饪原料专业配送甚至成品配送有可能流行,比如 有的饭店专门做鸡,有的专门做鱼,有的专门做蛇,有的专门做堡、做汤……除了在本 店供应,还给其他饭店配送,有的甚至专门配送,自己不直接经营;饭店、宾馆厨师的 劳动强度、劳动时间也将大大缩短。 §社区餐饮将会有大发展,家庭送餐将会很快兴起,而且人们对社区餐饮的要求会更高, 如服务、品种、环境、卫生等,社区餐饮也将上一个档次。 §餐饮食品会更加流行。所谓餐饮食品,就是把全国各地的名菜、名点变成食品,做成真 空包装或冷冻冷藏,能在商场超市里卖,便于外出旅游携带,便于在家随吃随取。这在 二十一世纪肯定会受到人们的欢迎,因为人们在家里足不出户就可以吃到全国各地的名 菜名点。 §中式快餐在标准化、规范化、产业化上会有新的突破,会有更多的中式快餐店实行连锁 经营,并逐步走出国门。 §在餐饮管理上逐步与世界接轨,国际间的饮食文化、烹饪交流会越来越频繁。 中式正餐营业额占餐饮业营业收入的80%以上,是国 内餐饮业的主要组成部分 快 餐 正 餐 其 他 餐 饮 如:肯德基、麦当劳、 必胜客、爱德熊、得克 士、马兰拉面、永和豆 浆、江苏大娘水饺、慈 溪阳明、 老字号如:全聚德、东 来顺、全素斋、汇珍楼 、杏花楼等 新名牌如:顺峰、谭鱼 头、小天鹅、运城大胖 、黎昌海鲜等 全国餐饮行业中快餐、正餐、其他餐饮营业额 快 餐 正 餐 其 他 669380.1万元 3682786.2万元 73734.9万元 特许经营的本质是知识产权的转让和运作 特许经营 其他商业模式有形产品或无形服务的销售或代理 知识资本作为商品租赁和出售 § 特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。 § 没有知识含量的特许经营不会有生命力。 市场资本 知 识 资 本 技术资本 管理资本 § 品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征 § 加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被 公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益 § 各种销售供货的渠道 § 经营经验 § 包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册 等专有技术产权 § 包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体 系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等 知 识 产 权 核心是 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与,餐饮业 有这些特许权,因此可以作特许经营 权力的授与 资源的共享 知识的传授 能力的克隆 商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权 等:授与地域、时间 供应商、信息、市场(顾客的知美忠三度)、成败经验、广告宣传、 主动输出的:各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物 生产、经营管理、创新(盟主的核心能力一般不输出) 自发的、加盟商之间的:各方面成败经验、经营技巧 盟 主 加 盟 商 指共同拥有的资源,由于连锁产生的资源 指盟主独有的权力 盟主整理总结提供的 盟主拥有的 核心 外在 盟主向加盟商输出 中式正餐面临很多特有问题如:顾客口味各异,要不 要标准化的问题;菜品数量繁多工艺复杂,能不能标 准化问题 顾客口味各异,要不要搞统一标准顾客口味各异,要不要搞统一标准 •顾客口味各异:甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等 – 地区口味各异:南甜、北咸、东辣、西酸 – 年龄、性别、爱好不同口味不同:清淡、厚重 菜品数量繁多,菜品工艺复杂,能不能搞统一标准菜品数量繁多,菜品工艺复杂,能不能搞统一标准 •菜品品种繁多:每个菜系都有几十、上百个菜品 •地方菜:川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北 •特色菜:满汉全席、全鸭席、烤肉宛、海鲜、蛇宴、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、 清真 •菜品工艺复杂: – 火候把握: 文火、旺火 – 时间长短: 极短--极长 – 填料时机、比例: 火前、火中、火后 – 原料的粗加工: 条、片、丝、丁、块、末 – 刀功: 切、剁、雕 – 烹饪方法: 煎煮炒炸蒸烧煎煮炒炸蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌 – 原料搭配: …… •成品要求高:色、香、味、意、形 再如:中式正餐服务时间长、服务程序复杂,要标准 化到什么深度、什么范围的问题 安 排 桌 位 迎 宾 报 位 摆 设 餐 位 上 茶 水 呈 递 菜 单 点 菜 点 饮 料 确 定 点 菜/ 饮 料 单 拆 筷 套 持 用 托 盘 分 菜 分 汤 对 菜 结 帐 欢 送 顾 客 上 毛 巾 递 送 点 菜/ 饮 料 单 上饮 料/ 收茶 杯 传 菜 上 菜 上 稀 饭 换 烟 灰 缸 更 换 骨 盘 更 换 纸 巾 香 烟 服 务 添 白/ 稀 饭 添 加 饮 料 收 拾 餐 桌 擦 拭 餐 桌 上 水 果 上 点 心 操作复杂:操作复杂:包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流 程、团队用餐服务流程、退换食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流 程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管 流程 服务时间长服务时间长: : 每餐在一小时至3小时 餐厅服务流程餐厅服务流程 中式正餐标准化问题分析 标准化“八字“原理-- 统一,简化,协调,选优。 统一是目标,协调是基础,简化、选优是统一和切调的原则和依据。 §统一:对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的),或其技术要素(如尺寸、参数 ),进行合理归并、精选,使之达到通用互换或成为共同遵循依据的原理。 §简化:保证在一定时期内适应需要的前提下,合理减少品种、型号、规格、并使之形 成系列的原理。 §协调:在一定时间和空间内,使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理 。 §选优:根据标准化的目的,评价和求解“标准”目标的最优解答的原理。 标准化是成功克隆的前提;标准化是个相对的概念。 标准化的定义: 范围:在经济、技术、科学及管理等社会实践中, 本质:对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准,达到统一 目的:以获得最佳秩序和社会效益。 标准化的对象、标准化的分类 标准化的对象 基础标准:概念符号等 共同的技术语言 产品标准:具体的“物” 例如:产品、工程、原 材料、燃料、零件、部 件、构件、种子 方法标准:抽象的方法 和程序 安全与环境 §计量单位 §概念、名词、术语 §符号、代号、标志 §优先数、优先数系 §…… §产品品种 §产品尺寸 §产品质量 §产品技术 §产品装备 §…… §试验方法 §设计方法 §生产方法 §操作方法 §取样方法 §…… 标准化对象及其标准的种类可划分如下: §按基本大类分为:基础事项、产品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标 准、方法标准、安全与环保标准四类。 §按对象的特性分为:概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等,其相应标准分为概念标准、符号标准 、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。 §按对象的生产要素分:设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等,其相应的标准是设 计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标 准等等。 §按对象的形态分: “硬件”与“软件”,文字数字、实物图形;其相应的标准是文字数据标准、图形标准和实物标准。 以上是具体标准化对象及其相应的标准。每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标 油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。 菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、 最优为原则 § 顾客口味差异不好标准化 § 菜品数量标准化问题 问题问题解决思路解决思路实践实践 § 明确定位,选择细分市 场解决年龄差异 § 惯标菜要逐渐达到相当 大的比例 § 为满足消费者不同的口 味,可制定不同的标准 ,但一定要按标准的执 行。 § 例子一 麦当劳的菜品分为四类: 第一类第一类:强制类,如巨无霸、奶昔、圣代、 麦香鱼、双层吉士、吉士汉堡等;属于绝对 不允许改变配方的一类。 第二类第二类:儿童类,属于不允许改变配方的一 类。 第三类第三类:当地类,与按当地口味设计的,一 般由促销类中选出,当地类要地区总部(如 亚太总部)批准才能投放。 第四类第四类:促销类,要求比较宽松,但也必须 由地区总部批准才能投放。 菜品工艺要标准化,也能够标准化 § 抓住关健环节进行标准 化,如菜的优劣在高汤 ,对汤标准化了,菜品 标准化的难度就会下降 一大块 § 引入科学的方法进行标 准化,如采用化学萃取 技术提练菜汁,并解决 保鲜处理问题,在医学 、化工领域早有成熟技 术 § 采用专门设备实现标准 化,如现代测量和仿真 技术 § 例子一:谭鱼头 谭鱼头火锅实行了标准化汤料,汤料统一由 总部生产,解决了保鲜问题,全国范围作到 了统一配送。 § 例子二:全聚德烤鸭和烤鸭炉 全聚德烤鸭可称工艺复杂,制作考究,需专 门的烤鸭师傅烤制,现在也标准化成功了, 对鸭的颜色要求全身呈均匀的枣红色,同时 皮肤自里向外反油,有光泽,胸腺略陷。对 质量的要求是鸭重减轻1/4~1/3。膛水要求鸭 熟后,膛内放出的水应清澈透明,并带有少 许油珠和伴有凝结的小血块……,等等。 § 例子三:全聚德23道贯标菜 全聚德对23道贯标菜进行了标准化,提炼了 标准的调料汁,菜品制作难度得到简化。 § 菜品工艺复杂能不能标准 化问题 问题问题解决思路解决思路实践实践 § 服务程序复杂难以标准化,工作时间长 比起菜品来,服务标准化容易多了,因为服务比较容 易量化 问题问题 解决思路解决思路 § 医疗的服务比餐饮业服务复杂得多,工作时间更长,但医院也作成了标准化, 而且推广了多年。问题的关健是要下决心,下大力气狠抓 § 要对服务全面的标准化,如对统一菜品的介绍词等 § 前门店已有一个ISO标准,可以依据全部加盟企业情况,进行统一修订 餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营 武汉武汉“ “小蓝鲸小蓝鲸” ” 走过了连锁的初期的成功,经历了后来的困难,调整了战略又开始了第二次创业。走过了连锁的初期的成功,经历了后来的困难,调整了战略又开始了第二次创业。 小蓝鲸山味特色店。原有的216道菜式,新菜谱上只剩下了6道,其他的都被换成了小蓝 鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。 菜肴 变菜肴 变 装修 变装修 变 服务流程 变服务流程 变 理念 不变理念 不变 规范标准 不变规范标准 不变 规范管理 不变规范管理 不变 形象识别系统 不变形象识别系统 不变 四不变三变 “ “小蓝鲸小蓝鲸” ”的原则:三变四不变的原则:三变四不变 从 坚 持 标准化 同质化竞争 多店一面 个性化 差异化连锁 一店一面 巧调众口 转变到 百店一菜 所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式 的借鉴,因此中式正餐可以走特许经营之路 特许经营可行 中式正餐具有连锁经营的条件 中式正餐标准化问题能够解决 中式正餐可以走特许经 营之路 导 读 设计原则 公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案 部门分析和职责 连锁经营总部组 织结构设计 模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议 连锁经营 模式设计 国内外连锁经营 发展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式 借鉴 内部分析 内外部分析概述 资源与能力分析 肯德基在中国 的主要动作 经过15年的努力,肯德基在中国取得了长足的发展 1987年 肯德基授权成立第一 家特许经营公司,西 安肯德基公司, 1993年 肯德基在全国招募的第 一家“不从零开始”的特 许加盟店在常州溧阳授 权转交 2000年 已有26家特许加盟餐 厅,进一步扩大在国内的 特许经营的步伐 2002年 • 回笼资金,将资金投入 更多直营店的建设上 • 完善特许经营模式,保 证在国内稳步的扩张    • 测试市场 • 建立品牌意识 • 尝试特许经营模式 • 扩大市场占有率 • 对适应中国特色的特许 经营模式进行推广 • 达到对中小城市的延伸 • 成立了32家肯德基有限 公司,覆盖150个城市 • 拥有700家肯德基餐厅 • 百胜集团(中国)营业 额为54亿元人民币 营业额 (估计值) 目标 • 涵盖部分主要城市• 在各主要城市有十余家 餐厅 • 19家肯德基有限公司覆 盖全国80余个城市 • 餐厅的数量突破400家 覆盖面 在北京前门开始第 一家直营店的运作 案例分析 由于各种条件的制约,肯德基在中国采取了稳步推进 的特许发展模式 肯德基 独资 特许经营 合资 市场 在特许经营方面,肯德基始终采取 稳步推进的发展模式,不以快速扩 张为目的。 肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念,对加盟商 而言,从其手中拿到的就是成功的保证 •单店是完整的 •单店正在运作的 •单店是盈利的 •单店是统一管理的 •加盟商是有实力的 •加盟商必须有过餐饮服务行业的经验 肯德基输出的原则对加盟商的要求 成功 良好的经营模式 • 体系化(标准化 、简单化、专业 化) • 知识化(合同、 手册) • 价值化(增值、 克隆、网络、成 本、速度、规模 、风险) • 社会化(分工、 资源组合、资源 交易、多赢) • 国际化 核心构成 • 品牌 • 产品 • 文化 • 组织 • 岗位设置 • 部门职能 • 分工与协作 • 授权 • 沟通 • 支持 • 控制 • 选址和营建 • 日常运营 • 培训 特许权 总部对单店的管理 单店管理系统 肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障 -14- 关键要素 总部 肯德基拥有自身良好的品牌形象,家喻户晓 •自1952年创建起,至今有50年的历史 •在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家 •每天为将近800万顾客服务 •AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明: 在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名 第一 •百胜集团全球销售额达到220亿美元, •在中国的销售额达到54亿人民币 肯德基的产品定位清晰准确,为其发展 提供了坚实的基础 •推广的重点为青少年及儿童 产品定位 •以家庭成员为主要目标消费者 •营造的是一种欢乐的家庭 用餐氛围 “世界著名烹鸡专家” “烹鸡美味尽在肯德基” 肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化 “餐厅经理第一” “群策群力,共赴卓越” “双赢思维” “高标准的服务质量” 重视生产率提高,一切围绕一线餐厅而服务的思想 团队协作,追求卓越 注意细节,注重人才的培养 高标准的服务质量是企业的生命线 肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作 百胜中国公司 品质控制部 营运部 地区管理总部 采购部 人力资源部 营建部 财务部 开发部 加盟事业部 配销中心 IT部 企划部 肯德基 必胜客 Taco Bell 单店 法律部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 相关职能部门 单店 单店 公共事务部 •总部拥有部门,地区管理总部及单店不设 肯德基各部门拥有清晰的职责界定,分工协作明确 •负责相关法律事务 •负责公司相关财务工作 •负责公司促销活动的策划和运作 •负责公司物流系统的运作 •负责公司与外界的交流沟通工作 职责 •负责公司相关信息化软硬件的技术支持 •负责公司产品的生产过程和质量的监控 •负责公司相关人力资源工作 法律部 财务部 IT部 品质控制部 企划部 配销中心 人力资源部 公共事务部 采购部 开发部 营建部 营运部 加盟事业部•负责相关特许经营加盟工作 •负责各单店的运营工作 •负责公司店面的设计、装修等建造工作 •负责相关市场开发工作 •负责公司采购工作 运作部门 服务部门 肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权, 以保证双方的利益 特许加盟 模式 特许费 合同契约 • 加盟经营协议首次期限至少为10年 • 未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上 • 让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店,加盟者不必从零 开始 • 只在非农业人口数量15万-40万间,且年人均消费大于6000元的地区寻求加 盟申请人 • 真正的食品服务业经营者,有从业背景,在该地区有扩大发展的潜力 • 必须是业主,能够满足相当大的资金需求,并有较强的实力 • 进入费将在100万美元,800万人民币以上(不包括不动产的购买) • 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 • 持续经营的费用:占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊 费用,在加盟签订的10年内保持不变 特许人 具备条件 肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺 畅,达到良性运转的目的 CRMSCM… ERP 办公自动化(OA) 网络基础设施 A B C D •肯德基的ERP系统是作为其管理运作 的核心部分出现在整个体系中的。 这个管理运作体系是由右图的梯形 结构所构成的: A、梯形结构的最基础部分是构建 企业的网络基础设施; B、 在此基础上实现办公自动化(OA) C、 第三层是建设企业核心的业务 管理和应用系统即ERP系统; D、在企业信息系统比较完善的基 础上,进一步实施CRM(客户 关系管理)、SCM(供应链管 理)等。 提高效率 降低成本 物流、信息流 体系更透明 肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持 ,以保证其单店质量的稳定 全方位输出 关键点 品牌输出 管理输出 人员支持 具体内容 •标准的组织机构设置 •标准的权责激励体系 •标准的监督控制体系 •标准的管理手册体系 •… •管理人员:经理、助理… •服务人员:服务员… •统一的品牌、统一的CI、 统一的理念、统一的产品 、统一的质量 肯德基通过统一的,大规模、有计划的市场推广来开 展营销活动 主要特征 • 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 • 分公司可以有自己相对独立的策划活动,但 要报总公司批准实施 • 单店按照计划实施 企划部 总部 单店… 单店的所有市场 推广都由总部统 一策划 影响 肯德基 “营销活动”模型 • 使品牌建设统一有效 • 使单店管理专业化 • 加强对单店的控制 分公司企划部… 肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的 培训工作 广泛的培训 (为期20周) 餐厅 襄理 对总部的 专门介绍 小型公司 管理课程 餐厅 副理 餐厅经理 如何管理加 盟经营餐厅 •费用是由加盟商自己承担 •在这背后是加盟商与总部共同的利益 关系 •肯德基的成功取决于加盟商的成功 •是一种双赢的互利行为 肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应 主要特征 • 独立的物流配送体系 • 统一的配送流程 • 完善的配送服务 • 大规模的配送数量 • 较低的配送费用 • 配销中心主要责任是锁定采购渠道 供应商 配销中心 地区配销中心 单店 实物物流由供应 商完成 影响 肯德基在国内“供给链”模型 • 达到了最低的成本 – 在价格和期限上,平衡货源规模 – 运营的规模 • 在质量上有了更大的保障 • 减少资本额 – 将非关键性职能(例如,商品实物流) 交由外部企业完成 肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量 主要特征 • 层次分明,职责清晰 • 标准统一,有章可依 • 分区控制,便于管理 • 督导及时,信息畅通 营运部 总部 区域营运经理(20家左右)… 单店… 层层督导,层层 把关 影响 肯德基 “督导体系”模型 • 使运作流程能够严格按照标准执行,确保质 量 • 产品质量的稳定 • 信息沟通的及时有效 • 对人员的绩效考核清晰分明,利于职责到位 分公司营运部… 区营运经理(5家左右)… 肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的 运转情况,以保证其相对的控制力度 主要特征 • 单店每日营业额的信息当日传送到分公司, 汇总统一 • 单店运营只负责相关成本核算 财务部 总部 单店… 单店每日营业情 况及时汇总到分 公司 影响 肯德基 “财务控制”模型 • 使单店运营状况达到可控状态 • 使信息保持畅通运行 • 使双方的利润分配有据可循 分公司财务部… 肯德基将自身的文化理念通过各种方式 灌输到单店管理中 •内部刊物:《同行》;《百胜纵横》 •每年一次的总裁巡回讲演 •每一级入职简介时的理念传输 •通过管理制度贯彻 •通过统一的CI来体现 肯德基自身 文化理念单店管理 肯德基拥有自己科学的选址方法, 以保证其单店的成功率 科学的选择方法 关键步骤 商圈的划分 和选择 聚客点的测算 和选择 决策系统 具体内容 划分:以记分法分类,这些分值是多年平均下来的较准 确的经验值 •要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里: 肯德基的原则:努力争取在最聚客的地方和其附近开店 •两级审批制 一个是地方公司审批,一个是总部审批,要经过总部和 地方两个委员会同意 选择: •一方面要考虑餐厅自身的定位 •一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度 •要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住 •聚客点选择影响商圈选择 肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单 店运营中的体现 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 注意快速迅捷 的服务 SPEED 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 冠军计划 CHAMPS 维持优良 的设备 MAINTENANCE 确保准确无误 的供应 ACCURACY • 冠军计划有非常详尽可操作性极强 的细节,全部量化的考核指标,要 求每一位员工严格执行统一规范的 操作,这是肯德基数十年在快餐服 务经营上的经验结晶 肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系,以保证 人员综合素质的提高 培训分类相关内容 餐厅管理技能的培训 •开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧 •随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程,实践经验与理 论知识相结合, •当成为区经理时,学习入门的分区经理手册,公司的高级知识 技能的培训,并送往其他国家开拓思维 •观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。 职能部门专业培训 •专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》 •领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》 •在餐厅实习7天,了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵 •还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》 餐厅员工岗位基础培训 •严格学习工作站基本的操作技能,大约是200小时的培训 •各种餐厅竞赛、员工活动 饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品 牌、管理模式、销售网络复合输出 初始阶段 (1907年以后) – 纽约、蒙特利尔、波士顿 、里斯本和巴塞罗那等饭 店开始使用著名的里兹品 牌 – 是以单一品牌为输出的简 单特许雏形 发展阶段 (1950年以后) – 通过连锁经营形成的饭店 如假日、希尔顿、喜来登 等认识到饭店品牌、形象 、管理模式、销售网络具 有价值,便将这一形式作 为集团扩张的低成本和高 利润途径 – 扩张是以资本积累和抢占 市场为目的,忽略了管理 模式上的系统化输出 规范成熟阶段 (1990年-至今) – 采用特许方式的企业达 113238家,销售额达1万 亿美元 – 特许经营开始由注重品牌 输出转向品牌、管理模式 、销售网络复合输出 – 管理更趋向与专业化,系 统化、细分化 饭店管理集团的发展 特点 由于环境和需求的不同,饭店管理集团管理输出模式 在全球是有差异化的 管理输出模式 •美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高 •欧洲特许经营比例较低,主要采取拥有所有并管理饭店 的方式 •亚洲则更多的依赖于管理合同方式 •租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内 只占有很小一部分比例 在中国,由于各种条件的不成熟,饭店管理集团采用的 是管理合同的方式渗透市场 •管理公司拥有经营管理权 •管理公司不对盈利承诺 •业主只有监督权和建议权 •业主支付管理费及各项费用 •除主要管理人员外,其他人 员都有管理公司指导招聘, 但人员归酒店管理,管理公 司不负担工资及其他责任 • … 管 理 合 同 定 义 • 又称受托管理,是一种非 股权式介入的营运方式。 业主委托管理公司代理管 理。饭店集团采用这种方 式,可以较少的资本投入 及风险迅速扩张其规模。 在 中 国 的 表 现 管理合同方式有其不可逾越的原则,必须按照执行 全权原则 经营者有权不受业主干扰管理企业 费用独担原则 业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险 保护原则 经营者行为受到绝对保护,除非具有欺诈或严重失职行为 管理合同保证经营者获得管理费,其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷 款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。 管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的 管理合同提供的服务 •可行性报告和市场分析 •提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持 •提供设备选择、布局和安装方面的建议 •合同签订、采购和建筑施工方面的协作 •开业运行、招聘和培训 •营销、广告、促销 •秘书、记录控制、汇报功能 •技术咨询和采购功能 •中央和国际预订服务 •管理人员及总部办公室督导和控制 管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择 管理费用 • 有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及 混合方式。一般按营业额的3%-4%提成 系统使用费 • 收取有关经营系统,如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办 和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般 在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用 技术服务费 • 经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。 通常包括:可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设 备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等 开业管理费 • 由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动,包 括:招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈 判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右(开业预算一般是 工程项目的1.5%-1.9%,分五年分摊) 管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认(一) 税收 合同期限和 续签合同时限 终止合同 经营控制权 预算和开销限制 在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响,还要考虑汇率 对
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