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知识管理与组织设计

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知识管理与组织设计
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知识管理与组织设计 概念、分析与实例 前言 • 当我们步入21世纪时,知识管理成为企 业运营的一个主题。 • 21世纪企业的竞争实际上是核心竞争力 的竞争。 • 规模经济时——成本领先 • 知识经济时——应变、创新的能力 前言 • 错误的观点:知识管理只是一个信息技 术和计算机网络的问题 • 后果:将管理操作中的混乱、矛盾、人 为的因素——计算机化,自动控制化, 不能解决实际问题 背景知识简介 • 知识管理的历史背景 • 知识管理的逻辑背景 • 概念辨析 • 当前宏观经济形势背景简介 知识自身发展进程的角度 • 一:启蒙时代,对知识、智慧自身的探 求。 • 二:公元1700后,体系化、目的化,即 应用知识的出现。 • 三:1881年,泰勒的科学管理,知识应 用于知识本身。 管理学自身发展的角度 • 一:以所有制为基础的阶段 • 二:严格的等级制的阶段 • 三:矩阵制组织的阶段 • 四:计算机单机技术阶段 • 五:计算机网络化阶段 概念辨析 • 数据——最为原始的信息的表达方式 • 信息——有价值的数据 • 知识——关系到一个完整的人,包括思 想和感情的因素 • 智慧——看穿事物的核心或本质的才能 • 数据——(价值化)——信息——(人 性化)——知识——(抽象化、创造性 化)——智慧 产品创新团队的四类边界管理 角色 • 侦察兵——带来小组所需要的信息和资 源 • 大使——完成小组想要传达给他人的任 务 • 哨兵——控制发生在边界的业务,决定 进入的数量 • 卫兵——控制小组输出的多少 经济形势简介 • 全球经济系统面临着一次新的分工。 • 知识经济国家——提供知识、技术、思 想、智慧的“头脑国家”。 • 非知识经济国家——利用知识 、技术、 智能进行生产的“躯干国家”。 • 决定经济行为的基础性机制已经从报酬 递减转向报酬递增。 •知识管理的定义辨析 定义要览 • 从组织实务的角度看:知识管理是企业面对与 日俱增的非连续的环境变化时,针对组织适应 、组织生存、及组织竞争等一些主要问题所制 定的措施。 • 从技术的角度看:知识管理是理解数据之间的 联系、确定数据的规则并将其文档化,确保数 据的准确性,维护数据的完整性。 • 从管理的角度看,知识管理倡导运用集体的智 慧提高组织的应变和创新的能力。 定义综述 思想的转变 基础设施和管理方式 的改造 核心竞争力产 生质的飞跃 •知识管理与组织结构 设计 四个时期的组织结构的变迁 企业的知识联盟的构造 企业的知识联盟 顾客 供应商 劳动力组织 大学、研究机构 其他组织 知识经济下的新型组织结构 CEO CTOCKO 首席知 识官 首席技 术官 首席执行官 知识经理 知识记者 当前网上资源管理系统 体制 资产 财务 人事 咨讯 研究 开发 服务 内联网 三维组织结构设计 知识平面 体制、资产平面 职员 平面 0x y z 学习性氛围 决策点 DP 组织的二维世界系统概念 现实世界 网上能力形象 现实 测评 系统 网上 测评 系统 •技术层面上的知识管 理 知识管理项目实施过程的四个 阶段 • 第一:把握知识管理的全局 • 第二:推动公司内部知识小组的 形成 • 第三:系统分析业务流程 • 第四:具体设计建立知识管理系 统 企业知识管理系统构成的14个 要件 • 1:开放交互式的计算平 台 • 2:通讯网络 • 3:用于协同工作的群件 工具 • 4:网络内部管理工具 • 5:外部与内部信息 • 6:企业的信息 • 7:网络内容管理工具 • 8:推拉技术 • 9:个案提取方式 • 10:对象数据库 • 11:可移植的文件 • 12:智能代理 • 13:文件管理系统 • 14:进程管理系统 对证券公司实施知识管理的几 点看法 • 一:结合本地区文化和行业自身的特点,建构 起一个学习型的企业文化氛围。 • 二:在企业外部构造起一个知识联盟。 • 三:对组织进行重新设计,使之具有更大的柔 性和灵活性 • 四:配备完整的硬件系统,包括INTRANET 的建设。 • 五:开发专业化的软件系统。 • 六:组织全面的数字化 • 七:在数字化运营是加以适当的协调和维护。 内部联网系统 学习型组织文化、自豪感 系统反馈 商业、金融、证券业的知识联盟 证券发行 证券交易 客户代理 自营 兼并收购 投资咨询 金融创新 观念 社会 组织 强大的技术支持 •案例述评 MICROSOFT公司案例 • 如果说80年代主题是品质,90年代的主 题是企业再造,那么公元2000年的主题 就是速度了。 • 提高企业运做效率和速度的手段就是数 字神经系统。 MICROSOFT公司组织的四原 则 • 聘请一位对技术有极深造诣的总裁。 • 围绕产品市场,超越经营职能,灵活地 组织和管理。 • 尽可能任用最有头脑的经理人员——既 懂技术又懂管理。 • 聘用对专业技术和经营管理都有较深了 解的一流人员。 一组形象的比喻 • 企业组织构架 人的骨架 • 企业的部门 人的各个部位 • 企业的领导 人的头脑 • 企业的智商 人的智商 • 企业的资金流系统 人的血液循环系统 • 企业的物流系统 人的消化系统 • 企业的数字神经系统 人的生物神经系统 MICROSOFT公司的组织体系 CEO&CTO 应用内容集团销售和支持集团平台集团营业集团 桌面应用部门 用户服务部门 联机系统部门 研究部门 中央测试实验室 OEM销售部门 产品支持服务部门 国际营业部门 高技术部门 战略企划部门 北美销售部门 欧洲销售部门 个人操作系 统部门 业务系统部门 开发人员和 数据库部门 高级用户系 统部门 财政部门 营业部门 信息系统 部门 人力资源 部门 MICROSOFT公司的神经系统 数字神经系 统 EIS MS Sales MS Market MS Archives MS Reports On Target MS Library Windows 美林公司的案例(1) • 美林财务管理公司是传统金融服务业的领导者 • 公司关注的是最有价值的资产——财务顾问的 效率。 • 以前,财务顾问花费大量的时间追踪各类据— —股票报价、利率、帐产数据、产品信息等等 。 • 现在,美林决定重建一个“财务顾问中心型”的 信息系统。 • 这个桌面环境必须耐用、拥有声频、视频处理 能力以及视频训练材料。 美林公司的案例(2) • 公司于1998年10月将投资8.25亿美元的Trusted Global Advisor(TGA,全球信誉顾问)系统建成 。 • TGA包括一个远程通信基本结构,升级PC硬 件和软件及电子市场数据馈赠器。 • 现在,TGA可以自动产生若干个数据视图,将 员工从烦琐、冗长的信息流中解脱出来,财务 顾问可以轻松的判断出某个投资组合的可行性 。 • TGA平台模型可以对客户财政目标的执行做一 个 迅速的估算。 美林公司的案例(3) • 下面可以从以下三个方面对公司的技术系统进 行诊断。 • 1:你的信息系统是否使你的知识型员工把绝 大多数时间都用来分析信息,而不是收集信息 ? • 2:你是否正在使用个人计算机服务器来整合 不同来源的应用软件,特别是那些来自陈旧而 不灵活的系统的软件? • 3:你是否拥有一个单一的基础设施,来支持 你的内部知识型员工以及你的顾客所使用的应 用软件? 美林公司案例(4) 信息中心 股票 消息 公司警 报 CNN财经 直播 EMAIL 文件 夹 NASDAQ NEWYORK TOKYO 各种数据视图 TGA平台 •知识管理综述 知识管理体系流程图 远景展望 • 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品 • 一流企业卖技术 • 超一流企业卖规则 • 当知识管理真正融入到企业组织中时, 企业必将从知识中心型成功地转变到概 念、规则中心型的企业。
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