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管理者管理技能结构

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管理者管理技能结构 管理技能结构
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管理者管理技能结构管理者管理技能结构 自我管理自我管理 角色定位角色定位 心智修炼心智修炼 时间管理时间管理 工作管理 目标管理 有效沟通 绩效评估 人员管理 员工激励 员工培育 团队建设 1 中层主管的角色定位 • 对上司:服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴 • 对下属:公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 • 对同级:内部服务者、支持配合者 2 课程大纲 • 经理人心智修炼 • 目标计划与跟进 • 绩效管理和考评 • 有效授权技巧 • 员工培育辅导 • 高效团队建设 3 观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来 一、经理人心智修炼 4 态度决定一切 • 积极的态度,消极的态度 • 归罪于外,归因于内 • 不是不可能,只是暂时没有找到方法 • 成功一定有方法,千万别说不可能 • 在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。 ——爱因斯坦 5 成功公式探讨 • 成功公式=意 愿 ×方 法 × 行 动 100% 100% 100% • 第一要素是什么呢?是行动、方法吗? • 成功的第一要素是意愿。 100%的意愿会催生100%的方法和 100%的行动 6 成功七大规律 • • 成功是因为态成功是因为态 度度 • • 我是我认为的我是我认为的 我我 • • 我是一切的根我是一切的根 源源 • • 决心决定成功决心决定成功 !! • • 不是不可能不是不可能 • • 每天进步一点每天进步一点 点点 • • 山不过来,山不过来, 我就过去!我就过去! 7 三级光明思维 一级 任何事物都有正、反面 二级 反面可能向好的方面转变 三级 无论好坏都能激励我的前进 8 主动工作和责任心 • 最受企业欢迎的经理人:主动积极有责任心。 认真对待工作,尽其所能,比别人更优秀。 • 经理人的成功原理是:从主动到卓越!主动是一 种积极的工作态度,卓越是一种积极进取后的结 果。也是责任心的体现,是经理人不可少的成功 密码。 9 主动的工作态度 • 责任心是成功的最基本因素,认真而出色 是无价之宝。 • 主动热忱的法则,一份投入一份回报。 • 主动捕捉机会,善于垫高自己卓越的台阶 。登上上司的优秀名单,赢得上司的信任 。 • 主动修正目标,积小步成大步。对准目标 发力,集中精力做好一件事,分阶段的成 功加起来就是最后的成功。 10 主动的工作关系 • 掌握亲和力原则,主动报告工作。 • 靠行动和成绩证明自己的能力,这是让领 导认可的第一法则。 • 敢于适当时机陈述己见,以巧妙方式推销 自己,创造晋升机会。 • 发现关系的力量,主动应对同事。做一个 讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾 。 • 洞察别人心理,以同理心处之,视大家为 伙伴,留有面子。 11 优秀经理人的十大工作方式 1、把公司视为自己全身心投入的对象,全 力以赴。 2、把自己设想为老板,以老板立场要求自 己的工作细节。 3、有责任心的对待每一件工作,不可疏忽 。 4、理解上司,替其解决问题并做好。 5、谦和待人,忠诚为本,信用第一。 12 优秀经理人的十大工作方式 6、关键时刻,展露智慧才华,表现自己。 7、具有组织和领导能力。 8、时刻表现创新意识,让自己的工作变成聪明 人的游戏。 9、踏踏实实的做人,不过多的张扬和夸大自己 。 10、面对挫折困境,像战士一样坚强,并能找 到突破口。 13 人际性格解析法人际性格解析法 外向 重事物 内向 活泼型 和平型 力量型 分析型 重人际 14 人为什么平庸和失败? • 没有目标,随波逐流 • 目标太大,挫伤锐气 • 目标太小,潜能浪费 • 背离时代,方向错误 15 在这个世界上,唯一能真正控制你的在这个世界上,唯一能真正控制你的 就是你自己。就是你自己。 如果你不掌握命运,那么你就会被命如果你不掌握命运,那么你就会被命 运掌握。运掌握。 我们不能控制风向,但一定能控制帆我们不能控制风向,但一定能控制帆 的角度。的角度。 掌握自己的命运掌握自己的命运 16 职业生涯模式(休普模式) 探索阶段 低于30岁 学徒 立业阶段 30~45岁 同事 维持阶段 45~60岁 导师 离职阶段 60岁以上 元 老 17 霍兰德职业类型理论 现实型:技能协调和体力相关 艺术型:自我或情感表达、个人主义 调研型:调查研究、认识事物 社会型:人际活动,而非知识、情感 企业型:影响他人的行为活动 事务型:与结构、规章制度、服从相关 18 职业选择的协调 现实型 调查型 Realistic Investigative 事务型 艺术型 Conventional Artistic 企业型 社会型 Enterprise Social 19 人生的职业管理 热情兴趣 潜质能力未来利益 20 人生成功四步曲 • 清晰目标 • 形成积累 • 局部优势 • 临界突破 21 自 检 表 三年后目标标 信 念 支 撑 计计 划 项项 目 行 动动 步 骤骤 填表人 日期 22 古语云: 凡事预则立, 不预则废。 主宰你一生和命运的, 只有你自己。 23 二、目标计划与跟进 • 目标和目标管理 • 如何制定好目标 • 目标卡和工作计划 • 如何进行目标追踪 24 1、目标和目标管理 • 提升管理绩效 • 结果和目标管理 • 凡事预则立,不预则废 • 为什么不习惯做计划? 25 目 标 • 目标:目的、宗旨的具体化。个人或组织据自 身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到 的预期成果。 • 目标的层次: 组织的总目标 具体目标 组织层 专业系统目标 部门成果单位目标 成员个人目标 个人层 26 目标的分类 1、主要目标、次要目标 2、控制性目标、突破性目标 3、长期和短期目标 4、明确目标和模糊目标 5、定量目标和定性目标 27 工作目标的类型 • 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 • 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因---WHY WHY WHY • 例行型工作目标 重点:设定有效的规程、规范、标准是管理 例行性工作的重点。 28 目标的SMART要素 • Specific (明确具体的) • Measurable (可测量的) • Action-oriented (行动导向的) • Realistic (务实可行的) • Time-related (有时间限期的) 29 目标SMART练习 • 2005年在管理人员培训方面要加大力度 • 希望你们部门提高团队协作能力 • 客户满意度必须提高到95%以上 • 2005年部门费用成本不得超过50万元 • 你必须在半年内减肥20公斤 30 目标管理的热潮 • 日本:战后---75年 工作经验主义 90年代 能力主义 21世纪 业绩主义 运用---最主要的秘诀: 头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的 经营管理目标产生” 31 目标管理的误区目标管理的误区 • • 使管理权威受到挑战使管理权威受到挑战 • • 讨价还价,没完没了讨价还价,没完没了 • • 目标模糊,完成有困难目标模糊,完成有困难 • • 部门目标得不到下属共识部门目标得不到下属共识 • • 下属无目标,等待分配,不主动下属无目标,等待分配,不主动 • • 随时追踪评估,很累,没时间随时追踪评估,很累,没时间 • • 工作业绩无法准确评估工作业绩无法准确评估 • • 目标变来变去,还会鞭打快牛目标变来变去,还会鞭打快牛 32 2 2、、怎样设定好目标怎样设定好目标 无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因 • • 目标与目的相混淆目标与目的相混淆 • • 定量与定性目标的问题定量与定性目标的问题 • • 多重目标的问题多重目标的问题 • • 目标的冲突问题目标的冲突问题 • • 不了解好目标的特征不了解好目标的特征 33 设定目标的设定目标的7 7个步骤个步骤 • • 正确理解公司目标,并向下属传达正确理解公司目标,并向下属传达 • • 制定符合制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 • • 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 • • 列出可能的问题和相应的解决方法列出可能的问题和相应的解决方法 • • 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 • • 列出为达成目标所必需的资源列出为达成目标所必需的资源 • • 确定目标完成的日期确定目标完成的日期 34 与下属制定目标 制定下属目标的误区: • 下属各司其职,无必要对下属分解目标 • 没有让下属充分理解公司和部门目标 • 制定下属目标即分配工作,不管是否认 同 • 制定下属目标太费事,管理太困难 • 目标与工作绩效很难一致 35 解决下属阻力的方法 • 解释目标带来的好处 • 鼓励下属自己设定工作目标 • 循序渐进 • 目标与绩效标准的统一 • 向下属说明你所能提供的支持 36 建立下属目标的步骤 • 第一步:解释和介绍组织和部门的目标 • 第二步:下属自我设定目标,并提出 工作标准 • 第三步:目标对话和沟通 • 第四步:确认并书面文字化 37 思考: 1、您这一时期的目标是什么呢? 2、达到这一目标的措施手段是什么? 前景不明确 大船的罗盘、灯塔 38 3、目标卡和计划 1、目标项目 把什么定成目标 2、完成标准 达到什么程度 3、措施手段 怎么办具体动作 4、日 程 表 具体时间日期 什么时间完成 5、评 价 柱 本人、上司评价 39 目标卡 任务务完成标标准 措施描述 日程表评评价柱 (责责任人) 40 计划的种类 • 策略性计划:五年以上,高层制订,如企业的 长远方向、市场策略等。 • 中期计划:1-5年,中高管理层制订,落实策 略性计划,为运作计划下指标。 • 运作计划:1年以内,中层制订,协助主管完 成 日常的工作,如一年或月、周计划 。 • 日工作计划:每天应做的详细工作,另有突发 事件需处理。 41 制定计划的基本要点 • 目前的情况:现在所处的位置 • 前进的方向:做什么,向哪里前进 • 行动措施:需要做什么才能达到 • 人员责任:谁来做 • 开始日期、结束日期 • 阶段性反馈,突发事件的处理程序 • 预算成本 42 每月工作计划 部门 期间 — 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源 43 4、如何进行目标追踪 • 衡量工作进度及其结果 • 评估结果,并与工作目标进行比较 • 对下属的工作进行辅导 • 追踪中发现严重偏差,要分析原因 • 采取必要的纠正措施,或变更计划 • 跟进追踪应集中于工作成果,工作 的 方法及品质 44 计划追踪的方法 • 收集信息:个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映 • 评 估:选择有效的方法,按工作重要性 评估,避免机械比较,发掘偏差原因 • 反 馈:让下属了解自己表现的优劣,寻找 改善之道,习惯于自我工作及管理 45 追踪工作的误区 • 追踪时资料、数据有偏差 • 没有追踪到底 • 中层主管的态度和行为 • 只对做得不好的下属进行追踪 • 未制定计划和采用有效的手段 进行追踪 46 克服下属的抵制 • 使下属了解有效追踪的必要 • 使下属了解追踪非监督,而是提供帮 助 • 在设定目标、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时,要让下属亲自参与 • 对事不对人,客观、冷静的态度 • 不以权威、命令的方式追踪 • 理解下属遇到的困难,并协助解决, 对较困难、不可避免的问题适当弹性 47 跟进控制 跟进控制是指比较实际成果与预期目标 , 并于必要时采取更正行为。 • (1)订立标准 • (2)度量表现 • (3)比较表现及标准 • (4)纠正行动 48 确定进度影响的因素 • 员工表现:员工不尽全力的原因,激励员工 或更换人手。 • 技能不足:技能不够熟练,需加强训练。 • 人手不足:提高效率或增加人手。 • 任务程序:改善程序、简化或创新。 • 进度指标:重新调整进度指标水平与资源、 目标等配合。 49 三、有效授权技巧 • 授权是企业管理的一个重要环节。 • 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 • 只有通过授权,才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属,使任务顺利 完成,造成团队绩效。 • 主管应该处理更重要更有价值的事务。 50 忙碌的主管? 问题:1、我们的管理工作忙吗? 2、我们在忙些什么事情? 3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多? 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗?为什么? 51 《三国志》:“蜀国正事无巨细, 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄,决胜千里, “事必躬亲、鞠躬尽瘁,” 一生劳顿却功名难成。 ——为什么呢? 历史的反思: 52 自我评估:我需要授权吗? 是 否 1、我是否百务缠身,经常加班? 2、我是否无暇考虑组织发展战略? 3、我是否相信只有我才能做好这件工作? 4、我是否很难找出可以授权代办的工作? 5、我是否很难相信别人能把工作做好? 6、我怕下属捅漏子,还是我来承担责任? 7、我不愿授权,是否因为我怕失去控制? 8、我避免授权,是因为这样做太浪费时间? 53 1、授权的好处 • 更多的时间,主管减少琐碎及重复性工作, 专注处理一些重要任务。 • 减少瓶颈,避免工作在主管层面堆积,令部 门内的流程更加畅顺。 • 激励员工,令下属有独立自主的空间,使他 们有成就感,更投入工作。 • 发展员工,尝试新工作,解决新难题,让下 属自我发展,也可以替部门发掘人才、增加 下属的自信心。 54 授权不是什么: • 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工 ASA课程训练 55 授权的两个元素 • 任务本身,即分配下属完成的某项工作 。 • 权力,成功的授权必须要赋予下属相应 的权力,可以调度人、财、物。并视员 工的能力,寄许他们在工作上决定所使 用的方法,放手让他们完成任务。 56 授权:管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略,把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团,并组成集团经营委员会负责最高层决策。 总裁办决策 电子机械化学金融总裁办 集团经营委员会 57 三星管理变革的启示: 管理者的职责是什么? 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术 58 2、权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层 主管保留 绝大部分 权力 第二层 下属行动前, 应得主管批准 第三层 下属自取方法 ,定期向主管 报告 第四层 下属不用 经常向主 管报告 ※当企业渐渐接近参与式管理时,主 管会采用第三、第四层的放权程度 59 • 第一层:主管分配工作,下属无任何自决权 力,下属必须按照主管批示行事,不能偏差 ,遇到困难时也要请示主管。 • 第二层:下属思考及讨论如何完成工作,最 后由主管修正,决定和批准。 • 第三层:下属可以用任何方法完成任务,但 要定时向主管报告工作进度,主管随时可以 插手工作。 • 第四层:给予下属全部权力,自己退居幕后 ,放手让下属完成工作。 60 3、不愿授权的原因 • 缺乏信心:存疑于下属的能力,缺乏必要的 指导。 • 害怕挑战:不愿下属表现更好,可能会取代 自己,造成威胁。下属的专长是好事,主管 是管理不是操作。 • 失去控制:习惯于全面清楚答复上级的查询 ,可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展 。 • 效率假象:自己完成会更快,指导下属掌握 新技能,自己空出更多时间。 61 授权的障碍分析: • 不愿授权 • 权力主义者 • 不够条理 • 担心失去控制 • 自己不容代替 • 不喜欢下属超越 • 不接受异已 • 工作主义倾向 • 不信任别人 • 技术专家心态 • 授权太滥 • 自己做会更快 62 研讨: 王先生是一部门主管,他发现下属的效率很低 ,不及他亲力亲为的一半,下属的工作方法不 理想,而且可能对自己不忠诚,所以王先生尽 量避免分配他认为重要的任务给下属。 1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看 法? 2、王先生应如何解决这一难题? 63 4、何种工作可以授权 a、风险的程度 –风险有多大 ? 如果出 乱子,影响有多大?后果会如何?还有哪些部分 会受牵连?出乱子的机会有多少? –责任有多重 ? 把多少 委托的责任分派出去? –权力有多大 ? 主管要 放弃多少控制力与监控力。 举例: 1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品 64 b、任务的性质 ①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权 : 日常工作 辅导杂务 下属专长 ②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管 理任务,不适宜授权: 制定办事守则:关系到运作和协调 处理人事关系:敏感区域、重要、隐密 处理工作危机:在场处理,即时决定 65 c、工作分类 可能授权不能授权 一定要授权 可能授权 低风险 高风险 非常规 工作 常规而琐 碎的工作 授权与工作性质的关系 66 什么可以被授权 1)日常工作和活动 2)需要技术能力去解决的问题 3)某些特定领域中的决定 4)监管某一项目 5)收集事实资料 6)准备报告 7)以代表身份出席会议 67 什么不能被授权 1)计划 2)人事问题(如保持士气) 3)解决部门内部冲突 4)发展培养下属 5)在部门中维护纪律和规章制度 6)任务的最终职责 7)没有合适的下级能承担的工作 68 研讨: • 张先生是一家大型公司的业务经理,他正处 理以下工作,试讨论他们的可授权性: ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告 69 5、授权的程序 订定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成 70 a、订定任务 • 授权前先勾划出工作的重点,如目标、 进度、准则及要求,以及下属在执行工 作时的决定范围。 • 如:某报告要在七天内完成,长度不超 过十页纸,要有大量统计数据。 71 b、选贤任能 可委派的人员分为三类: • 经验丰富:资历很久,不干涉工作 • 颇有经验:有经验缺乏信心,一定的支持和 监督。 • 极具潜质:有潜质需学习,充足的支持和监 督。 理想的授权是胜任又具挑战性。 • 颇有经验和极具潜质者:风险低及常规性的 任务,例如整理部门档案、作每日工作报告 。 • 经验丰富者:可委派组织展销会。 72 选择人选时的因素: • 下属的工作范围,是否与将要授权的任 务有相关的地方? • 他是否有兴趣做这项任务? • 他是否能腾出时间去肩负这项任务? 73 c、落实分工 • 陈述背景:说明任务的背景、重要性及选他的 原因 • 评述工作:详细告知工作范围、预期进度、要 求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的 承诺 • 支持指导:若未做过或缺乏信心,则要支持指 导他 • 商定进度:商讨工作方法、制定工作进度、时 限及汇报和检讨的形式 • 通知各方:通知与工作相关的人士,使下属名 正言顺,运用其权限去推展工作。 74 d、跟进完成 • 视下属成熟度及授权程度,与下属保持 联络,检讨进度,商讨应变措施。 • 有效跟进建立在坦诚的沟通上,积极、 客观的处理问题,而不是只追究责任。 • 下放权力后不要轻易干预,需要时才从 旁协助,决不越俎代疤,打击士气。 • 任务完成,要真诚地表扬下属的成绩。 75 6、反授权 • 下属被委派任务时,因不想负责任,于 是利用各种不同的方法,希望把任务推 回管理人员,这种情形为反授权。 • 问题猴子会爬上你的肩。 • 谨记:不要替下属起草稿 不要替下属提议,搜集资料 不要自动提供协助 76 7、授权的态度 正确的态度才会得到下属的支持 • 尽量放手:提升勇气,敢冒风险,静等奇迹 。 • 显示信任:必须全面的信任才会有下属的全 力以赴,出错时不推卸责任,要维护利益。 • 永远支持:即使犯错,也会全力支持,可以 及早发现错误,及时纠正。 • 取得承诺:任务是重要的,委托他是信任能 力并给予自主权,取得承诺。 77 人事经理的下列工作能否授权 ? • 出席主管部门召开的人事经理会 议 • 对新进员工的面试 • 指定年度工作计划 • 考核部门员工 • 制定公司薪酬方案 • 出差报销审批 • 给新进员工工作一专题培训 78 人事经理的下列工作能否授权 ? • 处理下级员工投诉 • 公司中层干部培训班内容安排 • 为总经理起草一个讲话稿 • 签发下属违纪处罚决定 • 统计公司人员流动报表 • 决定购定人力资源管理软件 • 修定公司管理规章制度 79 授权练习(一) 哪些工作可以授权 • 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗? • 不是,则可授权 • 是,酌情考虑可授权部分,直至全部。 • 这项工作可以交给别人去完成吗? • 如果部属可以做好,则可授权,那么我的个人 生产力得到延伸了。 • 如果部属做得不那么好,我也可以边授权边加 强辅导,这样就给部属一个机会。 80 授权练习(二) • 这项工作可以帮助部属发展吗? 如果是,则可授权。这样即可完成任务,又 可使部属得到发展,在这项工作中得到锻炼提 高。 • 这项工作是否是反复出现的工作? 如果是,则可列入日常工作,制定规划、程 序,培训部属去干。 • 这项工作是否是你最感兴趣的工作? 如果是,则你要忍痛割爱,交给部属做,确 保你的精力集中到更重要,但不是你最有兴趣 的工作中去。 81 授权练习(三) 这项工作到底授权给谁? • 该部属能否胜任? • 若能胜任,则可授权 • 若一时还不能,则考虑此人是否值得培训 • 如果值得培训,则可具体安排你的培训时间和辅 导方式 • 该部属任务饱满吗?还有精力去完成这项 工作吗?若有精力,则可授权给他。 • 该部属对此是否有工作热情,是否自信? • 若热情不够,则考虑能否激励其工作能力 • 若自信不够,则要给予更多的信任和支持82 四、绩效管理和考评 1、绩效管理常见的误区: • 将绩效管理简化为绩效评估,将绩效评估简化 为 打分或评级。 • 将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事 。 • 绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。 • 大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的 。 • 绩效考核本身有错误。 • 绩效面谈留于形式。 83 中、日、美的概念描述比较 中国:按一定标准,采用科学的方法,对职工德、 能、勤、技、绩等进行考察与评价。 日本:是人事管理系统的组成部分,由考核者(上 司)对被考核者(下属)的职务行为观察、记录,进 而进行评价,以达到培养、开发和使用员工能力的目 的。 美国:对组织中成员的贡献进行排序,为客观评定 职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、 习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范 和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高 一级职务的潜力,进行有组织的、定期的、客观的评 价。 84 中层主管的难点 • 逃避心态 • 关注于对下层的管控而非绩效提升 • 对绩效评估认同度不变 • 绩效评估的理念滞后 • 对公司的考核制度程序不了解 • 方法和技术缺乏 85 传统考核与绩效考核的区别(一) 传统考核 绩效考核 出发点: 总结过去 三维:过去、现在和将来 目 的: 发奖金、调工资 人事决策和绩效改进 次 数: 一年一次或两次 一年多次,根据需要随时 进行 主导者: 公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、 中层、员工 连续性: 年终盖棺定论 强调绩效循环 主管作用: 评分和等第评定 绩效标准设定、绩效反馈 面谈 评估含义:评分或等第评定 诊断、改进、其次才是评 分 86 传统考核与绩效考核的区别(二) 传 统 考 核 绩 效 考 核 上下级关系 绩效标准 针 对 性 依 据 沟 通 绩效改进计划 上级高高在上,点评缺点 全公司统一制订考核表 缺乏数据、依据 评估人的好坏 由上而下、单向 没有 绩效伙伴关系 中层主管为下层制订 注重绩效观察的 科学性和完整性 双向沟通对话 上下共同制订切实、有效 的绩效改进计划 对事不对人、评估表现 87 考核者与被考核者的关系 考核者—— 是还还是 单纯单纯 的裁判。 挑毛病者。 指出问题问题 和错误错误 。 咨询顾问询顾问 ,帮助员员工改 进进提高。 正视问题视问题 ,及时时沟通解 决。 88 过程考核与结果考核的关系 事后判断 事前计计划 结结果评评价式 过过程控制式 寻寻找错处错处 问题问题 解决 得一失关系 全胜胜 (WIN—LOSE) (WIN—WIN) 人事管理程序 人力资资源管理 威胁胁性 推动动性 只与报报酬直接关联联持续续改进进与报报酬相联联 89 2、绩效管理循环 : 设定绩效标准设定绩效标准 绩效观察 评估或诊断 绩效面谈 绩效面谈 绩效改进 90 绩效评估的目的 1、绩效反馈 2、薪酬管理 3、员工优点和缺点的确定 4、人力资源管理文件档案 5、绩效的识别和确定 6、组织发展决策 7、晋升、任用决策 8、个人、团队工作业绩的评价 9、职位分析和工作目标决策 10、培训需求分析 91 主管绩效期望的差异 • 承认差异:公司、员工、部门达成一致 • 尊重差异:尊重下属与主管的差异 • 肯定共同点:要多的是诸多共同点 • 充分沟通:障碍大多是沟通,事先、事 中、事后的有效沟通 92 中层主管在评估中的 角色和作用 传统人事考核程序是: • 人事部门给主管发考核表,进行考核动员 • 员工写个人总结 • 中层主管给下属打分写评语 • 人事决策(奖惩、调薪、调任、晋升) • 公司人事部门汇总统计 93 传统考核主管的角色作用: • 向下传达考核办法、部门内动员,让下属 写总结 • 根据考核表给下属打分、写评语 • 代表本部门向公司介绍工作,争取奖励机 会 • 向对奖惩等人事决策有异议、 不满的员工 做解释、说明和安排工作 94 3、五种实用的考核体系 •基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法 •基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法 •基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法 •基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键 绩效指标考核法 •持续发展的考核体系——平衡记分法考核、 95 阶段述职报告的方式 撰写述职报告 进行述职(一般20-30分钟) 对述职报告及演进行为进行评价 阶段述职报告的述职内容 目标承诺陈述(量化指标、完成情况) 主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会(SWOT)分析、竞争对手分析、市场状况) 绩效改进要点及方法 能力提升要点及方法 需要的的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 96 每周工作述职 部门: 姓名: • 本周工作回顾 • 本周三项亮点 • 本周三项须改进之处 • 本周三项学习收获 • 下周工作计划 • 建议 • 年 月 日 97 企业年度目标分解成各部门考核目标 人力资资源部考核目标标 营销营销 部门门考核目标标 (1)招聘:1000人; (2)学历结历结 构调调整:本科由30%至 35%; (3)绩绩效考核和各层层次的测评测评 ; (4)工资资福利制度的完善和执执行; (5)调调整部门结门结 构; (6)各部门职门职 能描述和岗岗位职责职责 描 述。 (1)增加销销售额额8亿亿元; (2)增加分公司5个; (3)增加营销营销 人员员50名; (4)年度营销营销 培训训50小时时/人; (5)位职责职责 与部门职门职 能描述。 再分解成各岗位工作要求与考核目标 98 如何构建KPI体系 首先,要明确公司的愿景目标(Vision),公司所有的绩 效结果标准都必须与公司的目标相一致。 其次,要达成公司的愿景,哪些结果领域是最为关键的 ?要从中归纳出公司的关键结果领域(KRA Key Result Area)。 第三,明确KRA后,接下来就是如何衡量这些关键的结果 领域,从而得到公司的KPI,然后再将公司的KPI分解到各 部门或责任中心。 99 优秀的 计调部 计划调度部经理的KPI维度鱼骨图: 成本控制 任务完成 客户服务 组织建设 100 平衡计分法从四个方面来观察企业: •顾客如何看我们——顾客角度:交货时间、质量、性能和服 务、成本等。 •我们必须擅长什么——内部角度:系统运营流程以及在某些 方面拥有核心竞争优势。 •如何持续创造价值——创新与学习角度:人力资源、产品线 、技术等方面的进步,以及学习能力的提升。 •如何满足股东——财务角度:确定企业的财务目标,仍然是 绩效测评内容。 101 平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较 对对比要素平衡计计分法 关键绩键绩 效(KPI )法 传统传统 考核法 管 理 趋趋 向 研究角度企业业生态态学企业经济业经济 学企业总务业总务 学 管理思想全方位、立体测评测评若干关键键因素测评测评面面俱到 对业务对业务 的影 响 团队团队、顾顾客、供应应商 为为伙伴关系 重点突出,方向明确 难难以有效影响业业 务务 行 为为 方 法 制作思路从战战略高度,分类类分层层从战战略目标标由上至下从多个方面入手 制作方法 远远景-四个角度-关键键指 标标 关键键决定因素目标标、 指标标等 全方位考虑虑 测评测评指标标数 操作难难易 15—20 5-8 很多、无主线线 结结 果 特 性 对对企业业的影 响 对对管理体系方向有影响 对对主要流程关键环节键环节 有较较大影响 解决过过去和当前 问题问题 时间时间特性指出方向,向前看 指出部分方向,向前 看 总结总结,向后看 对绩对绩效的影 响 有助于系统统性地持续续改 进进 某些方面有进进展不明显显 102 4、现代绩效评估程序 绩效辅导 建立绩效 标准 观察行为 评估诊断 绩效面谈 103 中层主管的角色、作用 • 与下属共同讨论和设计绩效标准,达成一 致 • 在平时及时观察和记录下属的工作行为表 现 • 一年多次地评估下属的工作绩效 • 通过正式的绩效面谈,与下属沟通,了解 下属绩效 • 与下属共同制订绩效改进计划,并在计划 中承担应有的责任 • 在整个考核期内,而非期满时,经常对下 属进行绩效辅导,帮助下属改进绩效 104 角色和职责 传统人事考核:裁判或法官 评判、打分 现代绩效评估:教练或顾问 提供辅导、咨询 绩效改进 105 五、员工培育技巧 管理者的误区: 注重任务完成,忽视下属技能培养 w不需要培养下属 天生就会,慢慢适应自然而然的机会 不会靠自己学,不会指导,指导太麻烦 w管理者首先是培训者 wOJT(On the Job Training) 106 培养下属的技能 • 指导工作:在技术层面帮助或训练员工 , 帮助员工提高生产力及改善 服务态度,增加团队生产力 , 减少员工流失。 • 辅导工作:员工的情绪、精神困扰影响 工作时,提供辅导服务去帮 助员工克服心理上的困扰, 增加员工对公司的归属感。 107 A、指导员工 • 1、外在和内在环境 适当的指导环境和气氛——外在环境 参与式管理,奖励性激励方法 •参 与式管理 •加 强沟通 •正 面激励 108 鼓励下属自我发展—内在环境 • 员工的学习兴趣是重要的内在因素 • 鼓励员工自我发展,学习新技术会事半 功倍 –自 我发展的重要性 –设 定生涯发展计划 109 2、辅导计划 • 指导计划是根据员工的素质及其要求和 目标而设计的。分为五步骤: 分析员工的 指导需要 决定指 导目标 拟定指 导计划 执行指 导计划 评估指 导结果 110 (1)分析员工的指导需要 •沟通:员工直接提出需要适当的指导 •观察:通过观察员工的表现来分析 •记录及报告:从员工的记录和报告,如 工作申请书、测验结果、评估结果和培 训结果等,了解员工的意向和需要。 •新系统和设备:新系统需要新知识,而 供应商只提供两三名员工免费训练,再 传承。 111 (2)决定指导目标: • 指导目标是基于员工的训练需要和个人 能力而定下的目标,通常指导目标是希 望受训员工在指导后的表现有所改进 如:员工接受质量控制的指导 产品返回率由5%减少1% 112 (3)拟定指导计划 视员工的知识水平和操作的复杂程度,可以 利 用不同的指导方法 • 示范:示范操作,由员工观察和发问,适合 简单操作。 • 教练式指导:师徒式辅导、指定、纠正,适 合能力较低的新员工,教练可以是资深绩优 员工。用于强化和学习日常工作中的每一环 节。 • 个别指导:一对一的针对性的员工指导,需 要分五个步骤操作。 113 PESOS指导五步骤: • P 准备 • E 说明 • S 示范 • O 观察 • S 督导 114 (4)执行指导计划 •有效指导员工的七项技巧 • 技巧一、态度专注:尊重、关心、感兴趣 Ø与员 工相对陌生,中间无阻隔 Ø目光 交流,眼神接触 Ø身体 前倾,点头附合 Ø保持 轻松的体姿 Ø动作 、语言鼓励 115 • 技巧二、运用复述确认技巧。 用自己的语言复述原话,以确认员工的真 实意思。 • 技巧三、不要妄下结论。 以开明的态度聆听员工建议和意见,而非 挑剔、刻意批评。 • 技巧四、体察对方感受。 以同理心,设身处地的换位思考,因为人 的感受会直接影响行为。 • 技巧五、不要惧怕沉默。 用总是引导对方表达看法和意见,并能静 静的等候员工答案,而不是代他们解答。 116 技巧六、引导对方说话 运用开放式而非封闭式问题,设法鼓励员工 说 出自己的感受,想法或问题。 • 利用“什么”、“为什么”、“你认为怎样?”启 发对方思考。 • 如果员工只顾讲出事实,就应引导对方表达 内心的感受。 • 如果员工只顾讲自己的感受,就应引导对方 说出所涉处境的事实。 • 笼统回答就引导对方说出具体事实 • 引导员工说出需要和目标,“你希望将来怎样 ” • 提出思考性问题,“有什么其他方法”或“有什 么后果”等。 117 技巧七、作出回应 让员工知道主管对其成绩有何意见和看法 。 • 即时回应,切勿迟疑 • 确保在指导过程中提出意见,让员工有 心理准备接受批评 • 就员工某种具体行为提出意见 • 留意员工对意见回应有何反应 • 逐步提出意见,让员工逐步吸收,一下 子提出太多意见会令员工不胜负荷 118 (5)评估指导结果 • 指导结束后,要观察员工的表现,比较 指导前后的结果,评定指导计划的成效 。 • 找机会和员工讨论沟通指导的成果,学 到了什么,还有什么可以再改善,指导 过程中的优劣点何在。 • 用数据、图表等表达绩效表现。 119 B、辅导员工 • 很多时候员工并不是技能上缺陷的问题,而 是工作压力、劳累过度、人际关系、私人问 题等等,形成精神及感情上的问题,影响个 人表现。 • 外在表现:健康欠佳,旷工,迟到和不合作 。 • 心理情绪问题不仅影响个人表现,还会令整 个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受 损。 • 尽早察觉,适当辅导,避免恶化。 120 1、察觉问题 (1)观察:观察表现精神和情绪 –员工发 生精神、情绪问题的征兆 工作表现 Ø 效率降低 Ø 自觉性降低 Ø 失去工作热诚 Ø 不能面对压力 身体状况 Ø 头痛 Ø 肠胃不适 Ø 精神不集中 Ø 抽烟过多 Ø 失眠 行为表现 Ø 情绪低
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