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如何分析问题与改善问题

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Formosa Electronic Industries Inc S - L 管理干部 如何分析问题 与 改善问题 Formosa Electronic Industries Inc S - L 問題分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 问题是什么? 当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时,就表示我们遇到了 问题 Formosa Electronic Industries Inc S - L 一、问题的意义 (一)何谓问题 要求(需要)与现状的偏差, 就是问题。进一步探讨,我们可将 问题分成两个层次: Formosa Electronic Industries Inc S - L 1、异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未 (得到、达到)或不应该发生而发生者,表 示现状比基准不好,而实力没有发挥出来 。 2、改善问题 希望做到(得到、达到)而目前 尚未做到(得到、达到)者,表示现 状与期待差距,而希望提升实力。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 全員的責任 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 1 小组讨论─遴选主席、观察员 ‚个人做答时间─5分钟 ƒ小组共同答案时间─10分钟 „发表时间─分享2分钟 Formosa Electronic Industries Inc S - L 现象 问题 原因 对策 衡量、追踪及控制改善成效 例如:人员出勤率90% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much 目标:人员出勤率95% 问题解决程序简表 当我们观察到…. 或发现…时 这现象是否正常? 跟标准或目标比较差异程度? 其差异是否不该存在? 请假人数太多 为什么会发生异常? 处置:公布人员出勤状况 治标:采轮休请假管制 治本:员工向心力 如何改善异常? 如何共致发生异常的原因? Formosa Electronic Industries Inc S - L 问题发生的三阶段 ƒ 危机期 -属于现象,需紧急处置 ‚ 成熟期 -属于潜在,需治标对策 蕴酿期 -属于隐忧,需永久对策 Formosa Electronic Industries Inc S - L 解决问题的八步骤 问题定义-无法容忍的异常现象 ‚ 问题分析-评估关键问题并收集证据与设定目标 ƒ 原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因 „ 对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策 …决策分析-依选择标准比较可行方案并评估决策 † 实施追踪-运用行动计划表落实行动进度 ‡ 效果确认-调查、统计以评估结果的有效性 Ç 再发防止-以标准化、模式化、防呆化思考方案 Formosa Electronic Industries Inc S - L 解决问题的八步骤 问题定义 ‚ 问题分析 ƒ 原因分析 „ 对策拟定 … 决策分析 † 实施追踪 ‡ 效果确认 Ç 再发防止 Formosa Electronic Industries Inc S - L 问题定义的描述 由于竞争者的广告与最近产品问题使客 户满意度降低 ‚ 产品的筛选程序需要重新检讨与排列 ƒ 广告诉求应强调如何使多数客户满意 „客户满意指标在过去12个月由89分降 至81分 问题定义 Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何测试问题定义的描述 客户满意指标在 过去12个月由89 分降至81分 可量化的 不涉及原因 不涉及 解决方案 描述简单 明确 值得解决吗? 为什么? 问题定义 Formosa Electronic Industries Inc S - L 问题定义/问题分析 问题定义的重点 -以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题 ‚ 问题再描述 -以一句话包含4W1H,明确而简洁的陈述问题 ƒ 紧急处理措施 -针对问题需要立刻响应或采取的对策 „ 现状分析数据搜集 -同样根据4W方式搜集更细部的数据 …改善目标 -以短、中、长期显示可以改善的量化目标 问题定义/ 问题分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 问题分析范例 问题分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 2  讨论主题─问题分析 ‚ 讨论时间─小组讨论15分钟 ƒ 发表时间─各组分享2分钟 问题分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 原因分析/原因确认 简单问题且不需追究发生原因者,可跳过此步骤 直接进入决策分析之程序 ‚ 复杂问题 -对于数据性问题,可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问 题分析的程序或方法以找出原因 -对于非数据性问题,可采用特性要因图→系统图,以询问三 个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到 的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 ®原因确认 -利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与 确认,并判定处理优先级 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L QC七大手的基本应用 健峰企管顾问有限公司健峰企管顾问有限公司 ( (VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.)VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.) 顾问师顾问师: :吴庭恩吴庭恩 ( (CONSULTANT)CONSULTANT) Formosa Electronic Industries Inc S - L健峰企业管理顾问股份有限公司 QC 7大手法简介 手 法 图形用途备注 特 性 要 因 图 分类清楚1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用 可以运用反转法 ,由找要因变换 为找对策方法 柏 拉 图 重点把握 100% 1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 能够以前几项为 改善的要点,可 忽略最后几项, 即常说的“前三 项”原则 查 检 表 简易有效1.日常管理用 2. 3. 帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集 Formosa Electronic Industries Inc S - L 层 别 法 比较作用1.应用层别区分法 ,找出数据差异的 因素而对症下药. 2.以4M之每1M进行 层别 借用其它图形, 本身无固定图形 散 布 图 相关易懂1.了解两种因数或 数据之间的关系。 2.发现原因与结果 的关系 应用范围较受限 制 管 制 图 趋势明朗1.掌握制程现况的 品质 2.发现异常及时采 取行动 现实生产中,使 品质稳定的一种 管制情报 直 方 图 了解品质1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测 了解一批品质之 好坏 Formosa Electronic Industries Inc S - L 特性要因图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 1.何谓特性要因图 •明确结果(特性)与原因(要因)间的 关系 •系统化表示 •使人一目了然 •因状似鱼骨,又称鱼骨图 •为石川馨教授提出之方法,也称石 川图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 为何要用特性要因图 •有效防止落入思考障碍,是解决问 题之好工具 –自我限制 –「想原因」与「作判断」同时进行 –「思考」与「记忆」互相干扰 –「想原因」与「想对策」混杂 –未系统化而无法专注 Formosa Electronic Industries Inc S - L 特性要因图 J当一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们 将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理 的图形,这个图形称为特性要因图。由于形状就 像鱼的骨头,所以又叫鱼骨图。 问题特性 要因 要因要因 要因 要因 要因 要因 要因 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 为何要用特性要因图 • 联想力互动以激发想象 • 深入掌握问题的因果,并彻底的分析原因 • 用来分析影响产品质量各种原因的一种有 效的方法, Formosa Electronic Industries Inc S - L 评价特性-例 项目评价特性 品质不良率、错误率、抱怨次数.... 产量产量达标率、作业效率、交期延迟率.. 成本制造费用、材料成本、损耗率.. 安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率... 士气出勤率、提案件数、QCC参与率 .. Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何划特性要图? 步骤1.明确问题的评价特性 •评价特性:能具体衡量事项(含事、物)的指标 、尺度。 项目评价特性 品质不良率、错误率、抱怨次数......... . 产量产量达标率、作业效率、交期延迟率..... . 成本制造费用、材料成本、损耗率........ . 安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率. .. 士气出勤率、提案件数、QCC参与率 ....... . 例: Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何划特性要图 •步骤2.记上背骨 –由左向右划一粗的箭号并于右侧写评 价特性后围以口号 评 价 特 性 步骤1 步骤2 Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何划特性要图 •步骤3.记上大骨(大要因) –大骨个数以4-8较适当,通常以4M1E( 人员、设备、材料、方法、环境)来分 类,并可依工程(流程)别来分类 –大要因以口圈起来,并加上箭号到背 骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当 –为避免要因遗漏,可加其它项 Formosa Electronic Industries Inc S - L 评 价 特 性 人员机器材料 方法环境 60° 其它 60° 步骤3 如何划特性要图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何划特性要图 •步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 –反复“为何?为何?为何?”追至较具 体之小要因 –应用脑力激荡术(Brain Storming) Formosa Electronic Industries Inc S - L 评 价 特 性 人员机器材料 方法 环境 60° 其它 60° 小要因 中要因 步骤4 如何划特性要图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何划特性要图 •步骤5.挑出影响目前问题较大的要 因为 • 主要因(红笔圈选) – 全员参与圈选 – 4-6项为宜 – 整理并记录必要事项 Formosa Electronic Industries Inc S - L 评 价 特 性 人员机器材料 方法 环境 60° 其它 60° 小要因 步 骤 5 中要因 Formosa Electronic Industries Inc S - L 特性要因图的分析(次料) Formosa Electronic Industries Inc S - L 特性要因图的分析(设备) Formosa Electronic Industries Inc S - L ●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人 员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 ●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” ●小要因若是无法采取对策,须再深入 ●若怕要因遗漏,可于隔天再进行一次(应用潜 意识活动) ●若以4M分类方式绘制不理想时,可考虑以工程 (流程)别绘制 ●要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名 词+动词) ●特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性 要因图 绘制特性要因图应注意事项 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 3  主题─制作特性要因图 ‚ 讨论时间─小组讨论15分钟 ƒ 发表时间─各组分享2分钟 参考题目 ─为何客户抱怨件数增加? ─为何产品不良率偏高? ─为何响应客户时效太长? ─为何新产品开发时间太长? 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 查检表 Formosa Electronic Industries Inc S - L 查检表 J查检表是以简单的数据,用容易了解的方 式做成图形或表格,只要记上检查记号, 并加以统计整理,作为进一步分析或核对 检查用。 J查检表的种类 J查检表的制作方法 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 查检表的分类 •记录查检表 一般型-分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别... 等。 •次数分配表 •点检用查检表 Formosa Electronic Industries Inc S - L (三)查检表的分类 1、记录查检表 (1)一般型─分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。 退货查检表 记录单位:Kg 月 品种 原因 123456 ABCABCABCABCABCABC 填单错单错30 出货错货错18 品质质不良200 运输损输损16 其它3 合计计267 总销总销 量2600 退货货率12.6 % Formosa Electronic Industries Inc S - L (2)次数分配表 组界次数分配 合计 1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.06 2 12 23 20 13 Formosa Electronic Industries Inc S - L (3)位置别 ××××△ △△△△△ ○ ×× △○ ×:刮伤 △:油污 ○:孔洞 Formosa Electronic Industries Inc S - L 2、点检用查检表 顺序 点检项目 结果 1. 2. 3. 4. 水箱 机油 刹车油 方向灯 √ √ × √ Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何设计查检表 •步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析? 则数据收集 •的对象范围,以利解析及解释。 •步骤2.决定层别的角度 •步骤3.决定查检项目 •步骤4.决定查检表的格式 •步骤5.决定数据记录方式 •步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项: –(a)收集人员 –(b)测定、检查判定方法 –(c)收集数据之期间、周期、时间 –(d)检查方式:抽验或全检 –(e)如何抽样及样本个数 Formosa Electronic Industries Inc S - L 如何设计查检表 步骤1.明确点检项目 a.明确工作步骤 –就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需 条件 b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定 为点检项目 步骤2.决定查检顺序 步骤3.决定查检周期 步骤4.决定查检表格式 Formosa Electronic Industries Inc S - L 应注意事项 •设计时查检项目之用词和方式尽量简要 具体明确,其它项列入。 •设计时能参照多数人意见,并让使用人 共同参与。 •设计时尽量考虑多角度层别。 •尽量以简单符号数字等填写,使能正确 迅速的记录。 •数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 •人员教育训练。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 應注意事項 • 和相關單位同一資料相互比對。 • 收集資料時可考慮不同來源以利比較及 相互檢定。 • 對原因別分類,若數據不易歸類應改用 現象來查檢。 • 和相關單位同一資料相互比對。 • 收集資料時可考慮不同來源以利比較及 相互檢定。 • 對原因別分類,若數據不易歸類應改用 現象來查檢。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 查检表范例:不良項目 日期 分类项目 8/18/28/38/48/58/6合计 外径不良┬ ┬ ┬ ┬ 14 厚度不良正─ 正 正─ 正 正─ 正正 45 尺寸不良┬ 一16 伤┬ ┬正─ 正正┬ 26 撞伤┬一一 15 其他一一一 ┬ 11 合计20 191526 21 26 127 Formosa Electronic Industries Inc S - L 查检表范例 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 3  主题─制作查檢表 ‚ 讨论时间─小组讨论15分钟 ƒ 发表时间─各组分享2分钟 题目─ ─各小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 柏拉图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 何谓柏拉图 ●柏拉图是根据所搜集的数据,以不良原因、不 良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、 安全事故等不同区分标准,找出比率最大的 项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺 序排列,再加上累计值得图形。由构成比率 很容易了解问题的重点和影响的程度,以比 例占最多的项目着手进行改善,较为容易获 得改善成果。 ●是20-80原则应用的图形 Formosa Electronic Industries Inc S - L 何谓柏拉图 不 良 率 厚度不良 擦 傷 長度不良 外徑不良 其 他 累積影響度︻%︼ Formosa Electronic Industries Inc S - L 何謂柏拉圖 把握重要要因或问题重点的有效工具以收 事半功倍效果。 •了解各项目对问题的影响度占多少。 •可明确重点改善项目是什么 •大小顺序的内容是什么 •占大多数的项目又是什么。 •订定改善目标的参考。 •可发掘现场之重要问题点。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 柏拉图之作法 •步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 • 角度,如决定分类角度为不良项目 。 •步骤2.整理数据,作成如下的统计表 Formosa Electronic Industries Inc S - L 统计表(例) 不良項目不良數不良率%累積不良率% 影響度 % 累積影響度 % 厚度不良204442.642.6 擦 傷132.66.627.770.3 長度不良517.610.680.9 外徑一良40.88.48.589.4 其 他519.410.6100.0 合 計479.4 100.0 總檢查數:500 註:0.04÷0.94=42.6% Formosa Electronic Industries Inc S - L 柏拉图之作法 •步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴,纵轴给予适 当刻度(此刻度能包含总不良率) •步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称 •步骤5.数据的累积数打点,并画上折线 •步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分 •步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、 记录者。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 注意事项 •◆横轴依大小顺序排列,其它项最末位。 •◆横轴各柱形距离要相同 •◆纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一 致 •◆累积折线依正确画法 •◆拍拉图需标示累积影响度 Formosa Electronic Industries Inc S - L 注意事项 •勿将两个以上角度混杂一起分类 •尽量以金额表示 •一般把欲优先解决之项目标示出( 累积影响度占70-80%之项目) •柏拉图A项若难采取措施,则从B项 开始,顺位虽低,但易改善,亦可 采取措施 Formosa Electronic Industries Inc S - L 柏拉图之应用 •改善前后分别划图,可掌握分类项 目重要度之位移情形及改善成果。 •层别应用,可收对症下药的效果。 Formosa Electronic Industries Inc S - L Formosa Electronic Industries Inc S - L 74% 柏拉图范例 N=67 2004年 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 4  主题─制作柏拉图 ‚ 讨论时间─小组讨论10分钟 ƒ 发表时间─各组分享1分钟 原因分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 十、改善的思考步骤(Q.C.STORY) 改善题目的选定 目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析改善对策的提出与检讨 改善案之实施 效果确认 标准化 日常之管理 .整理改善报告书 .反省并订定未来新方向 Formosa Electronic Industries Inc S - L 改善的意义 (一)何谓改善 即改为更良善 (二)改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善:小步伐、阶段式、持续式的进 步 B.创新:大跃进、间断式的进步 Formosa Electronic Industries Inc S - L 改革、改善及维持 改 革 改 善 维 持 改革无中生有,订定公司未来方针 改善改变目前作法,使更完善 维持依照目前作法,使稳定 Formosa Electronic Industries Inc S - L 维持 维持 维持 改革 改善 Formosa Electronic Industries Inc S - L 改善的思维 (一)改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面,在 于人际面--人的想法-观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束 缚 Formosa Electronic Industries Inc S - L 改善的主要观念 1.改善与管理--强调以员工的努力、士 气、沟通、训练、团队、参与及自律来 达成目标。 2.过程与结果--着重“过程为导向”的 思考模式。 3.遵循维持与改善的循环--PDCA。 4.质量第一--勿屈就交期和降低成本的 压力,对品质妥协让步。 5.用数据说话--收集及分析相关资料, 以确定问题的真相。 6.下一制程就是顾客--真正良好质量保 证体系企业内的每一个人,都能认同及 实践此一信念。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 改善的要点 (一)全公司每个人都必须参与 (二)以课题为导向,以小团队活动来进行 (三)从现状作业改善做起,持续性、小成本 、 小步伐地往上提升,形成大进步 (四)用自己的智慧、创意来改善 (五)要用新的生产思想观念来改善 Formosa Electronic Industries Inc S - L 对策拟定/决策分析 对策拟定 -主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案,思考的目的 在于尽量追求方案的数量 ‚ 决策分析 -决策分析是要从目标点出发,找出最能完成此一事项的选择 方案 -主要利用决策矩阵法,运用衡量标准对各种可行方案做比较 ,并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。 -最后针对选定的决策,评估是否有负面影响做成风险评估。 宁可选择不十分理想,但风险小的方案,避免去选择接近理 想,却具有危机的方案 对策拟定/决策分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 系统图 Formosa Electronic Industries Inc S - L 何谓系统图 • 为达成某种目的,而透过目的→手段的 方式,展开成一连串的手段、策略,使 问题的重点得以明确,是以树形的方式 有系统的展开的一种方法。 ●系统图的功用: •新产品开发中品质机能的展开。 •品质保证活动中对策之展开。 •在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。 •方针管理中目标及实施项目之展开。 Formosa Electronic Industries Inc S - L ●系统图的作法: a.目标或目的之决定。 b.成员组成。 c.手段及方案之讨论及提出。 d.评价 (○:可实施 ×:不可实施 △:再调查) ◆ 将“×”舍去, 将“△”再调查,将 “○”之 手段卡片化 ◆依目的、手段、方式作成系统图。 ◆反向确认、并修订。 ◆重要度评价。 ◆担当者分配。 www.3722.cn中国最大的资料库下载 Formosa Electronic Industries Inc S - L 对策拟定/决策分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L WORKSHOP 5  主题─制作系统图 ‚ 讨论时间─小组讨论10分钟 ƒ 发表时间─各组分享1分钟 对策拟定/决策分析 Formosa Electronic Industries Inc S - L 实施追踪/效果确认/再发防止 决策的执行进度可使用甘特图,列出行动计划表 以Who do, What by When的原则进行追踪 ‚ 效果确认 -可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行 动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果,进 行检讨 ®再发防止 -考虑未来可能发生的状况,利用标准化、模式化及防呆化等 方法解决潜在性问题,循着寻找弱点→可能不利影响→可能 原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤,使影响减 至最低 实施追踪/效果确认 Formosa Electronic Industries Inc S - L 甘特图 实施追踪 Formosa Electronic Industries Inc S - L J决策事项应再细分至可执行的工作项目 实施追踪 Formosa Electronic Industries Inc S - L 解决问题的陷阱 问题定义-问题太广泛,或是问题没定义清楚 ‚ 问题分析-跳过问题分析直接找答案 ƒ 原因分析-直接认定原因没有脑力激荡共同检讨 „ 对策拟定-与问题有关的人员没有参与讨论 -预先设定解决方案而忽略创意方案 …决策分析-选择的决策方案却无法由自己掌控 -决策时只考虑单一方向不具多样性 † 实施追踪-只有计划却没有人追踪进度 ‡ 效果确认-没有鉴别每一对策的有效性 Ç 再发防止-没有三化处理导致问题重复发生 Formosa Electronic Industries Inc S - L 何謂标准化 Formosa Electronic Industries Inc S - L 标准化的基本意义: 以科学的方法,有系统的制定材料、品质、设备、制 品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或 规定。且有组织、灵活有效运用这些标准,以达到经 营管理目的一切活动,称之为「标准化。」 因此,所谓『标准』应该是一种: 1.作业的准则 2.衡量成效的准绳 所以「没有标准,就没有管理」 Formosa Electronic Industries Inc S - L 1.是质量管理的的首要工作 标准化没做好,则各项作业程序及方法将乱无章 法,教育训练、作业亦无所依据,导致品质管理功 能无法发挥。 2.达到分工合作的目的 实施标准化以后,则企业内每一个部门人员之权限 及责任均已划分清楚,每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事,日常管理作业即能自行处理及做 决定,如此各部门及人员均可克尽职守,达到分工 合作的目的。 因此『标准化』的重要性如下: Formosa Electronic Industries Inc S - L 3.将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标 准,使个人技术转变为公司的技术,每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术,而不须从头摸 索,学习时间,而使公司技术能不断改进,技术 的累积也就能促成公司不断的成长。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 1.社会使命 2.促进商品流通性 3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势 4.提升物品之互换性 5.日益复杂的产品种类与生产方法 6.增进内部相互间了解 标准化的目的 Formosa Electronic Industries Inc S - L 一.经营上: 1.以标准化的过程建立制度化,配合合理化的运作,可 使企业更具竞争力。 2.提升企业的经营水准。 二.管理上: 1.按标准第一次就把事情做好。 2.减少浪费,提高生产力,节省制造成本。 3.使各项管理作业制度化,减少错误,危害作业安全。 4.满足客户的需求,使品质及作业管理达到均一性,提 高品质稳定性。 5.技术水准的累积与提升。 6.增加零组件之互换性,降低生产及售后服务成本。 7.提高社会的水平￿￿￿￿ 标准化实施后的成果: Formosa Electronic Industries Inc S - L 标准的种类与实施方法: 一.标准的种类: 标准化的种类非常多,上至经营管理类的标准,下 至对象标准均属之,在公司内部大概可分为: 1.财会作业标准 8.业务管理标准 2.人事管理标准 9.总务管理标准 3.仓库管理标准 10.生产管理标准 4.品质标准 11.检验标准 5.设计标准 12.变更标准 6.作业标准 13.设备标准 7.校验标准 14.保养标准 Formosa Electronic Industries Inc S - L 二. 标准化实施的方法: 分对象、范围、型态、时效性等说明。 A. 对象: 标准化实施的对象可分为下列三项 1.人的标准: a.权责标准: 订定相人员的作业标准,使不致造成权责混淆,如推 行ISO9000活动时,常见之程序书展开表(如附件) 。 b.作业方法标准: 规范各级人员在作业过程中的标准,使其能熟悉工 作,减少出错,如QC工程表(如附件) 。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 2.事的标准: a.操作标准(SOP) b.检验标准(SIP) c.进料检验说明书 3.物的标准: 企业制造的产品,必须达到的目标,一为品质稳 定,一为简化制程,因此研发人员于设计之初,对 于零件或原料的选用,即应诉求渐建立原物料,零 件及加工品等选用、共享的标准,以达简单、专门 化。 如有下述状况,即为作业标准化施行之时机: Formosa Electronic Industries Inc S - L a.可予以系统化者。 b.反复情形次数多者。 c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。 d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。 e.需求量大(多)者。 B.范围: 一.公司标准:规范各部门执行工作时的标准,可分为: 1.技术性的标准 a.材料标准 b.零配件标准 c.作业标准 d.检验标准 Formosa Electronic Industries Inc S - L 2.程序标准: a.采购作业管理程序 b.管理审查程序 c.内部稽核程序 3.团体标准:由各类团体依其特性需要所订定 的标准 a.美国汽车工程师协会规格(SAE) b.美国材料试验学会规格斗ASTM) c.日本电气规格(JEC) d.国际电子电机工程协会(IEEE} Formosa Electronic Industries Inc S - L 二,国家标准:各个国家依其国内之需要所订定的标准 a.日本工业规格 b.美国国家标准 c.英国国家标准 d.德国国家标准 三,国际标准:协助国际间产品、劳务之交流,提供发 展所需之标准与相关活动 a.国际标准化组织(ISO) b.国际电气标准 Formosa Electronic Industries Inc S - L 而以上四种标准中,其严谨的程度依序为: 1.公司标准 2.团体标准 3.国家标准 4.国际标准 ●至于标准制定的严格程度,则以 公司标准≧团体标准≧国家标准≧国际标准为宜 Formosa Electronic Industries Inc S - L C.型态:依照标准的型态可分为: 一.料号标准:为简化管理工作,订定所有材料的 编号系统,可达到下列功能: 1.减少事务性的作业,节省工时。 2.使设计工作简化。 二.规格标准:统一各种规格,减少各项材料的种 类,使材料具有替换性 三.品质标准:为符合客户需求或法规要求所订知 的产品品质标准 Formosa Electronic Industries Inc S - L 四.文件标准:为便利各类文件的管理,统一订定标准 的管理模式 1.程序文件 2.系统文件 3.作业文件 五.其它:除上述四种型态外,如:安全标准、互换性 标准、供应商选择标准 Formosa Electronic Industries Inc S - L D.时效性或强制性: 1.依据法令而强制要求使用者,如契约内容,对 签订双方而言,则属强制标准。 2.技术规章:依据相关法令而有遵守之义务者。 3.暂定标准:在正式标准发布使用前,于产品试 作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。 4.原有之标准不适用时,或于某特定时段所制定 者。 Formosa Electronic Industries Inc S - L 标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础,有标准才能营运 P.D.C. A。 2.责任与权限得以明确化。 3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.个人技术转换为公司技术。 5.使公司各项业务有效营运,达到合理化、效 率 化。 6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、 问 题显在化。 Formosa Electronic Industries Inc S - L ~THE END~ THANKS FOR YOUR ATTEND
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