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员工薪酬及激励制度设计

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员工薪酬与激励制度设计 员工薪酬与激励制度 薪酬激励机制 薪酬制度设计 薪酬设计和员工 激励机制设计
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员工薪酬与激励制度设计 猎人与狗的故事 从前,有位猎人养了几条猎狗,他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定,凡是能够在打猎中捉到几只兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题出现了, 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后,决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次总重量,按照重 量来奖罚,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,猎人很开心…… 但是过了一段时间,猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗,猎狗说:我们把最好 的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不动 兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量,以后即使捉不 到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力 去达到猎人规定的数量……一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量,这时,其中一只猎狗说:我们这么辛苦,这么努力,得到的仅是几根 骨头,而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头,我们为什么不能给自己捉 兔子呢?于是,有些猎狗就离开了猎人,自己捉兔子去了…… 1、怎样建立有效的绩效考核体系? 2、怎样有效地激励和留住人才? 3、怎样制定合理的员工薪酬体系? 4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力? 5、怎样建立高效灵活的业务流程? 6、财务资源如何有效地配合企业高速发展? 7、怎样有效地管理销售渠道? 8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户? 9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势? 10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮? 困扰中国企业的10大管理难题 ▲ 人力资本理论 ▲ 360薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计 内容提要 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工,鼓励员工积极工作,提高技能,从而提升 企业效率,赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高低 •外部竞争性:薪资调查 -相对市场,薪资具有竞争力 •内部公平性: -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定,不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 •薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资,依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。 弱 人力资本理论 • 20世纪50、60年代初,美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建 • 主要观点. –资本分两种:物质和人力资本 –人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 –人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定 性要素 人力资本的种类 • 用于医疗保健的投资 • 用于在职培训的投资 • 用于各种正规教育的投资 • 用于成人教育的投资 • 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会 而进行流动的投资 具有激励作用的管理手段 •目标管理 •行为校正 •员工参与:参与式管理、质量圈、员工持股计划 •浮动工资:计件工资、利润分成方案 •技能工资方案: •灵活福利: •股票期权 绩效管理 薪酬设计 什么是360薪酬? 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 薪酬制度 n 目的: Ø 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才 Ø 对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工 Ø 通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结 成利益共同体关系 n 原则: Ø 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 Ø 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 Ø 根据不同岗位的特点,制定不同的工资结构,以最大限度地激励员 工的表现 Ø 反对平均主义分配,工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。 好的薪酬管理具备六大特点 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬体系设 计的原则 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 职位分析 设计职级/ 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级/ 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级, 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况,按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果,对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 现代企业薪酬设计的工作程序现代企业薪酬设计的工作程序 薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率 工资率确定 的五步骤 薪酬体系设计 3P-M模型 职位(POSITION) 工作绩效表现 (PERFORMANCE) 人(PEOPLE) 市场(MARKET) 战略导向的薪酬管理体系 薪酬设计—价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级2级3级 4级 职位等级 晋升幅度 (一般10-20%) 如何制定薪资等级体系 市场薪酬情况统计分析市场薪酬情况统计分析 采用什么参数采用什么参数   市场的最高水平(市场的最高水平(100%100%))   市场的市场的1/41/4高水平(高水平(75%75%))   市场的中值水平(市场的中值水平(50%50%))   市场的市场的1/41/4低水平(低水平(25%25%))   市场的最低水平(市场的最低水平(1%1%)) 与谁进行比较与谁进行比较   相应的地区相应的地区   相应的性质相应的性质   相应的行业相应的行业   相应的规模范围相应的规模范围   相应的劳动总成本相应的劳动总成本   相应的职位相应的职位 原工资原工资/ /市场工资比较曲线图市场工资比较曲线图 连续曲线型薪酬结构图连续曲线型薪酬结构图 薪酬幅度的设计薪酬幅度的设计 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 (人民币:元/月) 职级 职级职级/ /职位职位/ /工资控制表工资控制表 该岗位所需能力该岗位被考核人 所需水平现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2 能力评估 职位评估 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 职务名称:人力资源部经理 设立日期: 业务单位:总部 部门: 职务代码: 职责:参与公司重大事务;公司人力资源管理;管理人力资源部 职责范围说明:人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理 与业务单位经理的人力资源顾问(战略、制度与执行) • 根据公司战略,制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划,当出现其他业务变动时及时调整,并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况,找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距,规划弥补差距的人力 资源开发方案,终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 • 定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构,主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书,并参与初审 • 招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策,终审后负责贯彻落实并监督其实施 - 参与以下二级人员(总部职能部门员工及管理处科长)的招聘 • 培训 - 主持拟订培训流程,建立公司培训体系,终审后负责贯彻落实 - 主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与计划,并监督执行 职位说明书 - 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划,终审后监督执行 • 人员流动、晋升 - 制定政策,提供建议:对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定; 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 • 主持拟订公司薪资体系与福利政策,终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查,并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判,提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 • 绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策,终审后负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标:对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI主持拟订、并报 总经理办公会议终审;指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属KPI并初审,报分管副总终审 - 主持拟订公司绩效考评计划,汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部 • 主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划,终审后负责执行 • 主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准 • 主持人力资源部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 • 参与公司三层面业务评估与战略规划 • 参与拟定公司业务计划与预算(年/季)与现金流计划(月) 职位说明书 其它 • 完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 • 劳动合同管理 - 制订制度、文本、政策 - 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理 组织关系: 向上:向常务副总经理汇报 平行:与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 向下: • 人力资源部人员 • 各业务单位人力资源人员在业务上对他负责 外部:同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 • 人力资源中介机构,如猎头公司 任职资格: • 由常务副总经理提名,总经理任命 • 年龄:45岁以下 • 教育背景:大学本科以上学历 • 工作经验:5年以上大型企业人力资源管理经验 • 技能(语言、计算机):熟练使用计算机 • 要求: - 熟悉人力资源市场状况 - 熟悉劳动法规 职位说明书 人力资源部经理KPI 职务说明书 指 标5 43 1权重 2资料来源 总部人力资源 预算执行率 骨干人员 流失率 部门预算 执行率 人力资源部 计划财务部 计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上10-20% 在规定的时间 招聘到足够的 骨干人员候选 人,并能够为 各个部门推荐 较合适的候选 人 能够招聘到 候选人,但 由于明显的 客观原因导 致在时间上 不能满足要 求 能够在最短的 时间内为公司 找到并选拔出 足够数量和高 素质的骨干人 员候选人 在时间上较有 效率,骨干人 员候选人的数 量和质量基本 满足公司要求 由于主观原因 不能为公司招 聘到合适的候 选人,致使公 司出现严重人 员短缺。 接下页接下页 骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值位于目标值 5%内 位于目标值 7.5%内 位于目标值 10%内 位于目标值 10%以上 5-10%0-5% 等于目标值位于目标值 5%内 位于目标值 7.5%内 位于目标值 10%内 位于目标值 10%以上 包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估, 确保评估流程 顺畅,并根据 反馈结果积极 提出战略性的 评估制度创新 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估, 确保评估流程 顺畅,能根据 反馈结果作出 相应的改进建 议 基本按照公司 制度对员工绩 效进行公正评 估,并对考评 结果进行追踪 反馈,作出总 结和一定的调 整 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估, 但不能根据反 馈结果进行进 一步行动 不能协调评估 流程,对评估 中出现的问题 不予理睬 54213 培训与发展 根据公司战略 制订详细的培 训计划,并按 计划付诸行动 ,受训人的技 能和态度有了 大幅度提升 根据公司战略 制订较为详细 的培训计划, 并按计划付诸 行动,受训人 的技能和态度 有了较为明显 的提升 根据公司战略 制订相应的培 训计划,受训 人的技能和态 度有了一定的 提升 能够根据公司 战略制订培训 计划,但不能 取得预期效果 不能根据公司 战略制订培训 计划,而且计 划往往流于形 式 人员考评 指 标权重 资料来源 15% 10%分管副总 培训反馈资料 分管副总 评估反馈资料 5% 薪资设计 与管理 根据公司战略 设计高激励性 的薪资系统, 在日常薪资管 理中完全按照 国家法律法规 办事 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统,并能在 日常薪资管 理中确保不 出现劳资纠 纷 根据公司战略 设计相应的薪 资系统,在日 常薪资管理中 完全按照国家 法律法规办事 分管副总 薪资系统不 能适应公司 要求而不进 行调整,经 常因管理不 善而出现劳 资纠纷 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统,但日常 薪资管理不 力,有时出 现劳资纠纷 职务说明书 接下页接下页 54213指 标权重 资料来源 人员流动 与晋升 组织各层级都 具有合适的人 员配备,具有 良好的晋升、 岗位轮换和淘 汰机制 组织各层级都 具有较为合适 的人员配备, 并具有良好的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织各层级基 本无冗员或人 员短缺现象, 并具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织某些部门 出现冗员或人 员短缺现象, 但具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织部门内经 常出现冗员或 人员短缺现象 ,没有相应的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 制度建设 在人力资源管 理的主要方面 制定了较为详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 并具有创新性 的政策 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 理的主要方面 制定了较为合 理可行的政策 ,但某些方面 存在漏洞 制定的政策不 能反映人力资 源管理的主要 方面,影响了 公司的人员正 常管理 职务说明书 20% 10% 分管副总 分管副总 • 岗位参照法、 • 岗位排列法、 • 岗位分类法、 • 因素比较法 • 因素计点/评分法 • 海氏三要素评估法(Hay Group) 岗位评估的方法 一、岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行 评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位 有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位 即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似 的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗 位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 二、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗 位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗 位打分;评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗 位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过 培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三 次取平均值来消除主观误差。 三、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有 进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作 内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不 同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术 工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价 值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每 个岗位不同的岗位价值。 四、因素比较法 ①成立岗位评估小组; ②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和 工作条件; ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性 进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表; ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准 进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配 尺度表; ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆 岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个 要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的 工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资。 五、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,因 素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有 岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点(分), 以建立评价标准。之后依据评价标准,对所有的岗位进行 评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后,将岗位评 价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种 方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐。评估 方法是将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努 力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大 约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行 打分,最后得出岗位评估的结果。 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种 岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通 过较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评 估法所指的三个要素如下图所示: 六、海氏三要素评估法 各类人员薪资构成的权重分配 收获利润并向别 处投资 较低的基本薪资 ,与成本控制相 结合的奖金,标 准的福利水平 着重于成本控 制 无发展和衰 退阶段 保持利润和保护 市场 平均的基本薪资 ,较高比例的奖 金和津贴,中等 的福利水平 奖励管理技巧正常发展至 成熟阶段 以投资促发展高额基本薪资, 中高等奖金与津 贴,中等福利 刺激创业迅速发展阶 段 经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶 段 薪酬策略与企业成长阶段的关系 与薪酬管理相关联的主要激励理论 • 公平理论(Equity Theory) • 期望理论(Expectancy Theory) • 强化理论(Reinforcement Theory) 当事人A 结果O 投入I 当事人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果减少投入减少结果增加投入 满足(心理平衡 ) 激励的原理--亚当斯的公平理论 基于亚当斯公平理论的激励对策 •加强体制改革,贯彻效益优先兼顾公平、按劳分 配、多劳多得、奖勤罚懒,建立公平公正的人力 资源政策和制度。 •在公司/单位推行职位分析,确定每一职位的职责 、职权,再进行职位评价,根据职位评价的结果 建立薪酬管理制度。 •加强教育培训,让员工正确客观地评价自己与他 人的“投入”与“收入”的比例。 激励力量= f(效价X期望值) 效 价:个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值:个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性(概率)。 个人努力个人成绩组织奖励个人需要 反馈 激励的原理--佛隆姆的期望理论 基于佛隆姆期望理论的激励对策 •提高员工的期望水平,解决员工个人努力与工作成 绩的关系,应帮助员工建立可以达到的目标。 •提高效价水平,解决对员工的奖励与满足个人需要 的关系。 •提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认 识,解决员工的工作成绩与奖励的关系。 导致不满意的因素 有激励作用的因素 504030201001020304050 %% 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 激励的原理--赫茨伯格的双因素理论 员工持股计划(ESOP) ESOP信托 金融机构企 业 (4) (3) (2) (1) (5) 票据 股票 1、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票 2、捐赠企业出具担保书 3、ESOP信托从捐赠企业购买股票 4、企业捐赠现金给ESOP信托 5、ESOP用现金偿付贷款本息 员工持股计划(ESOP) • 西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的 养老金计划,因此就使员工退休时的财 富与公司股票业绩联系起来,从而为员 工提供了一种长期激励机制 • 我国实行此计划的公司数千家,但上市 公司不多。且我国公司的ESOP只是一种 短期福利,未能达到有效的激励作用 高层管理人员的期权激励(ESO) • 激励对象为主要经营者,原则上是董事长、总 经理;此计划为针对最高管理者的激励约束机 制 • 受激励者购买股权或期权,但是任期内不上市 ,不交割 • 任期届满后,经考核经营业绩达到契约标准时 ,所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变 现 • 例如:某总经理的年薪制薪酬为:年薪=基薪 收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励, 其中风险收入的70%转化为股票期权 中国特色的两个认识 • 关系是生产力 • 职务腐败是激励
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