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怎样开展绩效考核工作

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如何开展绩效考核工作 开展绩效考评工作 开展绩效考核工作 绩效考核工作 开展绩效考核
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如 何 开 展 绩 效 考 核 工 作 绩效管理地位与分析 绩效管理与指标分解 绩效考核的设计指导 如何成功提高绩效 ? 绩效管理的运作条件 绩效管理与考核方式 第 二 天 第 一 天 上 午 下 午 沟 通 内 容 考核定位考核影响因素 为什么考核不如人意 设计风险控制 人员管理 考核目的 如何成功提高绩效 ? 企业发展的核心是什么? 企业发展的资源分析 管理是企业发展的根本 争取效率和利润的方法 企业发展的核心是什么? 理清企业战略,就是要弄明白:理清企业战略,就是要弄明白: --------公司的战略发展方向?公司的战略发展方向? --------公司的经营目标是什么?公司的经营目标是什么? --------公司成功的关键因素是什么?公司成功的关键因素是什么? --------公司业务成功的最有效衡量标准公司业务成功的最有效衡量标准 ?? --------为使公司获得持久竞争优势,为使公司获得持久竞争优势, 我们期望员工做些什么?我们期望员工做些什么? 核心竞争力:技术、专利、规模、市场、品牌核心竞争力:技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才文化、无形资产、管理、人才 管理 资本 运作 战略 基础 优 秀 企 业 发 展 成 功 三 大 武 器 管理是企业发展的根本 人力 管理 其他 管理 时间利用 易出问题 波动诱惑 不好把握 方 法 管 理 技术 产品 机械 生产 人 力 管 理 协调、沟通、理解、合作、团队、共赢 精益生产 5S 6西个玛 日本在中国的策略 企业战略企业文化品牌无形资产核心竞争力 目标计划 运作流程 组织结构 人力战略策划战略 部门设置 Who how Why Where When What 人员组织 岗 位 职 责 实施计划 目标分解 工作流程 岗位设置 企 业 平 台 企 业 运 作 团 队 素 质 岗 位 分 析 企业管理 团队建设 目标执行 总结奖罚 目 标 管 理 招聘培训 考核薪酬 员工关系 职业生涯 员工激励 人性化情商 岗位评估 战略规划 流程理顺 组织结构 岗位设置 企业文化 部门设置 岗位分析 目标管理薪酬设计 绩 效 管 理 职位说明 业 绩 面 谈 绩效 考核 设定目标 员 工 辅 导 薪 酬 管 理 考评结果 效率管理 稳定 发展 责、权、利的经济规律 考核的依据是责、权、利三者的有机结合 考核必须遵守经济规律和社会发展规律 责权利 (考核)办法方向目标 什么是绩效什么是绩效? ? 因素因素结果结果 直接直接 明显明显 影响结果影响结果 绩效管理循环 绩效目标 绩效考核 绩效辅导绩效运用绩效沟通 绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务 上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项 管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到 薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切 身利益。 绩效管理 绩效管理绩效管理 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处职责处职责 部门宗旨职责部门宗旨职责 公司年度目标公司年度目标 处季度目标处季度目标 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 岗位目标岗位目标 作业程序作业程序 核心业务流程核心业务流程 系统流程系统流程 要实现战要实现战 略,必须略,必须 做哪些事做哪些事 ,这些事,这些事 情怎么做情怎么做 ?? 这些事情这些事情 由谁来做由谁来做 ,他们是,他们是 怎样组织怎样组织 起来的?起来的? 做这些事做这些事 情的阶段情的阶段 性的与分性的与分 解的目标解的目标 是什么?是什么? 如何保证如何保证 把事情做把事情做 对、做好对、做好 ?? 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进 被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整 (人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。依据与评判标准。 能力为核心的HR系统 业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估 行为能力 为基础的员工选聘 能力和技能为基础的 职位说明书 职位和市场 为基础的薪酬福利系统 行为能力 为基础的员工培训发展 21项 行为能力模式 企业战略规划 职位评价 薪酬管理与人员激励 培训&发展 管理流程设计 职位描述 组织设计 人员甄选与 人员评价 绩效管理 企业文化建设 企业文化建设企业文化建设 绩效管理在企业经营中的定位 激励体系 建设 绩效管理体 系建设 培训发展体 系建设 各级干部各级干部 战 略 规 划 与 目 标 实 现 各 项 战 略 目 标 层层计划 优化的组织结构 和岗位设置 制度规范 体系 业务模式与 业务流程 检查推进 绩效管理地位与分析 判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式 判断绩效管理的阶段 企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题 例:阶段不同失败的例子 绩效考核的差别 实施绩效管理的条件 企业现状的影响:适合性问题 人员素质的原因:实施能力 管理水平的限制:管理体系 资源调配的问题:成功的保障 观念的差别影响:认知程度 企业的重视程度:设计问题 绩效体系与薪酬系统 双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬管理薪酬管理 工作目标确定工作目标确定 年度计划年度计划 绩效管理绩效管理 胜任力评估胜任力评估 人力资源战略人力资源战略 工作分析工作分析 组织与流程设计组织与流程设计 人力资源发展人力资源发展 企业发展战略企业发展战略 人员甄选人员甄选岗位评估岗位评估 业绩管理体系 员工岗位责任考核 总裁室考核 子公司级考核 一级部门考核 干部评价 员工评价 工 薪 奖 金 股 权 职位管理 特 殊 奖 培 训 其 他 物质激励 考 核 评 价 非物质激励 考 评 激 励 业 绩 管 理 体 系 员工 发展 经营经营 导向导向 成果 绩效考核 控制导向控制导向 设计组织结构 1、管理流程 2、职责划分 3、横向跨度 4、纵向层次 设计岗位规范 1、岗位职责 2、沟通关系 3、工作内容 4、任职条件 制定目标任务 1、目标设定 2、分解流程 3、目标体系 4、管理工具 绩效考核反馈 1、设计方案 2、制定标准 3、考核评估 4、反馈改善 理清企业战略 1、发展方向 2、经营目标 3、成功因素 4、衡量标准 考核结果应用 1、导向作用 2、激励作用 3、约束作用 4、发展作用 基于企业战略的绩效考核管理流程 工作分析与人力资源管理的关系 程序 文件 活动 用途 工作分析 工作规范绩效标准工作说明 绩效评估工作评价 决定 每项工 作的相 对薪资 决定在同 一职位员工 的相对薪资 人力资源 发展规划及 招聘训练员 工 % 职务设置的主要目的 % 主要职责、任务、权力 % 职务的隶属关系 % 工作条件 % 所需知识和技能 收集信息 §在初创组织体系时 §设计考核时 §新增工作岗位时 §薪酬设计时 何时做工作分析 收集工作分析资料的人员选择 §工作分析专家 §任职者的直接上司 §任职者 选择由谁来进行工作分析,往往比选择工作分析的方法更加重要 工作分析的流程 计划 设计 分析 结果 运用 确定工 作分析目 的和结果 使用范围 选择分 析方法和 分析人员 收集、分 析、综合 所获得的 信息资料 工作描述 和编制工 作说明书 报告分析 结果并指 导运用分 析结果 分配进行 工作分析 活动的责 任与权限 工作分析活动 的组织与实施 时间 阶段 体系文件 实施计划 宣传素质 绩效管理的运作条件 企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理 企业流程 服务流程 参谋部门 执行部门 节点 节点 节点 节点 价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流 节点 舞台和演员 企业运作流程 企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑 公司战略目标 部门目标 岗 位 和 人 目标达成的结果、过程 综合评估 考 核 物 质 非物质 工作积极性 个人、组织效能 个人目标与 公司目标没 有紧密联系 目标设定与考核 中间存在断层 激 励 浮动工资没有 起到激励作用 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容:绩效考评文件的内容: 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤:步骤:1、设计绩效考评标准(考什么) 2、设计绩效考评表(谁来考) 3、制定绩效考评制度/流程(怎么考) 按时完成任务规范工作习惯(六 项平均分配) 团队协调(六 项平均分配) 工作量及完成情况 50% 编码水平热情度 技术难度10%文档编写水平信用度 新技术使用情况10%建议及接受建议协助精神 管理责任10%工作总结和开发计 划 是否积极工作 技术责任10%备份源程序是否有好建议 其他临时工作10%技术保密合作精神 工工 作作 内内 容容 工工 作作 关关 键键 点点 岗位分析设置 工作分析:人力资源管理最基本的工具 工作规范 工作分析 工作说明 人力资源管理应用 ·招聘 ·培训 ·考核 ·薪酬 ·人力资源规划 ·职业生涯设计 根本目的 ·生存 ·盈利 ·竞争力 ·适应力 一个岗位在公司的位置 公 司 部 门部 门部 门 责任范围责任范围 岗位 岗位 岗位岗位 岗位 岗位岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 • • • • • • 部门组织结构设计的内容: ——部门名称 ——部门职责 ——部门结构 · 纵向层级 · 横向跨度 ——岗位名称 ——现任职者 ——人员编制 《组织结构图》 描述模版 人力资源部 总监:XXX 薪 酬 部 经理:XXX 技术培训 : 主管: XXX (兼) 培 训 部 经理:XXX 培训及企 业文化 主管: XXX 培训实施 专员: XXX 招聘调配 主管: XXX 薪酬主管 : XXX 绩效考核 专员: XXX 人事 信息 专员: XXX 助理:XXX 公 司 总经理:XXX 调配专员 : XXX 薪 酬 专 员 : XXX 福 利 专 员 : XXX A层 B层 C层 D层 招 聘 部 经理:XXX 考 核 部 经理:XXX 职位说明书 1、岗位的要求 2、招聘的形象 3、培训的依据 4、考核的基础 5、薪酬的标准 6、管理的基础 岗位说明书的作用岗位说明书的作用 岗位职责的写法(2) [某外企办事处总经理] 为 在 做 为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标, 在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下, 管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务,管理办公室员工及 代理办事处总经理职务。 (目标) (限制) (岗位存在的理由) 人力资源经理的工作描述人力资源经理的工作描述 任职条件任职条件 ((1 1)知识)知识 基本管理理论基本管理理论 专业人力资源理论专业人力资源理论 相关经营知识相关经营知识 任职条件任职条件 ((2 2〕技能〕技能 1. 1.招聘甄选技术招聘甄选技术 2. 2.培训开发技术培训开发技术 3. 3.业绩管理技术业绩管理技术 4. 4.薪酬激励技术薪酬激励技术 5. 5.岗位设计技术岗位设计技术 6. 6.公平用工技术公平用工技术 7. 7.人力规划技术人力规划技术 8. 8.员工关系技术员工关系技术 9. 9.生涯规划技术生涯规划技术 10.10.文化推动技术文化推动技术 人力资源经理的工作描述人力资源经理的工作描述 3.3.素质特征素质特征 价值观价值观 思维方式思维方式 心态心态 心理承受力心理承受力 4.4.特殊能力要求特殊能力要求 • •管理沟通管理沟通 • •冲突协调冲突协调 • •激励鼓舞激励鼓舞 • •洞察判断洞察判断 • •文化管理文化管理 职位描述的练习与样列 ________有限公司人力资源文件 ___[有]字___年[ ]号 职位说明书 编制日期: ___年___月 职务名称:营销部监 所属部门:销售中心 直接上级职务名称:总经理 直接下属人数:_______ 职位编码:_______ 主管审核:_______ 总经理批准:_______ ___________________________________________________________ 一、工作目标: 实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标 二、工作职责及任务 三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设;2、 销售人员的人事任免权 四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任;2、对 销售领域的重大损失和事故负领导责任。 五、任职资格 1、学历、本科以上 2、专业:工商管理或营销管理 3、经验:三年以上营销管理工作经验 4、能力:企化与决策能、沟通和协调能力,授权和 激励能力、 控制和创新能力。 人力资源部经理:______ 主管签发:_______ 任 职 人:______ 发文时间:_______ 签发时间:_______ 签收时间:________ 目标管理(MBO ) “管理组织的上下层人员一起辨别 他们的共同目标,根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个 人的职责范围,并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作,来评 价它的每一个成员的贡献。” 实施目标管理 M B O 的 优 点 v有利于工作行为与组织整体目标一致 v实用且费用低 v为控制提供明确的标准 v有利于沟通 v有利于更好的开发人力资源 v减少工作中的冲突和紊乱 v提供更好的目标评价准则 v更准确地判别什么是需要解决的问题 v促进人才的发展和提高 v使工作任务和人员安排一致 职责分解 公司宗旨和长远战略 2001年发展战略 组织结构 部门宗旨 部门职责 工作流程 岗位职责 目标分解 公司长远发展目标 2001年发展目标 各专项规划 中期发展目标 部门目标 部门季度目标 岗位工作计划 个人目标与公司目标 公司的主要绩效范围 公司目标 个人工作的主要绩效范围 个人目标 日常工作占总数的70% 常规的基本的工作职责是什么? 最近这些事情处理得怎么样? 哪些工作占据了最多的时间? 这些事情往往是怎样委派下去的? 有受过训练的员工参加这些活动吗 ? 问题占总数的20% 妨碍发展主要问题是什么? 对这些问题作多大的改善是 切实可行的? 马上应采取什么行动? 谁能胜任这些工作? 这些行动需要花费多长时间 ? 新方法占总数的10% 有可能实行哪些新方法 有什么好处? 经费开支如何? 需要作哪些核对或平衡? 成果要多久才能知道? 绩效管理与指标分解 考评实施步骤 考评内容指标 关键业绩指标KPI 考评实施 第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训 培训的具体内容包括: 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始,然后进行 员工互评,最后由上级进行考评并撰写考评评语 。上述工作完成后,人力资源部门应该对考评资 料进行审核,确定无误后,进入考评沟通阶段。 第第3 3步、考评沟通步、考评沟通 “考评沟通“一般由考评人和被考评人单独进行 ,沟通的程序建议采用“三明治“法,即开始先对 被考评人的工作成绩进行肯定,然后提出一些不 足(这时要充分听取被考评人的意见,让其畅所 欲言。)及改进意见,最后再对被考评人进行一 番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产 生争执的项目,并对相关内容进行客观而广泛地 调查,这样才能有效的解除争执。 第第4 4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后,人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理,并进行统计 和分析。需要进行的统计和分析主要有: (1)各项结果占总人数的比例是多少?其中优 秀人数比例和不合格人数比例各为多少? (2)不合格人员的主要不合格原因是什么?是 工作态度问题,还是工作能力问题? 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 管理内容 经营经营 性 方针针、目标标、战战略、 远远景 管理性 计计划、组织组织 、领导领导 、控制 执执行性 具体操作 高级 中级 初级 绩效项目的权重比例 高级 中级 初级 工 作 成 绩 工 作 能 力 工 作 态 度 10% 20% 70% 如何设定评估内容 目前企 业文化 企业发 展策略 目前员工 素质、技巧 为达到企业目 标,员工需要 具备哪些素质 设定评估内容 管理人员绩效评估内容 宏 观/ 战 略 领 导 能 力 本行业的 知识/经 验 创新能力/ 冒险精神 处理复杂事 件的能力 工作成果 适应能力 重视与客 户的关系 吸引发展 人才 对团队的 领导 人际关系 职位道德/ 价值观 沟通能力 非管理人员绩效评估内容 工作知识、 技巧 工作结果、 工作量 工作质量 人际关系、 团队合作 安全与卫生 责任感 适应能力 解决难题 改进工作 程序 沟通 出勤 KPI指标示例 §生产率:提供的产品或服务的数量或容量 §效 率:业绩产出和成本的比较 §利 润:扣除成本和其他相关费用后的销售 收入,销售报酬率 §事 故:造成时间和成本浪费的工作事故的 发生频率 §增 长:劳动力、资产、销售额、利润、市 场份额、创新数目等的总量增长 §人员调整:人员离职与招聘 关键业绩指标(KPI)的制定原则 §以价值创造为出发点,并符合公司不同阶 段的战略目标 §KPI必须是被考核对象所能够影响的,能够 测量的或具有明确的评价标准 §能够促进短期财务业绩及与公司战略相符 合的行为 §必须有有效的业务计划及指标设置程序之 支持 §必须和激励机制挂钩 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 价值体系价值体系 第二步:第二步: 找出具有重大影响的找出具有重大影响的 关键业绩指标关键业绩指标 有重大影响的财务指有重大影响的财务指 标项目标项目 第三步:第三步: 给各岗位明确关键业给各岗位明确关键业 绩指标绩指标 个人关键业绩指标个人关键业绩指标 §占最大比例的指标 §对经济利润影响大 §有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 总经理 事业部经理 §员工… … … … … …… … 项目经理 §员工… … … … •第一步: •确定业务的 价值树 经营导向的绩效管理——KPI •要求清晰的岗位职责与工作流程 •首先必须明确工作产出 •适用于工作内容相对单纯的岗位 •可结合其他考核方法 职位关键绩效指标 1. 接线员需求信息准确性 2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员新客户开发 绩效管理与考核方式 考核办法的选用 考核办法列举分析 平衡积分法 排序法 配对比较法 硬性分布法 评价中心法 目标管理 行为观察 量表 行为定位等 级评价法 关键事件法 尺度评价 表法 平衡计分卡 绩效评估绩效评估 方方 法法 绩效评估的方法 硬性分布法 要求评定者在每一个档次上(如:好,中 ,差等)都分派一定比例的雇员,如: l优秀 5% l良好 15% l中50% l中下 15% l差 5% 尺度评价表法 关键事件法 美国学者 FLANAGAN 和BARAS创立 通过观察,书面 记录下员工有关工 作成败的“关键”性 事实 该考评一般不单 独使用 优点 l有理有据 l若及时反馈,可 提高员工绩效 l成本很低 缺点 l积累小过失之嫌 l不可单独作为考 核工具 行为定位等级评价法 通过一张行为等级定位评价表将各种 水平的绩效加以量化,用反映不同绩 效水平的具体工作行为的例子来锚定 每个特征。 行为观察量表 包含特定的工作绩效所要求 的一系列合乎希望的行为。 l同BARAS:收集关键事件 并由维度分类 l不同BARAS:每种行为均 由评估者评定 征求员工意见,让自己工作更 好 告知员工重要信息 认可员工好的表现 适度检查员工的工作 向员工清晰说明工作要求 为员工提供培训与辅导,以提 高绩效 打 分行 为 例子:管理技能 评价中心 评价中心是将很多评估者集中在一 处办公以外的地点,运用各种方法, 对每一位评估者进行各种不同的测验 与活动,以此对受评估者未来的潜力 发展做一个客观的分析,为人力资源 的开发提供依据。 发展导向的绩效管理——目标管理 绩效管理绩效管理 循环循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客 户…… 是全面的评价,信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂,成本高 可结合其他考核方法 量化考核和目标考核的误区 ØØ绩效考核多大程度绩效考核多大程度 上能上能 支撑公司的战支撑公司的战 略?略? ØØ是否存在个体绩效是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节 ,继而产生短期绩,继而产生短期绩 效同长期发展战略效同长期发展战略 之间的脱节?之间的脱节? 现象:现象: 从个体到部门,从从个体到部门,从 部门到整体的绩效部门到整体的绩效 都具佳,但企业却都具佳,但企业却 面临危机:企业的面临危机:企业的 战略未能得到有效战略未能得到有效 的实施,企业可持的实施,企业可持 续发展能力受到限续发展能力受到限 制制 绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理————平衡计分卡平衡计分卡 平衡积分卡 (The Balanced Scorecard, 简称BSC) 主要是:达到公司战略目标 追踪和评估生意计划 滿足股東令客戶開心有效益流程 受到激勵和 準備好團隊 個人目標(Personal Objectives) 我個人要做什么 戰略行動(Strategic Initiatives) 我們需要做 平衡計分卡(Balanced Scorecard) 執行和專注 使命(Mission) 為 什么我們生存 远景(Vision) 我們想成為 核心價值(Core Values) 我們相信什么 戰略(Strategy) 我們的遊戲計劃 财务方面客户方面流程方面学习和创新方面 如何做? 如何评估? 将公司的使命化为欲望的成果 平衡计分卡 以公司战略为核心,通过评估公司财务指标、顾客满意度 、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面,综合评估 公司及员工的绩效与发展。 顾客角度:顾客如何看待我们? 内部业务程序角度:我们必须擅长什么? 组织创新与学习角度:能否继续提高公司价值? 财务角度:我们怎样满足股东? 财务财务 目标目标评价指标评价指标 学习与成长学习与成长 目标目标评价指标评价指标 业务状态业务状态 目标目标评价指标评价指标 客户客户 目标目标评价指标评价指标 我们怎样满足股东?我们怎样满足股东? 我们必须擅长什么我们必须擅长什么 ?? 我们能否继续提高我们能否继续提高 并创造价值?并创造价值? 顾客怎么看我们顾客怎么看我们 ?? 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理————平衡计分卡平衡计分卡 主要的過渡Key Transitions 顧客 KPI 學習和 創新 KPI 市場(公司)表現 Market (company) Performance 財務 KPI 內部業務 流程 KPI 發展流程 Process Development 策略性 投資 Strategic Investment 付運和服務 Delivery & Service 主要結果 Key outcomes 主要動力(因) Key Drivers 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 目标: 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 •结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈 •根据表现发展计划回报 •特别是对公司的整体 •根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展方向 •长期/短期发展计划 业绩的贡献 •去评估员工的潜力和梯队 •根据个人和公司需 要) •学习什么 计划 •短期和长期 •要什么 创新 使命/愿景 政策 架构 核心能力 公司/员工业绩评估 战略 文 化 历 史 价 值 链 BSC框架 评估结果和重 新建立员工目标 Review Process 员工MBO BSC框架 员工 持续对话 Ongoing Dialogue 主管 员工表现评估和发展 SPR&D 表现回报 Pay for Performance 学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan 职业发展计划 Career Planning 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框架 提供员工的 回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring 不断交流 不断交流 Input Process Output 绩效管理的层级和类别 层级绩效管理 组织 三百六十度回馈 平衡计分卡 潜能为本绩效评估 单向评估 双向评估 个人 绩效考核的设计指导 绩效管理流程 绩效管理员工和组织系统 各级领导的绩效管理责任 绩效反馈与指导 业绩评价的准备——员工与经理 绩效管理成功的关键 绩效管理失败的原因 确立目标 制定行动计划 目标追踪 (资源提供 ) 绩效考核 目标修订 考核结果反馈/奖惩 计划修订 计划实施 绩效管理系统流程 绩效 考核 目标设定 综合考评 员工辅导 员工 发展 岗位 管理 过程 管理 业绩面谈 激励 核心工具 结果管理 設定績效期望 (期初) 追踪(期中)绩效评估(末期 )  目标设定  期待结果  期待标准  绩效计划 CommunicationCommunication沟通沟通 给予回馈给予回馈 共识共识& &承诺承诺  赋能授权  辅导 * 激励 * 咨商 * 改正 * 文件记录 绩效管理循环 1、本部门的考核办法 2、目标设定 3、确定考核要素 4、业绩指导 5、职业生涯讨论发展计划 6、业绩沟通,客观评价 7、业绩回报措施讨论 8、述职 绩效考核中的人力与直线部门 1、指定考核管理规范 2、检查、监督执行情况,归档 3、收集、整理、分析业绩考核效果 4、指导直线经理的考核工作 5、利用考核结果,制定激励政策 6、接受员工业绩考核投诉,调研 7、利用考核结果进行人事任免 8、述职 70%30% 直线经理人资源部 绩效管理的三个侧重点 绩效管理绩效管理 控制导向控制导向发展导向发展导向 经营导向经营导向 个人绩效合约 个人绩效合约是指员工与其 主管之间签 定的书面协议 ,记 录在一段时间 内必须取得的成 绩,所取得的成绩应该对 雇员 及公司都有益处。 制定并实实施有效的PPC绝绝不是例行的琐琐事,即 使 是对对有经验经验 的人来说说也是如此。 员工问题行为之纠正步骤 n清楚说出你所观察到的不良工作习惯 n指出引起你关注的原因 n询问部属原因并以开放的态度聆听说明 n强调必须改善的工作习惯,并请员工提出 具体解决方案 n请员工协助讨论每个提案 n议定具体行动及追踪日期 BEST 反馈 nBehavior description(描述行为) nExpress consequence(表达后果) nSolicit input(征求意见) nTalk about positive outcomes(着眼未来 ) STOP 停! 评估者须掌握技巧 了解操作程序 正确的态度 培训、辅 导能力 影响评估公正的因素 目标设定得不好 未跟踪、回顾、修正目标 带着感情色彩作评估 n面谈要反映出平等,而不是优越 如:在你还没参加工作以前我就这样做了 ,有什么不对吗? 我们一直都这样做,但是我想听听你 的意见,看看我们怎样才能做得更好? n接受他人的意见,而不是独断专行 这是最好的解决办法,你去做吧。 这是我能想到的最好办法,你看是不是 还会有别的办法也可以? 真正达到绩效评估的根本目的 改善绩效 避免评估中的不公正性 •使用多个评估者 •培训评估者 •设计《岗位说明书》 •设定《目标》 •主管提出绩效事实 •双向沟通 •三级、四人签字 •可以保留不同意见 •允许投拆 监督员 运动员 裁判员 执行员工 执行经理 考核人 原则设定 规则设定 验证修正 工作不太容易量化的员工,如何评估? 业绩衡量的标准 数量指标 数字和比率 时限指标 顾客或下道 工序的反应 主管认可或接受 通过标准 或检验 符合工作程序 或制度 传统与现代绩效评估的区别 传统绩 效评估 现代绩 效评估 单向的 注重行为 注重惩罚 主管象法官 双向的 注重结果 注重改善 主管象教练 怎样让大家接受绩效考核 让大家绩效考核的大目的 ——企业发展、个人进步 清晰绩效考核实施的利害关系——人与船 制定维护员工利益的有利措施 描述绩效考核以后的情景, ——让人知道自己各自的利益 全面宣传,分化阻力;找到根源,各个击破 加强员工指导 表扬 对绩效差的 员工,让其 多说话 对事不对 人 如 何 给 予 绩 效 反 馈 对员工的表现给予及时的反馈是 绩效管理成功的关键 反馈不是每年 一次,而是每天!员工应该主动 积极寻求反馈 员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向 全员业绩管理体系 总裁室 子公司总经理 事业部总经理 事业部业务 部门负责人 事业部业务 部门负责人 业 务 员 总部职能 部门总经理 子公司职能 部门负责人 职能部门具体 工作负责人 职能部门 工作人员 分公司总经理 分公司具体工作 负责人 分公司工作人员 职能体系业务体系 地方管理体系 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素 效益与 营动并重 考核相对单一的 营运工作内容 分解维化 分解维化
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