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安达信-小天鹅项目管理分析报告全案

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安达信小天鹅 安达信小天鹅项目
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I. 项目背景介绍 I-2 © Andersen Consulting 2000 n項目背景 n项目范围和工作计划 目录 I-3 © Andersen Consulting 2000 无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业,在业 界占领先地位。 n无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司 n一九九九年,公司利润总额为2.6亿元人民币,纯利2.1亿人民币,总资本31.8亿人民币, 是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业 n公司在生产经营等多方面在国内占领先地位 l技术上中国最强 l销售成本比同行低3-5% l销售利润比同行高3-5% n“末日管理,以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中 項目背景 I-4 © Andersen Consulting 2000 为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战,小天鹅在制定了“以洗为主 ,同心多元化”的发展战略的同时,拟重新评估其现有法人结构下的组织策 略并就此寻求管理咨询公司的帮助。 n本着“窄领域,大规模”和“只有做专,才能做好”的思路,公司制定了“以洗为主,同心多元化 ”的发展战略 n小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门 组成。但是,小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构,以及调整后的组 织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑 l在淡化现有的法人结构下,应该采取什么样的内部管理结构?如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系? l小天鹅应采用什么样的总体组织构思?集中的还是分散的管理? l在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门? l对事业部的如何定位?它们管理权限是什么? l总部职能部门的定位是什么?应该怎样设置?它们是否能有效支持事业部的运作,给事业部提供良好的服务?总部职 能服务怎样能够达到共享,以实现低成本,高效率? l对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确?部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调? l各级管理人员是否有明确的职责分工? l如何对各事业部及总部职能部门进行考核?如何对各级管理人员进行考核?目前的激励机制是否有助于充分调动各级 组织及管理人员的积极性? 項目背景 I-5 © Andersen Consulting 2000 n項目背景 n项目范围和工作计划 目录 I-6 © Andersen Consulting 2000 我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 n理解小天鹅的五年业务规划 n对照公司的业务规划并参照 国内外领先企业的经验,对 公司现有法人结构下的内部 管理结构、组织现状进行诊 断评估,以确定是否需要对 现行组织策略、组织结构进 行调整或是否需要制定新的 组织策略 n根据评估结果,确定对公司 组织策略及结构进行调整的 方向和基本原则(如:集团总 体架构,集团与股份公司及 事业部的关系,集团总部的 职能部门是否共享等) n如有必要,对目前公司组织 策略进行调整,以适应小天 鹅业务发展的需要 n根据组织评估结果和确认的 新的组织策略,对新的组织 体系中的主要组织单元(范围 涉及目前股份公司的高层管 理、洗衣机事业部及其销售 机构、八个总部职能部门)进 行定义 n对各级关键职位(范围包括上 述组织单元)的工作进行分析 ,并据此对这些关键职位的 岗位职责、权限进行定义 n对有关公司运营整体的主要 管理流程(如:制定规划,财 务管理,资本预算及支出管 理,人力资源管理等)进行评 估 n根据公司各主要组织单元的 职责定义,界定其管理权限 ,单元(部门)内部报告关系及 主要管理流程 n确定组织单元之间的关系及 主要管理流程 n对公司目前绩效体系进行评 估 n确定对组织及个人绩效评估 的基本原则 n确定衡量组织及个人绩效的 的关键绩效指标(KPI) n设计绩效评估方法 n注:此项工作不包括有关指 标及评估方法量化的内容 项目范围和工作计划 I-7 © Andersen Consulting 2000 我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段 包括现状评估和组织设计。 2 周 n了解小天鹅业务发展思路,以确定对组织策略的 要求 n通过访谈、问卷等方式同管理层沟通,以确定组 织策略的总体方向 n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的 一致性 n评估目前组织的有效性和效率,确认组织的改进 机会 n同管理层就组织指导原则达成共识 n提出组织策略建议以及调整方案 n向公司管理层汇报并获得认可 第一阶段: 主要任务 — 交付文件主要内容 — 4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 n组织诊断结果分析及评估意见 n对总体组织策略的建议 n有关组织调整的初步建议 n调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路 项目范围和工作计划 I-8 © Andersen Consulting 2000 在第二阶段,我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程 。 n分析评估目前的报告关系 n分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程 n根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报 告关系 n调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程 n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、 补充 n就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇 报并获得认可 第三阶段:主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 — 交付文件主要内容 — n对报告关系及主要管理流程的评估意见 n对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主 要管理流程的建议及报告、管理流程图 (主要交付文件样本请参照附件二) 注:此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程: l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员,但不包括 董事会、监事会及其成员) l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员 l股份公司总部职能部门及其管理人员 l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 项目范围和工作计划 I-9 © Andersen Consulting 2000 在第三阶段,我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作 进行分析和定义。 n与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及 其他管理人员面谈,理解目前组织和人员职责分 工及其存在的问题 n分析、定义各组织单元的角色和职责 n制定各级组织及管理人员的工作说明和职责 n就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可 第二阶段:主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 — 交付文件主要内容 — 注:此阶段工作范围包括: l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员,但不包括 董事会、监事会及其成员) l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员 l股份公司总部职能部门及其管理人员 l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 n对组织/人员设置、分工和职责的评估意见 n对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配 备的建议 n对各组织单元的描述和职责定义 n对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义 n n(主要交付文件样本请参照附件二) 项目范围和工作计划 I-10 © Andersen Consulting 2000 在第四阶段,我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。 n评估当前的绩效考核体系 n确定绩效考核体系的基本原则 n设计绩效管理初步架构 n设计绩效评估指标 n制定绩效考核方法 n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充 n向公司管理层汇报并获得认可 n向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告 第四阶段:主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 —交付文件主要内容— n对目前绩效评估考核体系的评估意见 n绩效考核的基本原则及总体架构 n绩效考核评估指标体系 n绩效考核评估考核方法 n管理咨询项目最终报告 注:此阶段工作范围包括: l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员,但不包括 董事会、监事会及其成员) l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员 l股份公司总部职能部门及其管理人员 l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 l考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义 项目范围和工作计划 II. 组织现状调查 © Andersen Consulting 2000II-12 目录 n“十五”发展战略对组织的要求 n组织现状调查的主要发现 n组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-13 发展战略对组织和管理的要求 “十五”发展战略对组织的要求 n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品 进行未来发展,进入中国白色家电市场 前三名,使小天鹅成为中国白色家电第 一品牌 n内部驱动和外部扩张并举,围绕核心竞 争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场 为主导,以顾客为中心的战略。加强品 牌建设,树立优质品牌形象。建立强大 的市场营销和销售队伍,增强售后服务 功能,向消费者提供满意的产品 2005年实现销售收入200亿元人民币,利 润10亿元人民币,创汇2亿美元。其中洗 衣机销售收入达60亿元,市场份额全国 第一 小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。 n未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展,适应 企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心 业务提供足够的资源和发展空间,保证核心业务的持 续发展 n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经 营目标,为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同 时创造综合效应,达到资源共享,优势互补,互相推 动,有效降低管理成本 n建立“以市场为主导,以顾客为中心”的组织结构和管 理能力。做到贴近市场,贴近消费者,能对市场变化 和消费者需求作出快速反应,与市场紧密整合 n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养 员工对公司的认同感,强化员工与公司的联系纽带。 使员工时时想到为客户增加价值,以做“小天鹅人”而 自豪,愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 资料来源:“十五”企业战略发展规划 “十五”发展战略对组织的要求 © Andersen Consulting 2000II-14 未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展,适应企业扩张和从传统业务进入 多元发展的需要。 这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求 n新的组织结构要能够有利于三大核心业务 同时迅速扩张,对三大核心业务都能提供 足够的资源和发展空间,使它们之间能达 到整合,发挥规模效应,优势互补,互相 推动 n随着公司规模的不断扩大和业务的持续增 长,组织结构要随之调整以便能有效地控 制和管理日益复杂和庞大的经营活动 n企业内部各相关部门之间的定位和权责界 定及划分,以及合理处理好集中和分散的 关系十分重要 n股份公司和集团的定位要清楚,划分要明确。考虑 到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史,以及 目前股份公司实而集团虚,二者在管理上基本合而 为一的现状,这一点特别有意义。只有清楚地划分 了二者的功能,才能把组织结构的空间做大做活, 有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目 标 n核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源 使用原则,分属不同的组织架构。理想的状态是核 心业务集中于股份公司,非核心业务归于集团。将 核心业务发展的重要决策和管理(如:投资、发展规 划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的 体制中 n在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执 行官(CEO),首席运营官(COO)和执行委员会的设立 “十五”发展战略对组织的要求 © Andersen Consulting 2000II-15 管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标,为实现全集团的战 略发展计划作出贡献。 这意味着组织结构要向以下方向发展 n强化制度管理,淡化个人因素。小天鹅从1996年 的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可 以想象,今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少 数高层管理者个人的人格魅力和号召力,很难实 行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责, 授权管理和分层负责制势在必行 n明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定,功 能的划分和流程的设计都要做到部门之间,岗位 之间职责分明,沟通顺畅,明确汇报关系。避免 权责不清,交叉重叠。 n采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大 和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成 束缚发展,延缓决策效率的制约因素。应考虑实 行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到 事业部,由总部统一管理可以共享的职能 n新的组织机构和管理模式必须以制度为导 向,建立在一套完整的,规范化的制度之 上。淡化管理者个人的因素,加强制度的 约束力 n管理制度要体现“广”的原则,即制度应 该最大限度地覆盖全公司的所有部门,也 要体现“深”的原则,即必须明确和详细 。 n管理制度的制定必须能够体现“分”和“ 合”的原则,对管理权限有收有放。既集 中于垂直的管理,又兼顾横向的管理。创 造综合效应,达到资源共享,优势互补, 互相推动,有效降低管理成本 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 © Andersen Consulting 2000II-16 建立“以市场为主导,以顾客为中心”的组织结构和管理能力。 这意味着组织结构要向以下方向发展 n新的组织结构和管理体制的设计要以能给 客户增加价值为出发点。销售理念和营销 人员的实践要以客户为中心。为客户增加 价值的行为要得到承认和鼓励 n产品从生产到销售的各个环节都能给客户 带来最大的附加价值 n消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管 理层,产品开发的建议和思路主要是源于 市场,而不是源于技术部门 n组织架构的设置体现贴近市场,贴近消费 者的原则。能对市场变化和消费者需求作 出快速反应,与市场紧密整合 n妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公 司与未来事业部之间既有集中统一,又有分散 行使的权力,以便既能加强管理,又能及时灵 活地对市场变化作出反应 n信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流 程的设计应该减少中间环节,做到市场信息能 快速和不受阻碍地流向公司管理层,市场决策 和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变 化,及时作出正确的反应 n体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客 户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定 产品和技术的开发,使生产和销售互相配合, 保证向消费者提供所需要的产品 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 © Andersen Consulting 2000II-17 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。 这意味着组织结构要向以下方向发展 n每个员工都有明确的职责和权力。行为与 职责相连,考核与行为相连,报酬与考核 相连。职权范围内的决定,不需再行请示 n培养员工对公司,而不只是对管理者个人 的认同感,强化员工与公司的联系纽带。 使员工时时想到为客户增加价值,以做“ 小天鹅人”而自豪,愿意对公司发展战略 和经营目标作出贡献 n强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力 资源部的编制,增加招聘、培训支出。将全公司 人力资源工作统一归人力资源部领导 n人力资源开发制度化。制定人员招聘,培训,考 核,升迁的一系列规章制度 n建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考 核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进 行,一般情况不越级考核。管理人员除了接受上 一级的考核以外,还可接受下属人员的评议 n建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过 实现自身的价值来获得的,应该有明确的职业生 涯计划,使员工能看到自己在公司的前途。通过 各种渠道对员工进行教育,使他们清楚公司的战 略发展目标,熟悉市场状况,了解竞争对手的动 态 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 © Andersen Consulting 2000II-18 目录 n“十五”发展战略对组织的要求 n组织现状调查的主要发现 n组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-19 通过一周的访谈、问卷调查等工作,我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及 管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。 n管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化,并对公司有强烈的归属感 n基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如:“大锅饭”,平均主义,社 会化经营等),达到了对一个商业化组织的要求 n高层管理人员素质较高,经验丰富,并对公司发展充满信心 n总部职能部门组织和人员相对精简 n在一些关键管理流程方面(如:投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中 管理的制度 n公司已经投入大量资源,建立和调整管理和业务流程,并逐步实施企业资源规划系 统(SAP) n最重要的是,高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题,并 下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革 小天鹅公司的组织及管理优势 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-20 但是,我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。 n小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确 n公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略 n公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向,以客户为中心”的经营模式 n公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”,没有充分的授权制度 n总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象,管理存在着随意性 n报告关系及管理流程不够规范和明确 n公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系 公司的组织及管理存在的问题 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-21 小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。 股份公司与集团公司的定位 对公司发展带来的影响 n公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公 司之间的定位仍无明确结论 n公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和 股份公司管理,既不属集团统一规划,也未纳入 股份公司的统一管理之中 n集团及股份公司实施“一套人马,两块牌子”的管理 体制,集团未设管理组织,股份公司的总部职能 兼顾集团管理职能 n股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确 n股份公司的一些下属业务单元具备法人资格,各 设一套职能部门 n集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个 强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体 制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和 资源分配 n“一套人马,两块牌子”的管理体制不符合现代企 业管理体制的要求,可能造成集团公司与股份公 司的利益冲突和管理混乱 n股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果 是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司 业务和提供服务的有效性,也影响了集团整体管 理的有效性 n股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言 不顺,因而缺乏力度 n具法人资格的业务单元给管理带来难度,也分散 和削弱了公司的管理资源 组织现状调查的主要发现 冰箱 集团公司 技术财务营销 企业 发展 行政 人事 国际证券物资 空调冷柜洗衣机洗碗机 股份公司 集团公司和股份公司重叠 其他 其他 © Andersen Consulting 2000II-22 公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。 核心业务与非核心业务的组织划分 空调 集团95% 股份公司75% 股份公司100% 洗衣机 冰箱 (OEM) 集团 股份公司 集团25% 洗碗机 股份公司75% 集团25% 非核心 非核心 n公司核心业务(如:冰箱、冷柜)分属集团和股份公 司 n除核心业务外,股份公司拥有相当数量的非核心业 务资产 n在市场营销,品牌建设和小天鹅整体形象塑造方 面,核心业务之间缺乏协作和相互推动 对公司发展带来的影响 n难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核 心业务整体的发展 n难以实现资源的合理和有效的分配,以发挥各 业务之间的优势互补 n公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的 企业形象和统一品牌 n股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市 场上核心业务的形象,同时可能分散公司组织 及管理的资源和精力 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-23 公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向,以客户为中心”的经营模式。 市场为导向,客户为中心 对公司发展带来的影响 n生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失, 更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目 标 n产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需 要而可能使公司丧失市场良机 n营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可 能削弱市场营销的有效性 技术 中心 营销 规划 部 企业 发展 部 洗衣机 事业部 股份公司 销售生产 n事业部组织仍停留在概念阶段,尚无实现使生产与 市场一体化的管理功能 n生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流 程以及信息沟通渠道 n新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户 需要为基础的原则 n营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现 象 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-24 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”,没有充分的授权制度。 “人治”与“法治” 对公司发展带来的影响 n依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力, 也给公司的未来带来不稳定性和不确定性 n管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管 理层的杠杆作用,从而制约了公司的快速发展和 有可能阻碍 “十五”业务发展规划制定目标的实现 n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积 极性和主动性,从而可能导致管理效率的低下 n“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以 有效实施 n公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者 的个人魅力 n管理和决策权限过分集中 n公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组 织和管理体制,受人为和随机因素的影响 n公司管理人员的职责、权限划分不明确,或者由 于没有充分的授权制度,造成这些管理人员无实 际管理权限和没有实际发挥其应有的作用 n越级汇报发生频繁,各级特别是公司中层管理缺 乏对工作的掌握,造成被动应付和难以发挥应有 的管理功能 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-25 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。 组织与管理人员职责划分 对公司发展带来的影响 n职责不清,直接影响管理人员和一般员工的积 极性和主动性,使员工在很多情况下不能独立 主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责 任感 n员工不能肯定什么事情自己能干,什么事情不 在自己的职责范围,因而不敢大胆工作,影响 工作效率,延缓决策程序 n职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随 意性 n部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失 去重点,形成有些事情大家都做,而有些事情 大家都不做 组织现状调查的主要发现 n中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分, 但没有成文的,明确的界定,在一定程度上体现出 职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出 n员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司 经营中的地位不是十分清楚 n部门之间职能存在重合交叉,如企业发展部制定生 产计划,营销规划部也制定产品开发计划。营销规 划部的定价,市场调查又与销售公司重叠。又如技 术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之 间的职责划分也不是很清楚 © Andersen Consulting 2000II-26 尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。 报告关系及管理流程 对公司发展带来的影响 n当公司规模持续扩大时,缺乏明确的汇报关系 和管理流程会使管理陷于混乱,制约业务的发 展 n会降低制度的权威,增加管理和决策过程中的 人为因素和随意性,影响员工积极性 n不利于集中统一管理,发挥综合效应 n我们的调查发现员工对公司的文化,销售业绩, 品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度,而对 于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定,对管 理流程肯定的程度也不高,尤其在冲突解决、资 源分配和沟通等方面 n越级汇报和越级指挥的现象时有发生 n销售公司,分公司和洗衣机厂等下属部门自有一 套职能功能,股份公司的职能部门对它们的管理 功能不强 n总部各职能部门一般而言仍以事后反应,汇总, 计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有 得到强化 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-27 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。 绩效评估 对公司发展带来的影响 n不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调 动员工的积极性 n不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对 公司事业的认同 n好的管理体制得不到有效的贯彻 n不利于留住优秀人才 组织现状调查的主要发现 n目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度, 如财务部和销售公司,但全公司还缺乏一套完整 的绩效评估体系,也没有一个职能部门来负责这 方面的工作 n绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。 在有的情况下,由于考核者不是被考核者的直接 管理者和没有人事权,不但会对同一个员工产生 不同的考核结果,而且考核与奖励也不互相关, 如财务部对销售分公司财务人员进行考核,但对 分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的 权力 © Andersen Consulting 2000II-28 组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业 务流程等方面所存在的问题。 其它问题 n员工职业发展缺乏系统性的规划,导致技术/知识性人员流失 n公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源,可能影响一些专业管理功能 的建立 n缺乏系统的,有针对性的人员培训,影响人才培训的有效性 n公司整体尚未建立起有效的员工激励机制 组织现状调查的主要发现 © Andersen Consulting 2000II-29 目录 n“十五”发展战略对组织的要求 n组织现状调查的主要发现 n组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-30 n尽快明确股份公司的组织定位,实现集团公司与股份公司总部功能的分离和 独立运作 n实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组,以集中股份公司的资源发展 核心业务 n整合核心业务的市场营销体系,以实现“以市场为导向,以客户为中心”的 经营理念 n明确管理职责权限的划分,建立授权制度 n建立规范的报告关系和管理流程 n在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 根据组织现状调查分析,项目小组提出组织策略及设计的原则及建议,以便指 导我们下一步的工作。 组织策略与设计原则 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-31 n公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。 非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移,由集团公司统一协调管理 n为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱,应当尽快改变“一套班子 、两块牌子”的现状,逐步做实集团总部职能中心,使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享 服务的功能 n应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 n在目标组织架构中,股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所 雇用 n对于服务和行政管理功能,集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 n集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。 即:在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 n在集团和股份公司分离后,集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协 商的原则,不可采用行政手段 尽快明确股份公司的组织定位,实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独 立运作。 股份公司定位 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-32 集团董事会 集团的组织功能 非核心业务 小天鹅 股份公司 (核心业务) 在目标组织架构中,集团公司功能应当做实,主要为协调管理小天鹅非核心业 务部分,并考虑为集团各项业务提供共享职能服务。 非核心业务资产 集团 职能中心 集团业务规划 小天鹅品牌形象 集团财务 . 集中采购 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-33 核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。 核心业务 现况与特征组织与管理模式重点 n以洗衣机为例:99年销售收入为 26 亿6千万元,其利润占公司利润总额 的91.3%* n核心业务为企业发展的关键,并且具 市场潜能和竞争力 n核心业务间因市场客户极为相似,在 生产技术、销售渠道、运输、品牌形 象、定价与促销上,有资源共享的综 合效应 n为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户 需求,各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机 制 n总部职能中心提供关键性管理机制: l策略规划和重大投资决策协调 l人力资源政策制定及关键管理人员任命 l财务集中管控 l集中物资采购 n各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预 n相当部分是与核心业务关联性不强的 多元化业务 n各非核心业务之间也不存在关联共通 性,不影响核心业务的成败,但牵扯 股份公司的管理精力 *资料来源:1999年度报告 非核心业务 n集团应担负非核心业务的协调发展 n集团制定统一政策,综合协调非核心业务的投资及 重大经营决策 n集团以财务控制为主要管理手段 实现核心业务和非核心业务的分离以后,下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心 业务纳入集团的统一规划和管理。 核心与非核心业务的分离 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-34 股份公司的组织基本框架 股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业 部和总部职能中心组成。 董事会 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 监事会 股东大会 制冷 事业部 空调 事业部 股份公司 职能中心 洗衣机 事业部 厨具 事业部 非核心业务 集团公司 目标状态 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-35 股份公司 首席执行官 首席运营官 空调 事业部 领导 n监督公司的财务 n监督高层管理者的行为 n提议召开临时股东大会 n负责制订公司发展方向 n主要负责公司对外事务 n监管组织的绩效 n由股份公司董事长兼任 n就公司日常经营向首席执行官负责 n主要负责公司的内部经营管理 执行委员会 董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会 n包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等 n建议/制定公司经营目标和政策 n管理公司经营绩效并解决出现的重大问题 事业部领导 及财务总监 n负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 n就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 n采取行动提高绩效和解决问题 股份公司高层领导 监事会 n包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 n拥有对关键问题的最终决定权 n确定对管理层的业绩要求 监事会 股东大会 董事会 洗衣机 事业部 领导 制冷 事业部 领导 财务总监 等 股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各 事业部的领导和财务总监(CFO)等公司领导组成。 厨具 事业部 领导 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-36 我们建议股份公司设立执行委员会,由首席执行官领导负责管理股份公司的 经营和绩效。 执行委员会的职责 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 执行副总裁 财务总监(CFO) 执行副总裁 空调事业部 执行副总裁 洗衣机事业部 •在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责 n执行董事会的指示 n制定公司的策略方向 n管理关键的外部关系 n担任执行委员会主席 n执行公司策略 n管理运营 n解决事业部之间的冲突 n制定洗衣机事业部的业务策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 n制定空调事业部的业务营销策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 n建立并实行财务控制和监督 n为决策制定提供支持 n为公司确保资金来源 n及时了解市场、客户和竞争的状况 n制定现有业务和新业务经营策略 n审阅、修改并推荐预算和投资建议,包括事业部之间资本的分配 n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 n监控经营和财务绩效,并在绩效不佳时采取适当的补救措施 n确定、聘用和培训关键职位的管理人员 n制定有效的政策,以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改 进给予奖励 n制定改进基础设施的计划和项目,为提高绩效提供所需决策信息 n制定有效的转移价格政策,通过传递正确的经济信息来促进业务 绩效 n解决日常的经营问题 n建立制度框架,在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力 n建立并保持有效的财务控制和运营控制 n为公司制定以下策略提出建议和方法: l环境、健康和安全生产的法律、法规 l政府法规和税收制度 n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突 执行副总裁 制冷事业部 n制定制冷事业部的业务策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 执行副总裁 厨具事业部 n制定厨具的生产和营销策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 组织策略和组织设计的原则及建议 © Andersen Consulting 2000II-37 n股份公司业务目前已属市场开放产业,而在中国 加入WTO后,市场更趋开放,国外世界级厂商 进入中国市场的障碍必然降低,市场竞争势必更 趋白热化 n中国国内家电产业已走向成熟,竞争激烈,面临 如何进行行业整合的困惑 n以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司 的今后发展至关重要。因此,要求公司设立CEO 专注外在环境的市场变化,积极思考策略方向、 策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引 进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通 n同时,股份公司为巩固其市场领导地位和保障发 展目标的实现,需加强其核心业务之间的综合管 理和协调,企业日常营运效率亦需达到国际先进 水平。因此,要求设立COO,主要负责对企业策 略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务 CEO和COO职位的设置理由 n公司的长远发展需要充分发挥各高阶管理人员的主 动性和集体智慧。借助执行委员会的模式可以培养 高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观,促 成日常工作的合作协调与冲突解决 n高阶管理层共识的建立,在策略计划、资源分配、 绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要, 执行委员会的权责便提供了建立共识的机制 n执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人 治” 及决策管理权限过分集中的状态,逐步向“法 治”及规范化管理的体制过渡 n执行委员会将负责为公司董事会确立发展方向和制 定长远目标提供建议和依据 n执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成 。在实施委员会制定的管理经营决策时,可藉各事 业部领导间分工,在各事业部贯彻执行 设置CEO 和COO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业
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本文标题:安达信-小天鹅项目管理分析报告全案
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