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【实例】联想-公司岗位责任体系-43页

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联想公司岗位责任体系联想公司岗位责任体系 人力资源部 业务能手业务能手管理能手管理能手 计划自己的工作计划自己的工作 为工作争取资源为工作争取资源 衡量自己工作衡量自己工作 ………… 帮助下属帮助下属/ /团队制定计划团队制定计划 为团队争取为团队争取/ /调配资源调配资源 衡量下属衡量下属/ /团队工作团队工作 ………… 千里之行始于足下千里之行始于足下 角色转变的挑战角色转变的挑战 岗位责任体系框架岗位责任体系框架 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处职责处职责 部门宗旨职责部门宗旨职责 公司目标公司目标 处季度目标处季度目标 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 岗位目标岗位目标 岗位职责描述岗位职责描述 岗位绩效考核岗位绩效考核 职职 责责 目目 标标 层层 层层 向向 下下 分分 解解 职职 责责 目目 标标 级级 级级 往往 上上 实实 现现 部门绩效 考核 岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容 目标 就是要做到什么程度 职责 就是要做什么 考核 就是评价目标完成情况 考核包括:  部门绩效考核  个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估岗位职责描述与绩效评估 保障岗位取得良好的绩效 岗位绩效考核岗位绩效考核 岗位职责描述岗位职责描述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗岗 位位 描描 述述 岗岗 位位 设设 计计 岗岗 位位 绩绩 效效 考考 核核 岗岗 位位 描描 述述 岗岗 位位 设设 计计 岗岗 位位 绩绩 效效 考考 核核 岗位设计起因 岗位设计流程 业务变化业务变化 流程不顺流程不顺……业务量不均衡业务量不均衡 岗位设计岗位设计 岗位设计起因岗位设计起因 岗位设计流程岗位设计流程 理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 工作流程流经部门具体岗位,并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位1岗位2 提高效率 理顺流程理顺流程- -分清流程节点分清流程节点 界定流程节点界定流程节点- -明确工作内容明确工作内容 起 点 终 点 岗位1岗位2 职责 1 2 3…… 职责 1 2 3…… 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 平衡流程节点平衡流程节点- -岗位工作量岗位工作量 起 点 终 点 在流程点上设立一个岗是否可以了? 工作量过重的话: 是否需要再设岗? 或者将一部分的工作量交由另一岗位? 发挥各岗位潜能 提高工作质量 岗岗 位位 描描 述述 岗岗 位位 设设 计计 岗岗 位位 绩绩 效效 评评 估估 岗位说明书 岗位说明书内容概述(模版) 岗位说明书的作用 岗位说明书岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件,也 是最基本的管理工具之一。 岗位目的:岗位存在的价值 岗位职责:岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系:明确客户对岗位的需求是什么,岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求:适合岗位需要的能力背景 (基本条件、知识技能、所需能力) 岗位说明书内容概述岗位说明书内容概述 非管理岗位非管理岗位 岗位说明书之工作关系岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙,您在思考所在岗位的需求吗: 必要 可有可无 根本不需要 ? 岗位工作关系举例:QDI研发部设计处经理 客户需求(价值活动) 主板产品设计 调试需求 解决产品相关问题 岗位岗位 工程文档 (BOM、原理图) 工作产出 角色描述:为什么存在这样的角色 关键职责: 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责:支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责:管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求: 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书内容概述岗位说明书内容概述 管理岗位管理岗位 岗位说明书的作用岗位说明书的作用  招聘录用员工的依据之一;  决定员工工作内容的基本出发点之一;  衡量员工是否适岗的标准条件之一;  员工培训的参考标准; 岗岗 位位 描描 述述 岗岗 位位 设设 计计 岗岗 位位 绩绩 效效 考考 核核 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 管理经验共享管理经验共享 “一次把事情做对的成本最低”(管理经验) 考核的出发点:推进MBO-目标管理  明确做到什么程度,什么时间完成,对工作成果质量 进行评价。  通过对阶段目标完成情况的动态评估,掌控目标的进 度,不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标,对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价 。 公司整体绩效的提升公司整体绩效的提升 绩效考核为什么 客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工提升员工 工作水平工作水平 明确部门明确部门 与员工的与员工的 工作导向工作导向 给与员工给与员工 与其贡献与其贡献 相应的激相应的激 励励 保障组织保障组织 有效运行有效运行 绩效考核怎么做  部门绩效考核  个人绩效考核 部门绩效考核(P值考核) 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨 道前进为出发点,激励部门工作,体现部门价值 设计原则 结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指 标 个人绩效考核(Q值考核)  考核的内容、依据  考核的类型、时间  考核的工作流程与各环节 要求  考核结果的应用  如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现 和工作能力,以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作 计划 工作表现——重点体现企业文 化的要求 考核的类型、时间 类型 •季度考核——以工作业绩为主 要内容 •年度考核——在考察工作业绩 的基础上,主要考核工作能力的改进与 提高。是全面的考核,是季度考核的补 充与提炼 时间 • 季度考核——每季度末至下季 度首月15日 • 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 工作 参加 人 季度初 制定计划,填写《季度计划/考核表》 上下 级 季度中 下属执行计划,上级指导支持 上下 级 季度末 总结/自评,填写《季度述职/考 核表》 下级 制定新计划,草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分,绩效面谈 上下 级 排序定级 隔级 上级 考核结果转换为Q值 人力资 源部 制定计划  季度主要工作任 务  考核标准  权重  资源支持承诺  参与评价者  计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次 回顾与沟通 计划执行过程中,若出现重大计划调整 (20%),须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况,明 确指出工作中的问题,提出改进建议 述职/自评 对照工作任务完成情况在《季度计 划/考核表》上打分 在《季度述职/考核表》上进行述 职 工作表现方面打分并填写相应 说明(单项) 工作业绩方面说明及改进措施 (单项) 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字 说明 绩效面谈 进行沟通,确 认事实 制定改进计划 与措施 最终确定所有 的考核得分 确定下一季度 的工作计划 • •指哪打哪指哪打哪 • •一分为二一分为二 • •指导支持指导支持 • •面向未来面向未来 排序定级 之 副总(含)以上 原则:定性不排序 A级含义:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义:出色——超越岗位常规要求;并完全超过预期地 达成了工作目标。 B+含义:良好——完全符合岗位常规要求;全面达成工作 目标,并有所超越。 B级含义:合格——符合岗位常规要求;保质、保量、按 时地达成工作目标。 B-含义:有所不足——基本符合岗位常规要求,但有所不 足;基本达成工作目标,但有所欠缺。 C级含义:难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实 施管理职能,需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级(含)以下 原则:原则:排序不定性,分组分层排序排序不定性,分组分层排序 D D C/C-C/C- B-B- B B B+B+ A-A- A A 10%10% 20%20% 40%40% A:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C:不适岗,但尚有潜力,可在原岗位上继续观察; C-:不适岗,应在部门内或部门外调换岗位; D:在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗 ,需要立即辞退。 30% 考核等级对应Q值 D D C C B-B- B B B+B+ A-A- A A 1.11.1 1.031.03 1 1 0.970.97 0.940.94 1.21.2 -------- 处经理和员工的B级Q 值为1。 副总以上干部B+的Q 值为1 越到两端,Q值差距 越大。 处级经理和员工 副总以上干部副总以上干部 0.90.9 0.80.8 0.970.97 1 1 1.031.03 1.11.1 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级 进行复谈 对考核结果如有异议,员工有权向 部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则:确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动(G*P*Q) 调岗(一年中有一次得D,三次 得C) 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、 升迁、评优、调岗、辞退 如何看待考核  考核过程既是干部对员工进行评估的过程 ,亦是员工获得指导、改进工作的过程  考核对于干部而言是帮助达成目标的有效 手段,而不是负担  考核重在未来,而不是过去;重在改进, 而不仅仅是薪资的浮动  考核结果作为工薪的组成部分,员工只有 知道自己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责,保障前进方向。 绩效考核(绩效考核表)—— 明确目标,保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论:(众人拾柴火焰高)结论:(众人拾柴火焰高)  岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。  建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系有效搭建岗位责任体系-1-1 部门宗旨 岗位责任 处职责 岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求 部门职责 现在开始行动吧 部门年度目标 处季度目标 部门季度目标 岗位目标 季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈 管理者指导 建设方式 与员工一起设立 树立两个观念:岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人(公正) 有效建设岗位责任体系有效建设岗位责任体系-2-2 发挥员工主动性 共同完善与优化 共同发展!共同发展! 谢谢大家!谢谢大家!
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