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怎样发挥项目计划地切实作用

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怎样发挥项目计划
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如何制定切实可行的项目计划? 项目计划有点形同虚设? • 我所从事的是一通信公司研发项目管理工作,主 要是对公司所有项目进行管理,当然不是象项目 经理那样管理到位,我想知道,项目经理在制定 项目计划的时候,应该怎样做?因为我感觉目前 手中的项目计划很难做到过程控制,在进度跟踪 中没有明确的考核标准,项目计划有点形同虚设 ,希望各位大师不吝指教! 指导策略:“定”现状 • 制定切实可行的项目计划可不是一天两天能做到 的,是靠公司组织的管理成熟度决定的.所以制定项 目计划的水平要跟公司的现状结合起来,如果公司 还处于CMMI1的水平,项目只策划到里程碑并识别 关键路径就好了;如果公司还处于CMMI2的水平,就 可更近一步完成沟通管理\质量管理\供应商管理等 内容计划. • 另外如果项目周期较长,客户无法明确需求以及组 织无法确认资源投入的时候,建议只详细策划最近 的里程碑工作. 指导策略:WBS中包含风险 我也是与你一样从事研发项目管理工作.公司很多项目进度都 会与计划相差很大,在工作中,我总结了主要影响项目进度 的因素: • 1、是需求的频繁更改。所以在计划前期必须做好有效的 需求分析。 • 2、是人员多项目的参与工作。所以在做计划时,一定要 考虑资源的工作是很过满。 • 还要考虑一些临时任务的加入。 • 当然,项目计划变更是不可避免的,特别是研发项目,我 们只能尽可能去减少项目的变更。 指导策略:有序引导“以柔克刚” • 如何制定切实可行的项目计划? • 建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结,最好 把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处,分析后,列 出未完成的项目进度,和与基准计划的比较分析,细化报 告的内容更容易及时发现进度恶化,进行控制 首先要细心 地与每个子项目的经理们研究确定各个子项目的阶段性里 程碑,事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等 。 • 然后综合项目群的所有里程碑,找出与你所在层次或级别 相关工作的关联,排出轻重缓急和相互关系。 指导策略:定里程碑的“类型” 里程碑要点(2005-09-14) • 如果是以工作量为主的计划,几个事实供参考。 1、美国路线历程碑以业务为主,用户满意。 2、欧洲路线里程碑以时间为主,技术人员满意。 3、部分公司以技术为主,研发人员满意。 4、研发项目多以工作量为主,项目经理满意。 • 建议:以特性(Features)为主里程碑. 指导策略:WBS中包含风险 有以下几点需要注意: 1、项目计划制定要有很好的依据,切实可行。 2、项目计划制定的同时,要做好项目预测和分析, 这个作用就是纠偏用的。因为实际项目实施都是 在计划的基准线附近摆动。 指导策略:WBS中包含风险 3、注意项目中的变更问题,分成三个等级:领导级 处理和确定范围的变更;项目经理处理项目中的“ 例外事情”;项目实施人员处理实施过程中的小问 题。 • 这样把遇到问题的接受人,确定下来后,就可以 得到很好的控制。就可以按照计划基准线实施。 • 作为PMO,就是要检查各个项目实施中的里程碑 计划,如果有偏差,必须有反映。但是不要管得 太细,否则你就会左右下面的人做事。 指导策略:“控”过程 • 从制定计划而言,应该不难,但要合理,难的是 按照计划执行。 • 沟通本身是一种监控。 • 合理变更又是计划维护的一部分。 • 风险管理又是保障计划可执行的必不可少的部分 。 • 里程碑的设置既要合理又要兼顾团队的状态及能 力。 • 如果是公司历史不长,要更多的利用团队资源。 如果是一家成熟的公司,更多的利用公司沉淀的 管理经验。 指导策略:“沟通”驱动 • 看到大家从各个层面对这个问题进行了分析,确 实是高明。 • 但是在项目管理中,我们面对的不仅仅是资源的 问题,也不单纯是权限的问题,我们还面对沟通 的问题,因为有项目管理制度的企业的管理往往 比职能式的管理组织更加复杂,那么这里面沟通 就显得尤为重要,如果你想把管理过程很好的控 制,沟通则是必不可少的,而且必须是有效的沟 通。 指导策略:“定”项目性质而后放“失” • 对较高级别或层次的项目管理人员来说,所谓项 目管理往往是对比较松散的项目群进行管理,不 能照办一般项目经理的做法。我个人的体会是, 首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定各 个子项目的阶段性里程碑,事项、时间、资源支 持、质量要求、责任人、等等。 指导策略:“定”项目性质而后放“失” • 然后综合项目群的所有里程碑,找出与你所在层 次或级别相关工作的关联,排出轻重缓急和相互 关系。 • 作为松散项目群的项目经理,就对这些项目管理 节点和里程碑进行项目管理!我称之为:项目群 的项目管理。 基于上述讨论,你该如何来做?
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