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连锁企业员工培训资料

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连锁企业员工培训资料连锁企业员工培训资料 连锁企业员工培训连锁企业员工培训 第一节 员工培训的概述 第二节 员工培训的系统设计 第三节 指导培训实施 第四节 培训评估 第五节 员工的职业管理 n n 有调查显示:国内企业每年人均脱产有调查显示:国内企业每年人均脱产 培训时间为培训时间为1818小时,对培训投入并不小时,对培训投入并不 少,但效果却往往不好。少,但效果却往往不好。 n n 为什么?为什么? ? (一)培训是什么? n n 企业对人力资源的投资过程企业对人力资源的投资过程 n n 使员工适应岗位的要求使员工适应岗位的要求 n n 保证企业业务发展对人力资源的要求保证企业业务发展对人力资源的要求 n n 培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力 n n 重点是业务培训和技能训练,当然也包括劳动态度重点是业务培训和技能训练,当然也包括劳动态度 和劳动习惯的培养和劳动习惯的培养 第一节 员工培训的概述 一、员工培训及注意的问题 简单区分几个概念简单区分几个概念 n n 学习学习————人的一生中,对任何未知事物的人的一生中,对任何未知事物的 了解和掌握的过程了解和掌握的过程 n n 教育教育————提高人的基本素质,时间长,实提高人的基本素质,时间长,实 力很强的企业也办教育如力很强的企业也办教育如IBMIBM n n 培训培训————范畴最小,时间短,三到六个月范畴最小,时间短,三到六个月 可看到效果可看到效果 宇航公司教育补偿 案例 宇航公司 吉姆.史密斯(Jim Smith)是宇航公司系统开发部 经理,他在这家公司工作的15年间,训练了许多管理人员 ,他鼓励他们成长发展。但他看到的是,大多数人获得高 级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿 政策(公司负担75%的学费和书费)工程师中大约有50%的 人有技术方面的硕士学位,他们中的很多人得益于这种教 育政策。 一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见 她的上司吉姆.史密斯,史密斯祝贺她通过公司教育计划 的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是,哈 里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工 作,因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 史密斯先生大为恼火,因为这种事以前已经发生过好 几次。他立即去见主管的副总经理,对公司的教育补偿和 缺乏系统的人事管理方法表示不满。 培训不等于教育培训不等于教育 n n 目的:传授知识目的:传授知识————提高员工技能,提高企业提高员工技能,提高企业 业绩业绩 n n 基础:知识基础:知识————能力能力 n n 课程设计:系统的课程设计:系统的————岗位的要求岗位的要求 n n 反馈方式:在工作中是否能运用培训的技能反馈方式:在工作中是否能运用培训的技能 n n 方式:学校教育方式:学校教育————适应成年人学习的方法适应成年人学习的方法 培训效果不佳的原因培训效果不佳的原因 n n 将培训和教育混为一谈将培训和教育混为一谈 (二)培训注意的事项(二)培训注意的事项 n n 没有培训是万万不能的!没有培训是万万不能的! 培训效果不佳的原因培训效果不佳的原因 n n 培训经费没有得到落实培训经费没有得到落实 n n 没有得到高层的重视没有得到高层的重视 老鼠与米缸 1、 培训使企业发展地推助剂 2、培训并非万能 3、培训的综合性 4、培训地互动性 5、培训效果地隐藏性 二、员工培训地重要性 1、能提高员工的职业能力 2、有利于使企业获得竞争优势 3、有利于改善企业的工作质量 4、有利于高效工作绩效系统的构建 5、满足员工实现自我价值的需要 三、我国企业培训中存在的问题 (一)企业不重视培训 1、培训无用论 2、培训浪费论 (二)培训不规范 1、无培训计划 2、培训项目和内容脱离实际 3、培训方法单一 4、培训制度不完善 四、培训的基本类型 1、培训按培养方向可分为员工训练和员工教育 2、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织的 培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训等 3、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以及 新业务培训等 4、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、岗 位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培训 、素质提高培训、管理培训以及对培训者的培训等 5、按培训形式可分为:不脱产培训、脱产培训和自 我开发 自我 开发 Off JT 高 层中 层基 层新员工 OJT 培训的种类(按形式划分) 新员工面临的困惑新员工面临的困惑 1.是否会被 群体接纳? 2.公司的承诺 是否会兑现 ? 3.工作环境 怎么样? 新员工危险期新员工危险期 太另我失望了,这一天除太另我失望了,这一天除 了报到什么也没有干!连了报到什么也没有干!连 个理我的都没有,都不知个理我的都没有,都不知 道将来干什么。没前途!道将来干什么。没前途! 第一天的感觉如何,一个星期之后感觉如何, 一个月之后感觉如何。 新员工前三个月是离职 危险期 ???? n n 一些企业,新进人员前期培训的做法一般一些企业,新进人员前期培训的做法一般 是把员工集中在课堂上,然后给员工讲解是把员工集中在课堂上,然后给员工讲解 一些企业的情况。一些企业的情况。 n n 这种做法常常流于形式,使得岗前培训的这种做法常常流于形式,使得岗前培训的 效果特别差。效果特别差。 n n 请问,如果你遇到这种情况会怎么做?请问,如果你遇到这种情况会怎么做? ◆◆介绍新员工介绍新员工 ◆◆确定工作指导员确定工作指导员 ◆◆制订工作学习日程表:制订工作学习日程表:要排出新进人员第要排出新进人员第 一周的工作学习日程表一周的工作学习日程表 ◆◆及时沟通及时沟通 在职培训在职培训 新员工在职培训新员工在职培训 选择合适的在职培训项目选择合适的在职培训项目 n n 1 1、针对性强的项目、针对性强的项目————只有在此部门才只有在此部门才 会发生会发生 n n 2 2、需要大量补充知识的项目、需要大量补充知识的项目————如公司如公司 独特产品的培训独特产品的培训 n n 3 3、完成周期较长的项目、完成周期较长的项目————设计阶段性设计阶段性 的培训的培训 新员工培训的作用新员工培训的作用 1.使熟悉工作场 所和适应新的 环境。了解企 业的规章制度 和晋升、加薪 的标准,清楚 企业的组织结 构和发展目标 2.使明确工作职责,适 应新的职业运作程序 ,掌握一定的操作技 能,逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关 系,增强员工的团队 意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用 ,职业生涯管理等提 供信息反馈。 5.通过一定的态度 改变和行为整合 ,促使新员工转 变角色,将经营 理念和企业文化 融入到员工的行 为与观念中,使 新员工成为企业 真正一员。 蘑菇管理蘑菇管理 n n 许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法:许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法: 初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门 ,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无 端的批评、指责、代人受过),任其自生自端的批评、指责、代人受过),任其自生自 灭(得不到必要的指导和提携)。灭(得不到必要的指导和提携)。 n n 组织一般对新人都是一视同仁,从起薪到工组织一般对新人都是一视同仁,从起薪到工 作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的 人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的 事做起。事做起。 应对蘑菇管理应对蘑菇管理 n n 对个人:不一定是坏事,尤其是当一切刚刚开始对个人:不一定是坏事,尤其是当一切刚刚开始 的时候,当几天蘑菇,能够消除很多不切实际的的时候,当几天蘑菇,能够消除很多不切实际的 幻想,更加接近现实,看问题也更加实际。蘑菇幻想,更加接近现实,看问题也更加实际。蘑菇 的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧, 是羽化前必须经历的一步。是羽化前必须经历的一步。 n n 如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲 取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个 人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课 题。题。 不同管理人员的培训重点不同管理人员的培训重点 n n 管理阶层管理阶层 培训重点培训重点 n n 基本沟通技巧基本沟通技巧 行政运作行政运作 人际关系人际关系 策略规划策略规划 n n 基层基层 比较重要比较重要 重要重要 非常重要非常重要 不重要不重要 n n 中层中层 不重要不重要 比较重要比较重要 非常重要非常重要 重要重要 n n 高层高层 不重要不重要 比较重要比较重要 重要重要 非常重非常重 要要 培训的种类 n n 外部培训外部培训 n n 内部培训内部培训 外部培训外部培训 优点优点 n n 选择范围大;选择范围大; n n 可带来许多全新的理念;可带来许多全新的理念; n n 对培训对象具有较大的吸引力;对培训对象具有较大的吸引力; n n 可提高培训档次,引起企业各方面的重视;可提高培训档次,引起企业各方面的重视; n n 容易酿造气氛,从而促进培训效果。容易酿造气氛,从而促进培训效果。 缺点:缺点: n n 企业与其缺乏了解,加大了培训风险;企业与其缺乏了解,加大了培训风险; n n 外部教师对培训对象缺乏了解,会降低培训适用性;外部教师对培训对象缺乏了解,会降低培训适用性; n n 学校教师可能缺乏实际工作经验;学校教师可能缺乏实际工作经验; n n 成本较高。成本较高。 内部人才培训机制内部人才培训机制 n n 爱立信内部有学习型组织爱立信内部有学习型组织 n n 奥的斯内部有奥的斯内部有“ “未来未来” ”型人才梯队型人才梯队 n n 通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财 务官等高层外,单设了首席教育官,全力培育务官等高层外,单设了首席教育官,全力培育 “ “实用且耐用实用且耐用” ”的通用人才的通用人才 n n 宝洁为员工特设的宝洁为员工特设的“ “P&GP&G学院学院” ”提供系统的入提供系统的入 职、语言、管理技能、专业技术培训。其内部职、语言、管理技能、专业技术培训。其内部 提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。 内部人才培训机制内部人才培训机制 n n LGLG电子(在中国发展电子(在中国发展1313余年)中国总裁禹余年)中国总裁禹 南均,更提出南均,更提出CEOCEO也是首席教育官,倡导由也是首席教育官,倡导由 企业最高领导者引领内部培训方向,不吝惜企业最高领导者引领内部培训方向,不吝惜 自己亲力亲为的热情。自己亲力亲为的热情。LGLG遵循遵循“ “强企业塑造强企业塑造 强人才、强人才创造强企业强人才、强人才创造强企业” ”的企业人才培训的企业人才培训 思想,思想,19951995年就设立了中国培训中心,各年就设立了中国培训中心,各 法人内部也成立了专门的教育机构,全面开法人内部也成立了专门的教育机构,全面开 展人才培育工作。通过不同职级的培训课程展人才培育工作。通过不同职级的培训课程 、、e-learninge-learning网上培训等人才培育机制,网上培训等人才培育机制, LGLG电子在电子在98%98%以上的本地职员构成中,根以上的本地职员构成中,根 据据2 2∶ ∶8 8原则培养了大批本地管理层人才原则培养了大批本地管理层人才 内部人才培训机制内部人才培训机制 n n 长期培养的企业忠诚度、对企业文化和企业长期培养的企业忠诚度、对企业文化和企业 战略的深度理解能力,使企业内部培训出的战略的深度理解能力,使企业内部培训出的 人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关 键作用,并为后来者起到了良好的示范效应键作用,并为后来者起到了良好的示范效应 ,有利于企业内部积极进取风貌的形成,乃,有利于企业内部积极进取风貌的形成,乃 至合适岗位人才的培育。至合适岗位人才的培育。 n n 一项全民参与的一项全民参与的2005CCTV2005CCTV年度雇主调查年度雇主调查 :所有入选的优秀雇主(跨国公司占多数):所有入选的优秀雇主(跨国公司占多数) 都有一项非常突出的共同指标都有一项非常突出的共同指标——————员工从员工从 内部培训中所获得的被尊重感。内部培训中所获得的被尊重感。 内部培训机制内部培训机制 n n TCLTCL、联想、海尔等已经在内部人才培训机制方面取得、联想、海尔等已经在内部人才培训机制方面取得 较大的突破。较大的突破。 n n 联想培养人才三大计划联想培养人才三大计划 üü继任者计划,致力于将高潜质人才培养成高成就的人才继任者计划,致力于将高潜质人才培养成高成就的人才 üüTop100Top100名,挑选高素质的人才作为集团骨干培养名,挑选高素质的人才作为集团骨干培养 üü国际轮岗计划,派送中国员工去国外任职和参与管理,国际轮岗计划,派送中国员工去国外任职和参与管理, 与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟 通和交流,开拓中国本地人才的国际化视野。通和交流,开拓中国本地人才的国际化视野。 n n 陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼,迅陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼,迅 速成长为企业的精英人才。速成长为企业的精英人才。 内部培训内部培训 优点优点 n n 更具有针对性,提高培训效果;更具有针对性,提高培训效果; n n 培训中交流顺畅;培训中交流顺畅; n n 培训相对易于控制;培训相对易于控制; n n 教师成本低。教师成本低。 缺点:缺点: n n 内部人员不易在培训对象中树立威望,影响培训对内部人员不易在培训对象中树立威望,影响培训对 象的参与态度;象的参与态度; n n 选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍;选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍; n n 内部教师看问题受环境制约,不易上升到新高度。内部教师看问题受环境制约,不易上升到新高度。 建议建议 n n 如果企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信如果企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信 任、时间紧迫,建议先选择外部培训师,任、时间紧迫,建议先选择外部培训师, 等待情况稳定和好转后,再选择内部培训等待情况稳定和好转后,再选择内部培训 师为宜。师为宜。 第二节第二节 连锁企业培训系统设计连锁企业培训系统设计 一、培训的学习理论一、培训的学习理论 n n 1 1、条件反射理论、条件反射理论 n n 2 2、强化理论、强化理论 n n 3 3、社会学习理论、社会学习理论 n n 4 4、目标设定理论、目标设定理论 n n 5 5、培训迁移及其测定、培训迁移及其测定 第二节第二节 连锁企业培训系统设计连锁企业培训系统设计 n n 二、培训的基本过程二、培训的基本过程 n n 1 1、需求确认、需求确认 n n 2 2、培训计划、培训计划 n n 3 3、教学设计、教学设计 n n 4 4、实施培训、实施培训 n n 5 5、培训反馈、培训反馈 1.组织分析 (1)从战略发展高度预测企业未来在技术、 销售市场及组织结构上可能发生什么变化, 对人力资源的数量和质量的需求状况的分析 ,确定适应企业发展需要的员工能力。 (2)分析管理者和员工对培训活动的支持态 度。 (3)对企业的培训费用、培训时间及培训相 关的专业知识等培训资源的分析。 2.任务分析。任务分析包括任务确定及对 需要在培训中加以强调的知识、技能和行 为进行的分析。 3.个人分析。是指在确定了与组织目标 和任务相关的培训计划之后,根据个人当前 的工作绩效与要求达到的工作绩效之间的 差距,进而确定哪些员工需要培训. 案例分析:得克萨斯设备公司的培训需求评估 得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这 样的一个重要问题:即如何对工程技术专家进 行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培 训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术 ,但他们的指导能力水平却参差不齐。有的工 程技术人员曾给地方院校授过课,有的则缺乏 类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这 些没有教学经验的人时,不论是老师还是学生 都感到灰心丧气。解决问题的方法是:对工程 技术人员的培训需求进行一次评估 培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从 组织分析入手。包括:(1)收集有关部门使命与职责的信息 。(2)了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程、研讨 会和培训手段。(3)明确培训人员的角色。由专家与高层管 理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和激 励下属参与培训项目方面提供大力支持。 接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展 调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材 料(如能力研究与项目清单)及与员工开展讨论来了解相关任 务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利 用这个任务一览表对员工进行一次全面调查,让他们对每种任 务的重要性给予评价,了解他们对接受进一步培训的兴趣。专 家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩,以分析他们 各自表现的优缺点。最后,专家组与培训指导者以及非指导者 举行会谈,以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可 靠性。 培训需求评估明确了指导者 的优势及有经验的与无经验的指导 者之间的差异,并为培训提供了建 议。需求评估使得克萨斯设备公司 能够通过有针对性的培训来提高工 程技术人员的技能,并使他们充满 自信。 第二节第二节 连锁企业培训系统设计连锁企业培训系统设计 n n 三、对组织人力资源现状的评价与分析三、对组织人力资源现状的评价与分析 n n 1 1、考察组织目前的人力资源现状及未来、考察组织目前的人力资源现状及未来 所要求的人力资源供应所要求的人力资源供应 n n 2 2、考察组织能够获得的人力资源供应及、考察组织能够获得的人力资源供应及 其对人力资源的培训与发展需求其对人力资源的培训与发展需求 n n 3 3、评价与分析组织人力资源现状的常用、评价与分析组织人力资源现状的常用 指标指标 n n一、设计培训教育发展系统一、设计培训教育发展系统 n1、明确教育培训系统的设计思路 n联合国教科文组织把培训定义为:为达到某一 种或某一类特定工作或任务所需要的熟练程度 ,而计划传授所需的有关知识,技能和态度的 训练。培训实际上也是一种教学活动,但是它 又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。 n教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学 习为根本目的,运用系统方法,将学习理论与 教学理论等的原理转换成对教育培训目标、教 育培训内容、教育培训方法和策略、教育培训 评价等环节进行具体计划、创设有效的教与学 系统的“过程”或“程序。 第三节 指导培训实施 n n 2 2、连锁企业教育培训系统的构成、连锁企业教育培训系统的构成 n n ⑴⑴管理者管理者 n n ⑵⑵学员学员 n n ⑶⑶培训师培训师 n n ⑷⑷培训规范培训规范 n n ⑸⑸培训教材和资料培训教材和资料 n n ⑹⑹培训教室和设备培训教室和设备 n n ⑺⑺培训档案培训档案 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 n n 3 3、连锁企业教育培训指导系统、连锁企业教育培训指导系统 n n ⑴⑴组织机构和人员组织机构和人员 n n ⑵⑵建立三级培训体系建立三级培训体系 n n ⑶⑶培训经费培训经费 n n ⑷⑷培训政策与制度培训政策与制度 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 二、指导执行人力资源开发计划二、指导执行人力资源开发计划 1 1、确定培训者角色及其职能、确定培训者角色及其职能 培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色 ⑴⑴培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能 ⑵⑵培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进 者又是培训实施者者又是培训实施者 ⑶⑶培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职 能能 2 2、建设高效率的培训组织、建设高效率的培训组织 ⑴⑴建立培训组织机构建立培训组织机构 ⑵⑵做好培训各类事项准备做好培训各类事项准备 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 3 3、选择合适的培训模式、选择合适的培训模式 ⑴⑴培训模式分类培训模式分类 从培训主体角度看,有院校培训模式、研训结合培训模从培训主体角度看,有院校培训模式、研训结合培训模 式、校本培训模式、导师制培训模式、远程教育培训模式、校本培训模式、导师制培训模式、远程教育培训模 式。式。 从培训对象角度看,有新教师培训模式、骨干教育培训从培训对象角度看,有新教师培训模式、骨干教育培训 模式、晋级履职培训模式。模式、晋级履职培训模式。 从培训内容角度看,有基本功训练培训模式、计算机培从培训内容角度看,有基本功训练培训模式、计算机培 训模式、课程中心培训模式、课题中心培训模式、热点训模式、课程中心培训模式、课题中心培训模式、热点 培训模式。培训模式。 从培训手段角度看,有微格教学培训模式、网络培训模从培训手段角度看,有微格教学培训模式、网络培训模 式、电化教育培训模式。式、电化教育培训模式。 从培训管理角度看,有学分驱动培训模式、自学考试培从培训管理角度看,有学分驱动培训模式、自学考试培 训模式等。训模式等。 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 n n 3 3、选择合适的培训模式、选择合适的培训模式 n n ⑵⑵企业采用的主要培训模式企业采用的主要培训模式 n n 系统型培训模式系统型培训模式 n n 过度型培训模式过度型培训模式 n n 国家培训奖模式国家培训奖模式 n n 咨询型培训模式咨询型培训模式 n n 持续发展型培训模式持续发展型培训模式 n n 阿什里德模式阿什里德模式 n n 所罗门型培训模式所罗门型培训模式 第三节第三节 指导培训实施指导培训实施 n n 4 4、建立动态的信息系统、建立动态的信息系统 n n ⑴⑴外部培训信息外部培训信息 n n ⑵⑵内部培训信息内部培训信息 第二节第二节 指导培训实施指导培训实施 n n 三、保证实施规划所需要具备的资源三、保证实施规划所需要具备的资源 n n 1 1、人、人 n n 2 2、财、财 n n 3 3、物、物 n n 4 4、时间、时间 n n 5 5、信息、信息 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 一、培训评估方案设计要素一、培训评估方案设计要素 n n 1 1、对照组、对照组 n n 在培训评估设计中往往会出现对照组和实验组。在培训评估设计中往往会出现对照组和实验组。 对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点,对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点, 但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目,但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目, 它代表的是培训前的情况。它代表的是培训前的情况。 n n 而实验组的学员却是参加培训的学员。而实验组的学员却是参加培训的学员。 n n 两个组唯一的差别就是,一个参加培训,而另一两个组唯一的差别就是,一个参加培训,而另一 个不参加培训。因此,两个组的业绩对比可以反个不参加培训。因此,两个组的业绩对比可以反 映出入力资源开发培训项目的效果。映出入力资源开发培训项目的效果。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 一、培训评估方案设计要素一、培训评估方案设计要素 n n 2 2、评估手段的时间选择、评估手段的时间选择 n n ⑴⑴事前测评事前测评 n n ⑵⑵实施过程中的测评实施过程中的测评 n n ⑶⑶多重测评多重测评 n n ⑷⑷培训结束后跟踪活动的时间选择培训结束后跟踪活动的时间选择 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 一、培训评估方案设计要素一、培训评估方案设计要素 n n 3 3、影响有效性的因素、影响有效性的因素 • • ⑴⑴时间或历史时间或历史 • • ⑵⑵测评的影响测评的影响 • • ⑶⑶选择选择 • • ⑷⑷流失率流失率 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 二、常见的培训评估方案二、常见的培训评估方案 n n 1 1、非实验设计、非实验设计 n n 一般而言,非实验评估是主观性的。没有参照一般而言,非实验评估是主观性的。没有参照 组,只有一个培训小组。其设计包括单组别前组,只有一个培训小组。其设计包括单组别前 测、后测设计和简单时间序列设计。测、后测设计和简单时间序列设计。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 二、常见的培训评估方案二、常见的培训评估方案 n n 2 2、实验设计、实验设计 n n 培训评估实验研究是为了解决某一培训问题,培训评估实验研究是为了解决某一培训问题, 根据一定的教育培训理论和建立的假设组织有根据一定的教育培训理论和建立的假设组织有 计划的评估实践,经过一定时间对效果进行比计划的评估实践,经过一定时间对效果进行比 较分析,从而得出结论的研究方法。有随机产较分析,从而得出结论的研究方法。有随机产 生的参照组,包括前测-后测控制组设计、索生的参照组,包括前测-后测控制组设计、索 罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素 评估设计。评估设计。 第四节第四节 培训评估培训评估 二、常见的培训评估方案二、常见的培训评估方案 3 3、准实验设计、准实验设计 准实验设计是一种降低了培训评估控制标准准实验设计是一种降低了培训评估控制标准 的类似真实验的研究方法,因此准实验研究的类似真实验的研究方法,因此准实验研究 设计的方法在许多方面与真实验有相同之处设计的方法在许多方面与真实验有相同之处 常用的准实验设计方法有不相等实验组控制常用的准实验设计方法有不相等实验组控制 组前后测准实验设计、不相等区组后测准实组前后测准实验设计、不相等区组后测准实 验设计、单组前测后测时间系列准实验设计验设计、单组前测后测时间系列准实验设计 、多组前测后测时间系列准实验设计、修补、多组前测后测时间系列准实验设计、修补 法准实验设计等五种。法准实验设计等五种。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 1 1、一次性项目评估的设计、一次性项目评估的设计 n n 只涉及一个小组,在培训之前没有收集任何数据只涉及一个小组,在培训之前没有收集任何数据 ,在培训之后对该小组只进行一次评估,有许多,在培训之后对该小组只进行一次评估,有许多 难以控制的因素会影响评估的结果,使得用这种难以控制的因素会影响评估的结果,使得用这种 设计所取得的结果失去效用设计所取得的结果失去效用 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 2 2、单一小组、事前测试和事后测试的设计、单一小组、事前测试和事后测试的设计 n n 单一小组、事前测评和事后测评的设计可以解决单一小组、事前测评和事后测评的设计可以解决 没有数据进行对比的问题。这种设计要求在人力没有数据进行对比的问题。这种设计要求在人力 资源开发培训项目开始之前和之后都收集数据,资源开发培训项目开始之前和之后都收集数据, 比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前 的知识、技能或态度与培训之后的知识、技能或的知识、技能或态度与培训之后的知识、技能或 行为进行比较,能更好地确定培训项目所带来的行为进行比较,能更好地确定培训项目所带来的 改进情况。改进情况。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 3 3、单一小组、多重测评的设计、单一小组、多重测评的设计 n n 在这种设计中,实验组又是自己的对照组。在在这种设计中,实验组又是自己的对照组。在 培训之前实施多重测评可以避免因不用对照组培训之前实施多重测评可以避免因不用对照组 而产生的问题。事后采取重复性评估,不仅可而产生的问题。事后采取重复性评估,不仅可 以对原始结果进行比较,而且也可以对培训项以对原始结果进行比较,而且也可以对培训项 目的长期效果进行评估。目的长期效果进行评估。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 4 4、对照组的设计、对照组的设计 n n 对照组的设计是两个组的比较,即实验组和对对照组的设计是两个组的比较,即实验组和对 照组的比较,实验组参加人力资源开发的培训照组的比较,实验组参加人力资源开发的培训 ,而对照组不参加这种培训。有关两个组的数,而对照组不参加这种培训。有关两个组的数 据是在培训前和培训后收集到的。与对照组比据是在培训前和培训后收集到的。与对照组比 较,实验组的结果表明了人力资源开发培训项较,实验组的结果表明了人力资源开发培训项 的效果。的效果。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 5 5、理想化的实验设计、理想化的实验设计 n n 理想化的实验设计涉及三个部分:对学员的随理想化的实验设计涉及三个部分:对学员的随 机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评 。。 第四节第四节 培训评估培训评估 n n 三、选择适当的评估设计方案三、选择适当的评估设计方案 n n 6 6、只有事后测评的对照设计、只有事后测评的对照设计 n n 只有事后测评的对照设计是一个成本低、实用只有事后测评的对照设计是一个成本低、实用 性强的理想化实验设计,称为只有事后测评的性强的理想化实验设计,称为只有事后测评的 对照设计。对照设计。 n n 在这种设计中,对随机抽样选择的实验组和对在这种设计中,对随机抽样选择的实验组和对 照组只进行事后测评,这就减少了事前测评对照组只进行事后测评,这就减少了事前测评对 学员所产生的影响。排除了事前测评,就可以学员所产生的影响。排除了事前测评,就可以 减少前面所谈的评估设计的时间和成本的问题减少前面所谈的评估设计的时间和成本的问题 。。 培训游戏培训游戏1——1——少女或老妇少女或老妇 培养创造性思维的培训游戏培养创造性思维的培训游戏 处于不同的观察角度和出发点,一个团队的不同成处于不同的观察角度和出发点,一个团队的不同成 员往往会产生不同的想法和意见。员往往会产生不同的想法和意见。 培训游戏规则和程序培训游戏规则和程序 1.1.询问与会者:询问与会者:“ “你们是否会把一个少女和老妇看你们是否会把一个少女和老妇看 混?混?“ “相信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻,不屑相信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻,不屑 一顾。然后告诉他们,下面的一张画就将证明你们的一顾。然后告诉他们,下面的一张画就将证明你们的 自信是不可取的。自信是不可取的。 2.2.出示已经准备好的图片出示已经准备好的图片( (见附图见附图) )。。 3.3.请与会者在请与会者在1010秒钟之内判断出这幅图上的画像秒钟之内判断出这幅图上的画像 到底是少女还是老妇。要求大家保密答案到底是少女还是老妇。要求大家保密答案 ,不得与,不得与 他人交流。他人交流。 4.4.请大家举手表示,看看少女和老妇的人气指数请大家举手表示,看看少女和老妇的人气指数 各是多少。各是多少。 n n n n 5.5.再将图片拉远,让与会者重新观察并作判断,再将图片拉远,让与会者重新观察并作判断, 并再次得到人气指数。并再次得到人气指数。 6.6.告诉与会者你已将少女变成了老妇,并且指出告诉与会者你已将少女变成了老妇,并且指出 近看大多数人看到的是少女,而远看多数人则只近看大多数人看到的是少女,而远看多数人则只 见老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨见老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨 大变化。大变化。 相关讨论相关讨论 1.1.为什么远看和近看的结果完全相反呢?为什么远看和近看的结果完全相反呢? 2.2.这个游戏说明了什么?这个游戏说明了什么? 3.3.你要怎样将这个游戏的启示应用到工作中?你要怎样将这个游戏的启示应用到工作中? 总结总结 n n 1.1.“ “横看成岭侧成峰,远近高低各不同横看成岭侧成峰,远近高低各不同” ”,距离不同,观,距离不同,观 察的角度不同,人物不同,得到察的角度不同,人物不同,得到 结论也不同。对于同一结论也不同。对于同一 个问题,由于大家立场和背景的不同,得到的结论大多不个问题,由于大家立场和背景的不同,得到的结论大多不 同甚至相左同甚至相左 。。 n n 2.2.在同一个团队中共事,不同的人会对同一件事情有不在同一个团队中共事,不同的人会对同一件事情有不 同的看法。对于一个管理者或组织同的看法。对于一个管理者或组织 者,对这种分歧误用者,对这种分歧误用 之,会导致集体的不合甚至决裂;善用之,则会集思广益之,会导致集体的不合甚至决裂;善用之,则会集思广益 ,事半功倍。,事半功倍。 n n 3.3.一个人看问题就像一根蜡烛,总有照不到的地方,有灯一个人看问题就像一根蜡烛,总有照不到的地方,有灯 影下的黑暗。多个人一起看问题影下的黑暗。多个人一起看问题 就有如手术灯,可以对就有如手术灯,可以对 其一览无余。所以这个游戏同样告诉我们沟通与合作的重其一览无余。所以这个游戏同样告诉我们沟通与合作的重 要性。而对要性。而对 于一个团队的普通参与者来说,这一点应该于一个团队的普通参与者来说,这一点应该 是更为重要的,分中求和,求同存异,应该是一是更为重要的,分中求和,求同存异,应该是一 个集体个集体 成功的要点成功的要点 n n 培训游戏培训游戏2 2 月球求生记月球求生记 n n 背景资料背景资料 假设你现在是一名太空飞行船的队员,任务假设你现在是一名太空飞行船的队员,任务 是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合,但是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合,但 因机件故障,你的宇宙飞船在距离约定地方因机件故障,你的宇宙飞船在距离约定地方200200哩哩 之外堕落了,除了之外堕落了,除了1515件器材外,其余的器材都在件器材外,其余的器材都在 堕落时坏掉了,你们能否生存下去取决于你们能堕落时坏掉了,你们能否生存下去取决于你们能 否到达母船,所以你和你的同伴要决定那否到达母船,所以你和你的同伴要决定那1515个仪个仪 器对你们的生存至为重要。器对你们的生存至为重要。 指引指引 下列的就是那下列的就是那1515件未坏掉的器材,你需要将它件未坏掉的器材,你需要将它 们按们按『『协助生存的重要性协助生存的重要性』』来编排次序,在你觉来编排次序,在你觉 得最重要的东西旁写得最重要的东西旁写1 1字,其次的写字,其次的写2 2字,余此类字,余此类 推直至推直至1515个次序都排好为止。个次序都排好为止。 n n 请将以下十五件物品按重要性排好次序,并附上简单的解释请将以下十五件物品按重要性排好次序,并附上简单的解释 。。 项目 项目 个人答案 个人答案 小组答案 正确答案 小组答案 正确答案 原因原因 一盒火柴一盒火柴 浓缩食物浓缩食物 五十呎尼龙绳五十呎尼龙绳
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