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管理学原理第四章 组织

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第四章第四章 组组 织织 ORGANIZATION 课程导航 学习目标学习目标 课程内容课程内容 案例讨论案例讨论 课后练习课后练习 参考书目参考书目 学习目标学习目标 课程内容课程内容 案例讨论案例讨论 课后练习课后练习 参考书目参考书目 学习目标 n理解组织、组织结构、管理幅度等概念 n领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适 用范围 n掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责 权限的确定 n了解组织的变革与发展 结构框图 组组 织织 组组 织织 概概 述述 组织结组织结 构设计构设计 组组 织织 运运 行行 组织变革组织变革 与发展与发展 组织工作的步骤组织工作的步骤 组织工作的任务组织工作的任务 组织形成组织形成 与作用与作用 组织含义组织含义 正是组织与非正式组织的关系正是组织与非正式组织的关系 个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系 集权与分权的关系集权与分权的关系 直线与参谋的关系直线与参谋的关系 职权的有关问题职权的有关问题 组织发展组织发展 组织变革应注意的问题组织变革应注意的问题 组织变革的程序组织变革的程序 组织变革的内容组织变革的内容 组织变革的原则组织变革的原则 组织变革的动因组织变革的动因 组织设计的内容组织设计的内容 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素 组织的含义 n在管理学中,组织有两方面含义: 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指 人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调, 并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源 进行有效的配置的过程. 组织工作的任务组织工作的任务 n明确完成目标所需的活动并加以分类 n对实现目标的必要活动进行分组 n把各组分派给有权力的管理人员领导 n制定有关协调的规定 n根据环境变化及组织发展进行组织变革 组织工作的步骤 n明确目标、计划和任务 n划分业务活动 n配备人员 n授予职权 n规定相互协调关系 组织结构 组织结构(Organization Structure) 是一个组织内构成要素之间确定的关系 形式,或者说是一个组织内各要素的排列组合 方式。 典型的组织结构图 ┌───┐ │总经理│ └─┬─┘ ┌─────────┬─┴─────────┬──────┐ ┌──┴──┐ ┌───┴──┐ ┌───┴──┐┌──┴──┐ │研究与发展│ │生产副总经理│ │市场副总经理││供应与财务│ │ 副总经理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副总经理 │ └──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐ ┌──┴─┐ └──┬──┘ ┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐ ┌┴┐┌┴┐ │工││工││工厂││工│ │销售││策划│┌┴─┐┌─┴┐ │研││发│ │厂││厂││厂长││厂│ │部经││部经││供应││财务│ │究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部经││部经│ └─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └──┘└──┘ │职能科室│ │ │职能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │车间主任│ │车间主任│ │车间主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │职能组│ │ │职能组│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班组长│ │班组长│ │班组长│ └───┘ └───┘ └───┘ 影响组织设计的因素 ◆组织战略 ◆组织环境 ◆组织规模 ◆科学技术 环 境 稳定 变迁 剧变 (非常确定) (不很确定) (极不确 定) 结 构 非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相 集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动 性系统. 则的混合体. 式解决问题系统 组织环境与结构之间的关系图 组织结构设计的原则 n任务目标原则 n统一指挥原则 n管理幅度原则 n权责一致原则 n精干高效原则 n分工协作原则 影响管理宽度的因素 n管理组织规模与问题的复杂程度 n领导与下属的的能力 n授权程度 n组织沟通渠道的状况 组织结构设计的内容 n部门划分:其标志有人数、时间、职能 、工艺、产品、区域、用户等 n管理层次划分:包括管理幅度确定、组 织层次划分 隧道视野 n生产部长说:“如果我们不生产,什么 也不会发生。”,技术开发部部长打断 说:“如果我们不进行设计,什么事也 不会发生。”销售部部长说:“如果不是 我们把产品卖出去那才真是什么都不会 发生呢!”上述谈话说明该组织在哪方 面存在严重问题? 组织结构的类型 n直线制 n职能制 n直线----职能制 n事业部制 n矩阵制 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 直线制图示: L1 L2L2 L3L3L3L3 直线制组织结构 n特点:不设职能结构,由直线指挥人员全权 负责 n优点:统一指挥、垂直领导 n缺点:对最高领导要求高 n适用范围:小型企业,技术、产品单一。 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 职能制图示: L1 F1F1 L2L2L2 职能制组织结构 n特点:设立职能机构,且职能机构有指 挥权 n优点:适应组织规模扩大,管理复杂的 要求,形成了独立的管理层 n缺点:多头领导,管理层与职能层协调 困难 n适用范围:大型企业,多品种生产 直线直线----职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线-职能制图示: L1 F1F1 L2L2L2 F2F2 L3L3L3 直线-职能制组织结构 n特点:设立职能机构,但职能机构无指挥权 n优点:保留了职能层,克服了职能制多头领导 的缺陷 n缺点: 职能层与管理层协调有难度 n适用范围:大、中型企业 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 事业部制图示: L1 L2 F1 F2 F3F4 L3 L4 L5 事业部制组织结构 n特点:集中决策,分散经营 n优点:便于组织专业化生产,有利于组织高层 领导摆脱日常事务,有利于事业部发展,有利于 培养高级管理人才 n缺点:机构重叠,管理效率较差,事业部易滋 长本位主义倾向 n适用范围:规模较大,且经营领域分散的企 业集团 矩阵制组织结构形式 n矩阵制图示: L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵制组织结构 n特点:双重机构,双重领导 n优点:有利于各部门之间的沟通,组织结构 有利于任务的完成,有较好的适应性 n缺点:双重结构易产生责任不清等 n适用范围:需要集中各方面专业人员完成的 工 作项目 组织结构的运行(1) n组织结构的运行 (Organization structure operate) 是指组织结构的“动态”一面,为使组 织结构在实现目标的过程中作出贡献,必 须使它运转起来。 n组织结构运行的关键 处理好不同部门、不同成员之间的各种 关系 组织结构运行(2) 职权的有关问题 ◆职权的性质 ◆职权的来源: 职权的终极来源是组织的 所有者 ◆职权的类型: 直线职权 参谋职权 职能职权 组织结构运行(3) 组织结构运行中要处理的关键关系: ● 直线职权与参谋职权的关系 ● 集权与分权的关系 ● 个人领导与集体领导的关系 ● 正式组织与非正式组织的关系 组织结构运行( 4 ) 集权与分权的关系: ◆集权与分权的相对性 ◆决定集权与分权程度的因素 ◆分权与授权 组织结构的运行(5) n集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 n集权与分权是相对的概念 n影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性 组织结构的运行(6) n授权(Delegation) 就是指管理者将其份内的某些工作托付给 下属代为履行,并授予被托人所必须的权力 ,使被托人有相当的自主权、行动权。 授权者被授权者 负有报告及完 成任务的责任 有指挥和监督权 组织结构的运行(7) n理解授权的含义应区别以下几点: 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权 组织结构运行(8) 个人领导与集体领导的关系: ●个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里, 由其对整个组织负责. ●集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以 上的主管人员负责. ●个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决 策的集体领导制和执行中的个人负责制. 组织结构运行(9) 正式组织与非正式组织的关系: ◆ 非正式组织形成的原因 ◆ 非正式组织的特征 ◆ 正确处理正式组织与非正式 组织的关系 组织变革与发展(1) 组织变革 ◆动因:外部环境因素、组织内部因素 ◆内容:以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点 组织变革与发展(2) 组织发展 创新的组织结构形式: ◆ 团队式组织结构 ◆ 虚拟组织形式 ◆ 网络组织 ◆ 学习型组织 案例:鸿远公司的组织结构 从开了一整天的公司高层例会上回来,鸿远实 业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难 以名状的焦虑中。赵总试图调整一下思绪, 独自坐到沙发上静思起来…… 鸿远公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司 由初创时的几个人,发展到今天的1300余人,资产也由当初的 1500万元,发展到今天的5.8亿元,经营业务从单一的房地产开 发拓展到以房地产为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货 零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿远公司已经成为在全市 乃至全省椒有实力和知名度的较高企业。公司是由中美合资建立 的企业,主营高档房地产,在本地市场先入为主,很快打开局面 。随后,其他业务就像变魔术似的,一个变两个、两个变八个地 拓展起来。近年来公司上下士气高涨,从高层到中层都在筹划着 业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修,娱乐部 想要租车间搞服装设计,物业管理部门甚至提出经营园林花卉的 设想。有人提出公司应介入制造业,成立自己的机电制造中心。 作为公司创业来一直担任总经理的赵弘,在成功的喜悦与憧憬中 ,更多这一层隐忧。在今天的高层例会上,他在首先发言中也是 这么讲的:“鸿远公司成立六年了,在过去的几年里,公司可以说 经过了努力奋斗与拼搏,取得了很大的发展。公司现在面临着许 多新的问题,其中最重要的是企业规模过大,组织管理中遇到很 多新问题,管理信息沟通不及时,各部门的协调不力,我们应该 怎样进行租者设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了 各自的想法。 主管公司经营与发展的刘副总,前年加盟公司,管理科班出身 ,对管理业务颇有见地,在会上,他谈到:“公司过去的成绩只能 说明过去,面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天,人 员在不断膨胀,组织层级过多,部门数量增加,这就在组织管理 上出现了阻隔。例如,总公司下设5个分公司:综合娱乐中心,下 有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目;房屋开发公司;装 修公司;汽车维修公司;物业公司;各部门都自成体系。公司管 理层己过多,总公司有三级,各分公司又各有三级以上管理层, 最为突出的是娱乐中心的高、中低管理层竟多达7级。且专业管理 部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部,而下属公司也 相应设置人力资源开发部,职能重叠,管理混乱。管理效率和人 员效率低下,这从根本上导致了管理成本的加大,组织效率下降 ,这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看一个 企业发展到1000人左右,就应以管理机制代替人治,企业由自然 生成转向制度生成,我公司可以说正是处于这一管理制度变革的 关口。过去创业的几个人、十几人,到上百人,靠的是个人的号 召力;但发展到今天,更为重要的是依靠健全的组织结构和科学 的管理制度。因此,未来公司发展的关键在于进行组织改革。我 认为今天鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点,现 有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制 应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于 我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理 特点。整个公司按事业部制运营,有利于把专业化和集约化结合 起来。当然,搞事业部制不能只注意分权,而削弱公司的高层管 理。另外搞组织形式变革可以是突变式,一步到位;也可以是分 阶段的发展式,以免给成员造成过大的心理震荡。” 公司创立三元老之一,始终主管财务的大管家——陈 副总经理,考虑良久,非常有把握地说道:“公司之所以 有今天,靠的就是最早创业的几个人,不怕苦、不怕累、 不怕丢了饭碗,有的是一股闯劲、拼劲。一句话,公司的 这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的 发展出现了一点问题,遇到了一些困难,这应该是正常的 ,也是难免的。如何走出困境,关键是要加强内部管理, 特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱,各个分 部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越 来越少。由于资金分散管理,容易出问题,若真出了大问 题怕谁也负不了责。现在我们上新项目,或维持正常经营 的经费都很紧张,如若想再进一步发展,首先应做到的就 是要在财务管理上集权,该收的权力总公司一定要收上来 ,这样才有利于公司通盘考虑,共图发展。” 高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡 ,有些人甚至在考虑自己的去留问题。 思考题: 1.根据文中的描述,请画出公司现在的组织 结构图。 2.你认为事业部组织形式是否适合于鸿远公 司? 3.根据组织设计的基本理论,你认为鸿远公 司的组织机构是否应该改革?怎样改? 思考与讨论题思考与讨论题 n组织的含义 n组织工作的任务 n组织结构设计的原则 n组织结构的类型及应用 n管理层次与管理宽度 n集权与分权的应用 n组织运行应研究的问题 n组织变革与发展 选择题1 在管理中组织的两方面含义是指( )。 实体 活动 活动过程 机构 管理体制 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! C C答对答对 啦!啦! E E答错答错 啦!啦! B B答错答错 啦!啦! D D答错答错 啦!啦! 选择题2 影响组织设计的因素( )。 组织战略 组织目标 组织环境 组织规模 科学技术 A A B B C C DD E E B B答错答错 啦!啦! A A答对答对 啦!啦! C C答对答对 啦!啦! D D答对答对 啦!啦! E E答对答对 啦!啦! 选择题3 创新的组织结构形式有()。 团队组织形式 虚拟组织形式 网络组织 学习型组织 N型组织 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! B B答对答对 啦!啦! D D答对答对 啦!啦! C C答对答对 啦!啦! E E答错答错 啦!啦! 选择题4 管理幅度与管理层次成( )关 系。 反比 正比 相关 比例 无关 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! 选择题5 组织设计的内容包括( )。 部门划分 确定管理层次 确定人员 确定职责范围 确定组织结构 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! B B答对答对 啦!啦! C C答错答错 啦!啦! D D答错答错 啦!啦! E E答错答错 啦!啦! 选择题6 组织结构的类型有( )。 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 A A B B C C DD E E ABCDEABCDE 答对啦答对啦 !! 选择题7 组织运行中要处理好的关系有( )。 集权与分权的关系 直线与参谋的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系 上级与下级的关系 A A B B C C DD E E E E答错答错 啦!啦! 选择题8 组织变革的动因有( )因素 。 内部 人 环境 机构 外部 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! E E答对答对 啦!啦! 选择题9 组织变革的原则有( )。 适度原则 创新原则 权变原则 系统原则 价值原则 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! C C答对答对 啦!啦! D D答对答对 啦!啦! E E答对答对 啦!啦! B B答错答错 啦!啦! 选择题10 组织变革的内容包括以( )为重 点的变革。 人的变革 组织结构变革 任务技术变革 管理程序变革 价值观变革 A A B B C C DD E E A A答对答对 啦!啦! B B答对答对 啦!啦! C C答对答对 啦!啦! D D答错答错 啦!啦! E E答错答错 啦!啦! 管理情景 n 在某条交通流量很大的公路上,由于 山洪爆发,交通受阻,被困的几十辆汽车的 司机们很快自愿地组合起来,有的拿起手机 通知交通部门请示援助,有的去寻找清理工 具,有的去安排食宿,大家在统一的指挥下 ,有条不紊、齐心协力地开展工作。 案例《护士长的烦恼》 在10月份的某一天,在某医院工作的刘明来到院长室,要求调职。 “院长,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在内科当护士长已经 四个月了,我简直干不下去了,我有两个上司,每个人都 有不同的要 求,都要求优先处理,要知道,我只是一个凡人,我已经尽最大努力适 应这种工作,但看来这是不可能的。让我举个例子吧,这是一件平平常 常的事,像这样的事,每天都在发生。” “昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是医院的 主任护士李玲给我的。她告诉我,上午10点钟需要一份床位利用情况 报告,供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半 小时才能写出来。30分钟后,乔医生(刘的直接主管,内科主任)走进来 问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这 借走了他们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉 他,我也反对过,但张医生坚持说只能这么办。你猜,乔医生说什么? 他叫我立即让这些护士回到内科。她还说,一个小时以后会回来检查是 否把这事办好了!院长,这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能 这样运作吗?” 问题 n这家医院的正式指挥链是怎样的? n为什么出现这种情况?是否有人越权行事? n院长能作些什么来改进现状? n“医院的结构没什么问题,只是刘明不是一个 好的管理者。”你同意这种说法吗?说明理由 。 参考书目 n吴培良等编著:《组织理论与设计》,中国人民大 学出版社1998年版。 n钱平凡著:《组织转型》,浙江人民出版社1999年 版。
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