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房地产成本控制----四大核心环节管理

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房地产成本控制 ----四大核心环节管理 • 工程目标成本的制定、支解 与落实 • 工程清单招标管理 • 工程成本数据库的建立 [房地产成本控制专题研讨会 2009年7月31日] 一、关于成本管理的基本观点 二、目标制定的原则与过程 三、目标支解的方法 四、目标的落实–有效控制 第一部分 工程目标成本的制定、支解与落实 关于成本管理的基本观点 1,房地产项目成本管理的基本内容:合理确定与有效控制;确定是控制的前 提和基础, 2,成本管理认识过程 •造价计算(概、预、结)--定额模式下,强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟 、套价正确; •成本控制—强调不能突破目标值 •提升价值—强调企业/团队的共同目标:利润,讲求性价比,发掘价值,创造价值 --当前指导思想:结合产品和市场,以造价计算和成本分析为基础,以目标管理为方法, 以技术管理为保障,以产品价值的实现为目标开展成本管理工作 3,成本管理的基本方法—目标管理,包含了目标的确定与控制两方面 –目标与控制关系:控制的目的就是为了实现目标 –控制的要素:目标、偏差测定、修正 –控制的过程: PDCA循环 –有效控制的前提:目标要合理实在;实际结果要及时反馈 成本目标的制定—基本原 则 1,目标的内涵: 不仅限于成本目标值本身、更要关注 成本背后的产品目标 2,目标的作用: 目标不是上限而是基准,目标的作用 在于心中有数 3,目标的范围: 成本目标是整个项目团队的目标,目 标范围覆盖全成本 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: • 目标制定从立项时就已经开始,区分控制目标与经济测 算数据,要求不同,考虑风险因素; • 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算,各期测算要有 对应,比较变化原因,原则上前期目标控制后期目标; • 规划方案确定后,形成正式目标成本 • 施工图完成后,可根据预算对目标做调整(通常是在偏 差较大的情况下); 2,制定的方法 3,制定的要求 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: 2,制定的方法: •成本与首先是由产品的定位与档次决定的,因 此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定 ,在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依 据文件有:项目发展报告、策划报告、各阶段的设 计文件和交楼标准; •前期工作尽可能做细,促进策划、设计人员对 产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作 预先设定。 •最好能结合公司产品特点,制定公司通用的标 准和表格,各项目的不同点在局部作调整,可以节 省时间,减少误解; •符合公司利润要求,经过各方的讨论和审批( 可能集团审批),正式发布 3,制定的要求: 成本目标的制定—主要过程 1,制定的时间: 2,制定的方法: 3,制定的要求: •合理确定的前提条件:了解市场、结合产品, 有充分的数据支持,通过市场调研和数据库; •内容要明确具体,比如同样是高档,各人心目 中可能不同; •尽可能有量化的计算,量价分离,而不是笼统 地总数,便于今后的对比分析; •尽可能作为绩效考核指标;所有房地产公司都 会做测算,只是没有作为正式的目标去执行和监控 ,对用目标对控制结果的进行考核 成本目标的制定—工作案例 1,某中学成本控制纲要:前期制定的过程和人 员,如何调整 2,某中学成本测算:全成本的范围,对产品的明 确 3,成本调研报告格式: 4,成本目标评审要点 成本目标的支解 -- 分解是为了 落实 1,要满足动态控制的需要: –按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上;这样分解的 前提项目开发过程事先有充分的策划,是计划管理到位;如果 做不到只能分解合同而不是分解目标 2,要满足成本分析的需要: –按照标准成本科目(公司内部的,没有行业标准)分解, 一般只在末级科目上可以增加; 3,按内部职责划分: –成本费用总额分解到各相关责任部门,列入KPI 4,分解到设计限额: –也可以认为是目标的落实,实际上内在目标制定时就已经 考虑到了设计限额 5,分摊问题: –作为成本控制目标以已发生为准,但在经济测算时要分摊 ,建安费之外的费用分配到单体上;公建配套根据服务范围在 各期之间分摊; 成本目标的分解—工作案例 1,按招标和合同项分解: 2,按科目细分: 3,责任划分: 4,设计限额 成本目标的落实 –产品的实现导致目标的落实,使预测成本分 块、分步变为实际成本; –要有保证目标实现的方法,技术经济相结合 的手段;重点是在设计和招标过程中,在设计和 合约中体现甲方的意图,保护设计和施工的成果 不会出现定位和档次上的偏差; –既要有完整的流程,更要强调项目操作团队 的成本意识与沟通,对产品和技术的控制与对成 本的控制同步实现;这里所谓成本意识就是要考 虑性价比; –动态监控的环节(招标、变更、结算)与手 段(软件与报表); –调整也是一种落实,关键是要心中有数,调 整的原因、内容、幅度、产生的影响等;调整的 对象包括成本目标、实施方案和利润预期; 成本目标的落实--工作案例 1,月报表 2,调整所需文件: 3,价值分析报告: 第二部分 工程量清单招标管理 • 为什么要采用清单招标,与费率招标相比有多大益处 ? •充分竞争、了解市场、掌握投标细节:在总价和单价上都充分竞 争,可以体现各单位的真实成本,施工方案,对项目的了解程度 等,分析投标报价的针对性,可以知道其重视程度,也可以反映 管理水平; • 事先定价、心中有数:竞争是降价最有力的武器,在 投标阶段甲方处于主动地位,尽可能确定总价和单价 ,进场之后会由主动变被动; • 承包范围和内容事先明确,减少索赔:促使招标过程 中将图纸和现场的问题事先提出和解决 • 付款、变更、结算过程简化、清晰:减少了施工过程 中的扯皮; • 存在的难度:时间上的增加、地方上的不适应; 第二部分 工程量清单招标管理 2,清单招标的组织及过程 • 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 ; • 准备过程:调研考察(广泛性和准对性,公司、项目 、基地)、标前会议、文件准备(图纸、清单、技术 要求、样板)  招标过程:发标、答疑、开标、评标、谈判、定标, 每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的原则  善后工作:合同签订与交底(合同附件、材料问题) 、数据分析与积累、资料整理、样板管理 第二部分 工程量清单招标管理 3,清单招标的合同特点 •基本概念;一般是总价、单价、成本加酬金;最后一种中国用的 较少;总价包括固定总价和可调总价,单价包括有暂定量的单价 和纯单价; •单价/总价合同的选择:要看具体项目的复杂程度,与时间长短, 变化的多少,图纸的清晰度有关;还可以综合选用的方式,单价 中有总价,如,一些内容就是一项定一个价,局部总价;总价中 有单价,比如有些可能价格或实际数量上差别较大的项目,某消 防工程种的防火封堵、土方工程; •最常用的是固定单价的总价合同,且列出一些备用价格,如零星 清单,主材价;包干方式是图纸加清单,量价的风险都给了施工 单位 •变更与调价的方式:合同价、定额或其他参考、商定;注意报价 时的成本水平;总之承包的内容明确才能包死,若想制定品牌必 须在招标示时提出; •付款、结算办理:尽量按照实际完成工程量 •合同制定的双赢原则,要考虑诚信风险; 第二部分 工程量清单招标管理 4,关于标底的讨论 • 正确认识标底:合理范围的参考,不是 准确的价格,例:领导要求说出到底哪 个是准确的 • 是否需要标底:很多单位说没有标底, 使没有专门编制,但对可能的造价水平 都有个预期,目标也是一种标底; • 如何取定标底:调研,按定额或市场价 格计算,甲方的企业定额就是成本经验 数据 第二部分 工程量清单招标管理 5,关于谈判的讨论 • 是否需要标后谈判:谈判的目的是降价,各公 司的认识与习惯,最终为自身营造什么样的市 场环境;方式:不谈或多次报价、多轮谈判; • 如何有效的谈判:有针准对性:从质量、技术 、进度、服务、付款等方面以及报价中的问题 入手 • 谁负责:不同目的不同的人员,从澄清、优化 和摸底的角度出发或最终拍板角度 第二部分 工程量清单招标管理 6,评标原则与要点 • 根本目的,要知道各家报价的差别在哪里,选 定合适的队伍(产品和服务)和价格,报证项 目顺利实施 • 合理低价的概念与把握:技术与经济结合,与 项目特征结合 • 深层次的重点分析,要有单价分析表; • 预防不平衡报价:分项之间、费用之间,可用 图表 • 必须与目标做对比分析 • 表格要统一,招标文件中充分考虑评标的需要 第二部分 工程量清单招标管理 7,招标成功的关键 • 为自身营造规范的市场环境,才能得到市场上 的优质资源 • 市场调研充分,了解投标人及其产品的底细, 合理确定入围的产品和队伍(档次标准一致, 新老结合); • 招标范围、要求明确,图纸文件内容清楚 • 投标报价的方式明确(如算量不同如何处理) ,表格统一; • 评标充分、到位 • 总之:准备充分、到位。时间上有与保障 第二部分 工程量清单招标管理 8,几个常见问题 • 有特殊照顾对象—给机会,低价中标; 长期合作伙伴优先 • 图纸不够完备—先出招标图,之后出变 更;先作暂定价,并保留甲方分包的权 利; • 时间过于紧迫—几方同时算量;加快评 标速度;准备充分,压缩谈判时间 第二部分 工程量清单招标管理 9,总包及主要分包案例 • 总包 • 电梯 : 针对性产品 • 铝合金:技术标准的掌握 • 装修:材料和样板的要求 • 环境绿化:要建立实物量的标准 • 智能化:两次 第三部分 工程成本数据库的建立 • 目的与作用 •掌握市场信息,积累经验数据,为合理确定作数据支持,也为 保证公司的成本控制标准稳定性; •要建立制度,将成本信息管理落实 2,数据库的主要内容与形式 –成本管理数据库包括成本管理信息(供方、法规)与 成本信息 –成本数据不仅包括经济指标(价的指标),还应包括 技术指标(量的指标);定额也是一种成本数据库 –成本数据内容很多,概括为三个层次的成本数据:项 目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备 –成本数据的相关信息也要同时记载:时间、技术特征 、来源 –数据库形式:不一定,可以用工具软件:EXCEL, AEECSS等,也可以是专用软件:定制 (如万科、金地) 3,数据库的建立方法 第三部分 工程成本数据库的建立 1,目的与作用 2,数据库的主要内容与形式 3,数据库的建立与维护 • 工作内容:建立制度与规范,制定成本数 据的标准与分类;分析整理(BCIS的方法); 录入与维护 • 工作时间: 在几个节点上进行:调研、询 价、招标、合同、结算;最好能与工作过程 结合而不是做为额外的工作 • 工作人员:专职或专业人员 第三部分 工程成本数据库的建立 成本分析是建立数据库的基础,成本分析中有 以下几个值得注意的问题 1,成本分析的原则: •类似于会计:明晰性原则,重要性、可比性、一贯性; 实际发 生原则(以实际结算成本为主) 2,分析方法的统一 •成本分析与成本标准科目要对应,各公司结合自身情况制定; 一般财务有成本核算的科目,成本数据统计的口径尽量与之对 应,可以归并或细化,但不要交叉,使两方面数据具有互相检 查的作用; 3,面积的可比性 •分析指标用的建筑面积有几种:可售面积、建筑面积、承建面 积,弄清各自的含义和用途 4,类似性 •成本数据库的数据将用于类似的项目,因此要掌握从些方面体 现类似性,并将特征数据与成本数据同时保留。 第三部分 工程成本数据库的建立 工作案例 1,相关制度: 2,常用分析表格 3,成本管理信息库:检索、供方、法规 4,成本数据库:单价库ACCESS, 电梯EXCEL 谢谢! 请提宝贵意见!
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