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HAY素质模型的建立及应用

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素质模型的建立及应用 •Hay(合益)集团 2009年2月 2 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 2素质模型的建立与应用 •素质的起源及素质的内涵 •素质模型及其构建 •素质解码 •行为事件访谈技术 •构建以素质为基础的人力资源管理体系 3 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 3案例:人力资源经理的困惑 1.背景:从招聘谈起 2.问题:高能力=高绩效??? 3.解决办法:都是能力惹的祸 4.结论及思考 4 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 4 -1- 素质的起源及其内涵 5 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 5 素质的历史 •素质运动开始于20世纪60年代末和70年代初 Ø 传统的学业成就测验和知识测验: – 并不能有效预测工作绩效和职业成功 – 而且对少数群体不公平,如女性、经济收入低的阶层 Ø 为此,美国心理学家David C. McClelland通过系统研究,提出了“素质” 概念: – 能够真正预测工作绩效 – 没有种族、性别和社会阶层的偏见 6 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 6 n20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博 士受美国政府委托,组织进行对人的 社会动机的研究;他第一个提出素质 的概念; n1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而 非智商”的理念;他指出,应该改变过 去那种对人的认知能力进行测试的方 法,转而衡量那些对人的工作绩效有 直接影响的特征。他把这些特征称作 素质 Dr. David C. McClelland David McClelland博士及他创立的素质理论 7 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 7 •Dr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔 活动。当时他接到美国政府的一项任务,要求他和他的小组帮助政 府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers, FSIO) •FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动,以及与当地人民的 演讲对话等手段,来宣扬美国的对外政策,使得更多的人理解和喜 欢美国。要成为FSIO,必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务 官员测试”的考试,关键评价内容是:(1)智商;(2)学历、文凭和 成绩;(3)一般人文常识与相关的文化背景知识 •然而美国政府的实践证明,经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能 胜任自己的工作 素质的缘起 — FSIO的甄选故事(1/3) 8 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 8 •接到任务后, McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是:如果传统的 选择标准不能有效地甄选胜任者,那什么样的标准是合理和正确的? •为此,他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈 (BEI),总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一 般者的特征就是素质,也就是可供甄选的标准 •最后, McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质: n跨文化的人际敏感性:即深入了解不同的文化,准确理解不同文化背景下他人的 言行,并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 n对他人抱有积极期望:尊重他人的尊严和价值,即使在压力下也能保持对他人的 积极期望 n快速进入当地政治网络的能力:迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向 的能力 素质的缘起 — FSIO的甄选故事(2/3) 9 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 9 素质质的缘缘起 — FSIO的甄选选故事(3/3) •这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出 的,并被真正应用到FSIO的甄选当中,后来的事实也充分 证明,以素质为依据来甄选FSIO是明智的 •虽然经过不断的修订和“升级”,直至今天,美国政府仍 将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据 10 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 10什么是素质 •素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的 是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的 个人特征。 •关键点 l结果:即凭借素质能够产生优秀的工作绩效,因此素质是可以测量的; l驱动因素:即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合,包括表象的 与潜在的,而两个层面的特征之间具有相互驱动关系; l对于素质概念而言,“驱动因素”与“结果”缺一不可。 11 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 11素质的突出特点 在特定组织、岗位/角色或文化里,预测杰出绩效的任何 个人特征,叫素质 •素质是个人带到岗位上的能力; 具备了这些能力,就能够成为绩效 明星 •素质可以被提升,但有的比较容 易、有的比较困难 •素质:预测成功! 12 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 12素质的冰山模型:素质的成分 技能SKILLS 知识KNOWLEDGE 经验EXPERIENCE I cannot我不会 I don’t know how我不知 道或不具备 It’s not important to me这对我不重要 “It’s not me”这不是我 I don’t enjoy it我喜 欢这样做 I can我会 I know how我知道 It’s important to me这对 我很重要 “It is me”这是我 I enjoy it我不喜欢 这样做 社会角色SOCIAL ROLE, VALUES 自我形象SELF IMAGE 特质/个性TRAITS 动机MOTIVES “It doesn’t come easily to me”对我来说这样做 太难 “It comes easily to me” 对我来说这样做很容易 13 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 13练习 •您当前在工作上的社会角色? •您的自我形象? Social Role: 在工作上做什么事情最能激励你?你认为做什么事情对你而言最 重要?他人跟你说什么事情会让你高兴或生气?你的基本价值观和原则? Self-image: 我是什么样的一个人?相对于当前的工作岗位,我认为自己的优 势是什么?不足是什么? 14 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 14素质的成分构成(举例1) •每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分 构成! 成就导向素质 知识:关于影响“投入和产出”的因素/变量;投入和产出的 知识; 技能:成本分析技能; 社会角色:对岗位角色的理解,是只做被要求的事情,还是 尽自己最大努力做可能发生的事情?是否把自己当做开 创者或开拓者? 自我形象:你认为自己是满足于现状的人吗?你对自己在各 种场合下的表现是否满意?还是觉得仍有提高的空间? 特质:你对未来关注的更多,还是对过去关注的更多?你是 否期待改变?你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标 ? 动机:是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋? 15 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 15素质的成分构成(举例2) •每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成! 说服影响素质 知识:看过领导的传记吗?是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他 人的? 技能:呈现技能;唤起他人积极注意的技能;分析团队需要什么样 的管理干预;需要哪些影响策略? 社会角色:是否把自己看作领导或变革的推动者?是否对现状满意 ?是否经常站在“受害者”的角度看问题,如“为什么非要去 改变呢,导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是 权威影响者? 自我形象:你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗?我是掌控 局势的人吗?你认为自己是有效推动变革的人吗? 特质:你是否善于理解他人的想法、情感?是否拥有足够的自信? 果断性如何? 动机:是否享受说服影响他人的过程? 16 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 16素质长什么样子? 发展他人(Developing others) •定义:致力于建设强有力的组织,把发展人才作为组织建设的重要手段。他/ 她们有强烈的人才意识,善于识人、用人,也能前瞻性地投入时间和精力发展 下属。 •行为样例(Behavior Indicators) 层级1:对他人的发展给予正向反馈; 层级2:通过指导和示范来培养他人 层级3:对他人的发展给予建设性的反馈 层级4:为他人提供持续的辅导和反馈,帮助其发展 支持 他人 发展 的程 度 目标水平 17 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 17素质的层级划分标准 •复杂程度(如说服影响) •深度(如人际理解) •时间跨度(如积极主动) •影响范围(如领导变革) 18 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 18可累积 vs. 非累积素质 可累积素质 v 高层级的行为,包含低层级的行为 Higher level behaviours imply or include the use of the lower-level behaviors v 例如,分析思维AT,概念思维CT,说 服影响IMP, 积极主动INT,人际理 解IU 和组织意识 OA 非累积素质 v 每层级之间的行为是相互独立的 Behaviours at each level are more distinct v 例如,客户服务CSO,发展他人 DEV, 灵活性 FLX, 信息搜集INF, 诚信正直ING, 组织承诺OC, 关系 建立RB, 自信心SCF, 团队领导TL, 团队合作 TW 19 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 19 -2- 素质模型及其构建 20 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 20素质模型案例分享: IBM •1994年:能否起死回生的关键时刻 n郭士纳接手正在挣扎中的IBM,并确定业务整合的战略 : -整合市场、客户和产品线 -IT技术(尤其是网络)对市场变革的影响逐步增强 -从跨国企业到真正的国际化 -从销售产品(piece parts)到销售解决方案 21 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 21IBM的文化变革 •从: n个人英雄主义 -个人成就、个人成功 n命令与控制 n监督结果的执行 n内部、流程导向 n“如果这不是我的事情,我就不 会去做它” •到: n变革性领导 -个人成就 -通过领导他人做事 n整合人才资源与激励 n发展他人的能力 (做教练) n外部、市场导向 n“如果我不去做,我们就不会成 功” I don’t play, we don’t win” 22 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 22素质模型作为变革的杠杆 •在人力资源管理的各个模块中应用素质模型 n领导力发展 -与业务战略协同一致 -把领导力发展作为领导者的一项职责 n绩效管理 n继任计划与人才管理 n招聘与选拔 n认可与激励 23 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 23 Annual Revenue Figures in US$ billion IBM 营业额的增长 (1993-2001) 24 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 24 * 2 for 1 Stock Split * * Figures in US$ IBM 股票的增长 (1993-2001) 25 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 25重新定义领导力模型 •方法 n高层战略访谈 n深度的行为事件访谈 n与核心文化价值观相一致 26 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 26领导力的变革 •从: n变革型领导 -“如果我不去做,我们就不会 赢” -自上而下的贯彻落实 n客户导向 -理解和关注市场 n整合人才资源 -发展人才 •到: n合作影响力 -如果我们我们不去做,我们 就不会赢 -横向思维 n与客户建立合作伙伴 -建立长期的合作关系 n为他人指明方向 -赢取信任 27 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 27 对业务的激情 持续动力调动并执行 全力争取胜利 客户 竞争 速度 •全力争取胜利 •客户洞察力 •突破性思维 •实现目标的推动力 •调动并执行 •团队领导力 •直言不讳 •团队合作 •果断决策 •持续动力 •建立组织能力 •教导 •个人奉献 •核心 •对业务的激情 1994年IBM领导能力模型 28 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 28 IBM新型领导力 素质模型 2004年IBM 在新时期的领导力模型 创新为要 成就客户 诚信负责 横向思维 远见卓识的 战略判断 赢得客户信任 培养员工 IBM特有的 热情 可持续的增长 (通过改进系 统及流程) 协同影响力 建立客户合作伙伴 (基于彼此的利益) 勇于挑战 持续创新 29 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 29素质模型的定义 •基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位, 能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素 质组合 n素质模型是相对比较复杂的,它描述了素质之间的关系。在素质模 型里,素质并不是单独存在的,它们以不同方式相互关联 n越是高层级的行为指标,可能越与其他素质相关,越需要其它素质 的支持 n素质之间的关系是有规律的,掌握这种规律,有助于我们开发基于 素质的课程。例如,“人际理解”是“说服影响”的基础,如果培 养管理者的影响力,必须先培养他们的人际理解能力 30 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 30素质模型内“素质之间的典型关系” 例1 v 动机v 基本素质v 衍生的素质结果 影响力 动机 人际理解发展他人成功的团 队领导 例2 成就动 机 信息搜集主动积极成功的 销售 31 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 31素质簇 •是一种组织素质的方式 -一般围绕一种行为主题或战略主题 •为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架(Practical workable framework that provides an overall picture of the focus of different behaviors) •更加容易评估(Easier to assess) 32 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 32四大素质簇 •第一类:工具类素质(Tools for Success):分析思维、概念思维 、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我 控制; •第二类:定义目标类(Define the Goal):成就导向、信息收集、 积极主动、组织意识; •第三类:执行类的素质(Working towards Common Goals):客户 服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革; •第四类:领导他人类的素质(Leading others):发展他人、绩效 导向、组织承诺、团队领导; 33 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 33 素质模型的分类 领导力 素质模 型 专业序列素质模 型 通用素质模型 定义 通用素 质模型 领导力 模型 •适用于公司所有领导和管理者 •它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要 求 •用于对所有管理者的测评与发展 专业 素质 模型 •适用于公司某个专业序列的岗位或人员 •它反映了公司某个专业序列的岗位要求 •适用于全体员工,它所反映的是公司的文化价 值观 •当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时 ,要对通用素质模型进行修订 34 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 34构建素质模型的重点 n找出“20%的素质,这些素质却带来80%的绩 效差异” n找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的 素质 35 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 35 素质模型构建的基本原理:区分优秀和一般绩效 表现者,并支持未来业务战略和价值观 基本素质区分优秀和一般的 素质 未来业务战略发 展所需要的素质 标杆参照、 对落实战略 所必要的素 质 一般绩效表 现者 优秀绩效表 现者 36 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 36 通用素质模型 专家访谈 + 对标分析+ 战略主题 访谈 专家访谈 混合模型 (5-15 BEIs) 基于 BEI- 的素质模型 (20+ BEIs) 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs) 结果的精确度与有效性 方法的复杂性 对标分析 高 低 高 素质模型构建的不同方法 37 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 37构建素质模型的流程 准备工作准备工作 建立素质模型建立素质模型 基于素质模型的应用 战略分析战略分析 行为事件访行为事件访 谈谈 标杆研究标杆研究 小组访小组访 谈谈 数据解码数据解码 概念形成与概念形成与 建立素质模建立素质模 型型 素质模型素质模型 的验证的验证 38 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 38高层访谈 •通过高层访谈,了解组织的战略主题 •有效的素质模型要与组织的战略协同一致 •确定战略主题,是构建素质模型的关键前提 39 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 39行为事件访谈法 n是一种结构化的方法,用于探索被访谈者在过去工作经历 中是如何处理一些问题的,在解决问题过程中的所思、所 想、采取的行动、以及当时的感受 n被访谈者的数量,取决于抽样要求 n对具体岗位被访谈者的资料,需要进行分析和解码 40 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 40 行为事件访谈法 Typicals: 40-60 percentile Outstandings: Top 10 percentile LOW HIGH 绩效区分 在选取被访谈者时,要以绩效表现做严格 区分 41 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 41 焦点小组座谈 n对素质模型框架进行验证 n获取更多的信息 座谈会介 绍 素质概念 介绍 领导力面临 的挑战 头脑风暴 :优秀干 部应具备 的成功素 质 讲故事: 素质信息 收集 42 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 42标杆研究 •根据相同的战略主题,找出标杆企业的领导力素质,作为素质模型 构建的信息输入 •需要确定标杆企业 例:领导力的战略主题: •管理合资和联合企业 •满足最终用户需求 •前瞻性地洞察业务机会、市场和服务 •吸引和保留高级人才 •营造高绩效文化 •快速和专注于落实公司战略 •管理赢利性增长 •提供出色的客户服务 •降低运营成本 •与竞争对手合作,致力于满足客户需求 •开拓新市场/新业务 43 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 43概念形成 n选择“素质”的战略主题 n确定素质的层级划分 n需要很强的概念思维能力 44 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 44概念形成(示例) 工作文化调研和战 略材料分析 按照与发展主题的 关系对行为事件进 行分类分析 小组访谈 领导力调研 领导力素质模型 行为事件访谈 发展主题 领导者的情感素质 分析 标杆研究 高层访谈 素质模型验证讨论 4 1 组织发展对领导力 的素质行为要求 素质模型概念形成 2 3 45 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 45 -3- 素质解码 46 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 46素质量表-工具类素质 分析思维概念思维 灵活性诚信正直 •情绪的自我意识 •自我认知 •自我控制 自信心 47 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 47素质量表-定义目标类素质 成就导向搜集信息积极主动组织意识 48 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 48素质量表-执行类素质 客户服务说服影响人际理解关系建立 团队合作 领导变革 49 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 49素质量表-领导他人类素质 发展他人绩效导向组织承诺 团队领导 Other Competencies: • Building Organization Capability • Strategic Insight/Thinking • Multi-Culture Awareness • Market Awareness 50 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 50 什么是素质解码(Coding) •素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 •这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述,参照素质 模型词典,从而分辨并评定被访谈者的素质 51 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 51 解码的特点 •解码需要遵循严格的规则 •解码对象是被访谈者所说的一切 •被访谈者的言语如果没有满足一定的条件,将不能够被解码 •需要关注的只是有效数据 •解码中需要结合和考虑上下文信息 52 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 52 有效数据 vs. 无效数据 4主角是“我” 4特定的行为 4被访者自发的想法 4事件发生当时的想法、 行动和感受 4具体的行动 8 主角是“我们” 8 一般的情况, 如“我通常会这么 做” 8 访谈者引导被访者作出的回答 8 对过去事件的现在感受 8 模糊的总结 有效数据 无效数据 53 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 53 素质解码(示例) n“我给他打电话时,他说现在他 那里的设备最近老出问题,而且 马上就要到汛期了,再这样就怕 出大乱子,我问他怎么不早点联 系我们呢,他说都已经交工了, 现在就是内部的技术人员在搞, 而且找我们又是新的一单,要拿 到上面去批,我说我可以先过来 看看,然后我就打的过去了。” 解码结果: 客户服务精神 层级3 素质名称:客户服务精神 概念:帮助顾客和为客户服务的愿望及行动,努力发现 并满足客户的需求。在这里,顾客或客户是一个广义的 概念,它既包括通常意义上的顾客,也包括产品的最终 用户,分销商,和组织内部在工作上的服务和支持的对 象(如本部门的同事,上下级,其它部门的人员等)。该 素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应,第 五级和第六级则是主动地帮助顾客分析情况,确定真正 的需要所在,并采取行动满足顾客的需要。 层级三:亲自负责 l主动承担责任,采取行动解决为顾客服务中出现的问题 ; l迅速及时的解决问题,不推诿,不拖延,即使不是自己 的过错造成的问题,也能立即采取行动为顾客解决问题 ,而不是先追究责任。 示例 54 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 54 -4- 行为事件访谈技术 55 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 55 什么是行为事件访谈法(BEI) •BEI是通过对被访谈者进行反复提问,收集被访者在过去有代表性的事件中 的具体行为和心理活动的详细信息,进而通过对所收集信息的对比分析, 发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 — 即素质 •在操作层面上,BEI目标明确,追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“ 剥洋葱”一样层层深入,通过有技巧的提问,在约3个小时的时间里收集3- 4个行为事件完整、详细的信息 人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指 标! 56 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 56 行为事件访谈法的特点 n聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 n挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 n通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 n不仅了解知识技能,而且了解动机和特质 57 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 57 传统访谈法 v.s. 行为事件访谈法 •没有明确规定的原则来进行 •不同的访谈者之间缺少一致性, 访谈往往因人而异 •不能得到足够多的有效数据用于 分析 •可能会带有偏见 n高度结构化的访谈 n提供一个共同的规则进行访 谈 n能够通过访谈区分一般绩效 和优秀绩效 n比较客观,减少偏见发生 传统访谈法行为事件访谈法 V.S. 58 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 58 BEI的全过程 素质解码(Coding) 可当场作出判断 有条件的也可录音, 事后进行判断 10 min. 10 min. 5 min. 2 hrs 25 mins 5 min. 5 min. 访谈简介 及职业 发展经历 职业转折点 行为事件 1 60 min 2 45 min 3 40 min 工作职责 高绩效者的 特征 下一步工作 介绍并感谢 4 59 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 59 访谈介绍 §访谈目的: • 本次项目旨在提升干部的素质水平 • 本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息 §聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件 • 描述您亲身做过的事情,包括 – 让您感到成功和具有满足感的 – 您觉得应该能够做得更好的 • 需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等 • 可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息 §访谈获取信息的保密性 §获得录音的允许 60 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 60 教育背景和职业发展经历 •简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历 (职位+日期) •关注其中的2 – 3个关键职位转折 转折期是什么时候; 为什么会有这样的转折; …… 61 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 61职业发展经历 目前职位 职位名称: 岗位层级: 主要职责: 职位名称: 岗位层级: 主要职责: 职位名称: 岗位层级: 主要职责: 关键点: 1. 地区? 2. 事件? 3. 工作内容? • 工作职责 • 整体工作成果 • 最突出成就 • 岗位层级 请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历? 您认为最关键的几次职业发展转折点? 为什么您这么认为? 62 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 62当前职责介绍 •关键职责、时间分配 •衡量指标 •汇报关系 •主要挑战 63 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 63 被访谈者当前主要职责 所在部门: 岗位名称: 在该岗位上的时间(月): 您的汇报上级 (职位名称/层级): 您在各项主要职责上的工作时间分配如何? % 占总工作时间的百分比 需要的知识技能 1. 2. 3. 4. 64 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 64被访谈者的其他工作信息 您认为目前您在本岗位上遇到的最大的困难包括什么? 1. 2. 3. 4. 您认为未来您所在岗位将面临的最大的挑战包括什么? 1. 2. 3. 您认为过去您在本岗位上最大的工作动力和激情来源于什么? 1. 2. 3. 65 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 65 讲故事前需要侧重强调的几点 •Reiterate重新强调一下讲故事的要求: n选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events) n您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折感的一件事 n为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的? n选择具体的事件,描述您当时实际做了什么事情,说过什么话, 有过的想法以及感受。 n首先请大致概述事情的前因后果、主要内容,以及您个人参与的 关键点或印象深刻的时点 n聚焦于您自己参与的关键点的细节描述 66 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 66 如何搭建故事的结构? • 使用2-3分钟介绍一下故事的背景 • 故事的结果 • 为什么是成功的或遗憾的 • 给故事起一个标题 • 3-5个故事发展的关键点 Outcome Start Key point 1Key point 2Key point 3 67 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 67成功事件:搭建故事结构工具表 能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词): 被访谈者个人亲身参与的关键点: (关键点的解释) 时间跨度 开始.     结束 事件结果: • 起因或背景是什么? • 主要涉及人员及角色? • 事情的发展?具体的例子? • 您当时具体做了什么?说了什么? • 您当时的想法和感受? • 事情的结果 事件整体概述: ______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 为什么您认为是成功的?______________________________ 68 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 68 故事的探索与询问 在“关键点”之前,你是怎么想的? 当时在什么地方?都有哪些人在场? 你当时 … 怎么想的? 具体说了什么? 做了什么? 当时的感受? 结果 开始 Key point 1Key point 2Key point 3 探询 探询探询 69 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 69 需要注意的问题 — 需要发现FACT/STAR •你要发现 Feeling “当事情发生时,你是怎 么想的呢?” Action “你当时说了什么?” “你当时做了什么?” Context “当时你面对的情况是怎样的?” “你的角色是什么?” “还有谁在事情当中?” “事情的结果是怎么样的?” Thinking “事情发生的那一刻,你正 在想什么?” “你当时想什么呢” 70 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 70需要避免询问的问题 •引导性问题 •个人的判断或反思的问题 •…… 71 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 71 记录时, •聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息 •不要试图去解码(会造成分心) •访谈结束后,要及时总结,抓住故事的主题,以及对被访谈 者印象最深刻的地方 记笔记 •需要记录比较详细的笔记 •尤其是在不被允许录音的情况下 72 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 72 -5- 构建以素质为基础的人力资源管理体系 73 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 73 联想的人力资源管理定位 以前HR的职责职责 定位 60% HR 运营营 业务业务伙伴 支持战战略 30% 10% 当前和未来HR的职责职责 定位 HR 运营营 20% 80% 支持战战略& 业务业务伙伴 74 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 74 联想人力资源组织结构 副总裁 组织发 展 副总裁 薪酬与福利 C&B 副总裁 亚太区HR业 务伙伴 副总裁 欧洲区与美洲 区HR业务伙 伴 副总裁 人力资源运 营与服务 副总裁 大中华区 HR业务伙 伴 高级总监 高管招聘与校园招聘 人力资源 高级副总裁 高级总监 学习与培训 高级总监 组织发 展 副总裁 文化整合与 多元化 欧洲区HR业务 伙伴负责人 美洲区HR业务 伙伴负责人 产品集团HR业 务伙伴 集团职能部门 HR伙伴 研发集团HR业 务伙伴 •人事服务 •薪酬发放 •招聘 •HR信息化服务 •外事服务 75 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 75 联想职位体系 高级经级经 理 0-2年的刚毕刚毕 业业人员员 有经验经验 的独立贡贡献者 高级专业级专业 人士 公司内专专家 行业业内专专家 经经理 管理序列 专业专业 序列 专业专业 人员员 总监总监 高级总监级总监 副总总裁 高级级副总总 裁 CEO 高管高管层层层层 KPIResponsibil ity Job Definition §影响范围围 §知识识、经验经验与技能要 求§素质质 Job Description C5Job Description ) C4Job Description ) C3Job Description ) C2Job Description C1Job Description •Responsibilit y •Knowledge&Exp erience •素质 •Contribution& Impact 76 © 2009 Hay(合益)集团 Group. All Rights Reserved 76通过人才落
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本文标题:HAY素质模型的建立及应用
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