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第三篇 营销战略规划过程

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营销战略规划
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第三章 公司战略计划过程 • 在竞争激烈、复杂多变的市场环境中,企 业怎样求得生存和发展,在很大程度上取 决于企业的市场营销活动能否适应外部环 境的变化,并做出积极正确的反应,而连 接企业与环境的则是企业的战略计划。 战略的形成及基本概念的框架 变化环境中的公司效益理论 公司战略计划过程 一、战略的形成及基本概念的框架 规模 / 增长 利润率 / 收益 地理 社会责任 审美 时尚 弹性 资源 / 能力 营销 财务 制造 工程 研究与开发 战 略 范 畴 环境组织利益相关者 经济 社会文化 政治 技术 市场 成本 竞争者 消费者 政府 战略形成——概念框架 战略形成主要过程阶段: 第一阶段:对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。 第二阶段:在股东价值相对重要性的基础上,决定目标和任务。 第三阶段:在战略范围形成若干备选方案,确认在每个区域范围 的优势,即战略的重点。 第四阶段:制定整合战略实施计划方案:包括工程、财务、人力 资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。 第五阶段:计划执行阶段。 第六阶段:控制执行的结果,与计划相比较,任何偏差都要考虑 是否需要调整战略。 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 二、变化环境中的公司效益理论 1. 组织——环境互适性 每个组织都和环境的某个部分相互影响, 相互作用,我们把这一部分成为相关环境。 一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买 者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公 众。 波特的三个总战略: 总成本方面领先 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化,它 就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉 行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和 实体分配,但不要求掌握太多的营销技术。 差别化 公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案, 以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢 拥有这种品牌,如果价格不太贵的话。采取这一策略的 公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有 相当的实力。 单击鼠标 集中化 公司将其力量集中在为几个细分市场服务上,而不 是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手 ,在选中的细分市场上,运用成本领先,产品差别化, 或者两者兼有的战略。 结构 人员 战略 技能 系统 作风 共同价 值观念 麦金西7-S构架 作风 ——公司人员具 有的共同行为和 经营作风。 单击鼠标 技能 ——公司雇员应具备和掌握的 技能,如财务、营销计划实施 所需要的操作技能。 人员 ——在公司的每 一个岗位,应寻 求并雇用最优秀 的人员。 价值观念 单击鼠标单击鼠标 ——公司雇员拥有的共同的价 值取向,具有一流管理水平的 公司必须具有一种无形的、但 又为公司的每个成员所了解并 乐于实践的动力和信条。 管理的四个软件 2. 环境的变化 汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的,这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来,这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态,但是到了20世纪70年代初,接二连三的“打击 ”使这个行业晕头转向:石油危机,纳德对汽车安全问题的攻击,政府 有关控制汽车排气量的规定,外国小型汽车的冲击和剧烈竞争,等等。 美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝,在某些场合,或者不 加理会,或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车 公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时,它们已经失去了对丰田、 日产以及一大批外国公司,特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今 天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面,由40%是日本制造 的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头,没有控制它的 劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利,每小时要比其日 本同行高出8美元,而他们组装一辆小汽车需要30个小时,日本人只需 要15个小时,这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500 美元的成本优势。 3. 组织的适应性 环境扫描 ——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序,包括收集 信息,以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类:一类表示环境威胁,另 一类表示环境机会。 3. 组织的适应性 出现概率 12 34 严 重 程 度 大 小 威胁 高 低 图1 威胁矩阵 环境威胁 ——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动,这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。 1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车 2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令 成功概率 12 34 吸 引 力 大 小 机会 高 低 3. 组织的适应性 图2 机会矩阵 营销机会 ——对公司营销行为富有吸引力的领域,在这个领域内,该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。 1. 公司发明一种高效电动小汽车 2. 公司发明每加仑行驶60英里的节 油汽车 3. 公司发明一种更有效的减震汽车 4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统 三、公司战略计划过程 ——指在组织目标、资源和它的各种环境机会 之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战 略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司, 即它应包括足够的健康服务,从而在公司的某些业 务受到损失时,它也能正常的运行。 战略计划 公司战略计划过程 计 划 执 行 控 制 公司计划 业务计划 产品计划 组 织 实 施 衡量结果 采取修正行动 分析结果 图3 战略计划、执行和控制过程 公司 任务 公司的 目标和 目的 公司业务 经营组合 计划 公司新 的业务 计划 图4 战略计划过程 1. 公司任务 进入 进入 2. 公司目标管理体系 3. 公司业务组合计划 (1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位 (2) 对战略业务单位的评估 4. 公司增长战略 进入 公司任务 当管理当局意识到组织正在走下坡路,就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为,此时正是提出根 本性问题的时候: 我们的企业是干什么的? 顾客是谁? 对顾客的价值是什么? 我们的业务将是什么? 我们的业务应该是什么? (2) 对战略业务单位的评估 明星问题 金牛狗类 1 2 34 5 6 7 8 a. 波士顿咨询公司的成长——份额矩阵 (2) 对战略业务单位的评估 5 4 3 2 1 行 业 吸 引 力 高 中 低 业务实力 b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵 3.451.00 必须是可接受的 0.051.000.05 0.102.000.05 0.153.000.05 0.453.000.15 0.302.000.15 0.604.000.15 1.005.000.20 环境影响 通货膨胀 竞争密集程度 年市场成长率 0.804.000.20 社会/政治/法律 能源要求 技术要求 历史毛利率 总体市场大小 值 定值(1-5 ) 权数 行 业 吸 引 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 4.301.00 0.204.000.05 0.804.000.10 0.255.000.05 0.453.000.15 0.102.000.05 0.153.000.05 0.255.000.05 0.204.000.05 0.505.000.10 0.404.000.10 管理人员 单位成本 促销效率 产品质量 0.604.000.15 开发研究实绩 生产效率 分销网 份额成长 0.404.000.10 物资供应 生产能力 品牌知名度 市场份额 业 务 实 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 值 定值(1-5 ) 权数 4. 公司增长战略 0 5 10 销售量 密集性增长 一体化增长 多角化增长希望达到的销售量 时间(年) (1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长 战略计划缺口 预期的销售量 单击鼠标 (1) 密集化增长战略 ——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。 密集化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 a. 市场渗透 ——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施,努力 在现有市场上扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务的增长。 单击鼠标 b. 市场开发 ——通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量,从而实现企业业 务的增长。 c. 产品开发 ——通过向现有市场提供多种改型变异产品,满足不同顾客需求, 从而扩大销售,实现企业业务的增长。 单击鼠标 (1) 密集化增长战略 现有市场 新市场 1. 市场渗 透战略 2. 产品开 发战略 3. 市场开 发战略 4. 多样化 战略 现有产品 新产品 图5 三种密集型成长战略:安索夫的 产品 / 市场扩展方格图 单击单击 单击单击 (2) 一体化增长战略 ——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节,以 寻求更多的市场机会。 一体化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 a. 后向一体化 b. 前向一体化 c. 水平一体化 ——公司向后控制供应系统,具体可以通过自办、契约、联营或 兼并等形式,最终实现对它的供给来源取得控制权。 ——公司向前控制销售系统,可通过一定形式对其产品的加工和 销售取得控制权至所有权。 ——企业通过收买或兼并同类企业,以扩大生产规模,或与同类 企业实行合资经营。 (3) 多角化增长战略 ——也叫多元化,是企业所属的行业缺乏有利的营销机会,而其他 的行业又富有吸引力,企业又具备相应的条件时就可以向行业以外 发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。 多角化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 a. 同心多角化 ——以现有产品为核心向外扩展业务范围,可充分利用企业现有的 技术和营销人员。 b. 横向多角化 ——又叫水平多角化,企业针对现有市场的其他需求增加新的物质 技术力量,开发新产品,扩大经营范围,寻求新的增长。 c. 综合多角化 单击鼠标 单击鼠标 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术,把业 务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。
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