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绩效管理体系
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企业绩效管理 ——基于战略的绩效管理系统 构建 中国人民大学 教授、博导 华夏基石管理咨询集团 董事长 彭剑锋 彭剑锋,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事 长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨 询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京和君创业 企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事 长,又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管 理咨询集团,同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管 理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力 资源研究会(澳门)及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物 ”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。 2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。 彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳 华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为 高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企 业提供过咨询,《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速 度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星(中国)文化》、《 白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利 经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、 《东风日产共同行动纲领》均就出其所领导的管理团队之手。 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习,要求学员了解绩 效管理与企业战略的关系,掌握企业绩效管 理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程 序与方法,懂得如何运用绩效管理推动企业 绩效目标实现,学会承担绩效管理的责任, 并对员工进行有效的绩效沟通与指导,以提 高员工绩效执行力。 课程要求 • 全心投入,互动参与 • 认真准备,勤于思考 • 系统掌握,重点深入 课程目录 •第一单元:绩效管理与企业战略的执行与落地 •第二单元:绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 •第三单元:绩效指标体系设计 •第四单元:绩效目标的制定与分解(部门与员工 绩效目标) •第五单元:绩效管理的责任承担与承诺 •第六单元:绩效沟通与绩效执行力 第一单元 绩效管理与企业战略的执行与 落地 问题的提出: 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目 标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的层 层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执 行系统,是战略落地的工具。 但现实是:企业的战略一到执行就腿软,战略目标难 以实现。 原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托,实现战略 目标的层层传递,战略目标没有转化为组织内员工的绩 效责任,战略没有落地工具。 出路:构建战略性绩效管理系统,提升企业战略管理 能力与执行力。 2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的 依据,是企业战略目标的价值取向。 但现实是:企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失, 绩效文化往往演化为一种功利文化,单一的短期绩效驱 动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体 利益。 原因在于:企业的绩效管理与战略脱节,绩效指标与标 准的设计没有体现企业核心价值观的诉求,企业绩效评 价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。 出路:构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系 统,提升企业绩效管理能力,支撑企业战略目标的实现 。 1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。 •从机会导向转到战略导向(产业升级与战略转型)( 绩效管理是战略落地工具,提升企业战略执行力) •从单一追求成长规模转向规模与效益并重(量利平衡 ,从结构优化要效益)(绩效目标的价值取向要反映企 业价值观的诉求与战略的意图,从偏执到均衡) •从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精 益化管理(跑马圈地与精耕细作,猎手与农夫)(基于 精细化——分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效 管理能力的提升) •企业家个人的成功转向团队的成功(创业型企业家与 接班人,企业家与职业经理人,人治与法治)(货币资 本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的 建立) 一、中国企业的战略管理能力 提升与绩效管理 •从依赖潜规则走向阳光规则(创造阳光利润,享受坦 荡生活)(客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则 ) •从点的创新走向系统创新(系统变革与创新能力的提 升,企业整体竞争能力的提升)(企业整体绩效的提升 ,从单一的考核走向绩效管理,事后评估到全面绩效管 理) •从依赖单一资源到学会整合资源(经营资源,基于价 值链的产业整合)(基于相关利益者的绩效价值取向) •从本土化走向国际化(国际化的内在管理平台的构建 与国际化的人力资源)(全球视野的绩效目标与绩效管 理系统) 从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考,从蒙着打到看着打。 战略性思维要点: •企业的使命追求与核心价值观; •企业未来的发展方向(行业选择)与战略目标; •企业在产业价值链中应处的位势,以及企业要取得这种 位势应采取的竞争方式与经营模式; •企业如何培育自己的核心专长与技能(企业靠什么去赢 得这种竞争优势); •企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源,以及 如何配置资源; •企业的战略转型将面临哪些系统问题,如何进行系统变 革与创新 无数的事实表明,战略的成败在很大的程度上取决于执行。。。 请看:麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析 麦肯锡的建议有 缺陷 17% 其它8% 客户不愿或没做 好变革的准备 35% 组织缺乏实施战 略的能力 40% 二、绩效管理是战略落地的工 具 什么样的战略有执行力? •战略意图明确——不明确赶超对象的战略不具有执行 力 –明确竞争标杆,找出关键差距,确立绩效目标。 •敢于取舍——舍不得放弃的战略不具有执行力 –战略是对长期利益的权衡和取舍。 •集中力量——资源不集中的战略不具有执行力 –战略是一种义无反顾的决心和承诺。 –集中资源,“杀鸡用牛刀”。 •实施计划具体——没有路标计划的战略不具有执行力 –战略体现为经营活动的整体性。 –战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。 而目标系统是支撑战略执行的重要部分,它是由重点工作目标和关键 业绩指标等构成的。。。 战略 目标系统结构系统 控制系统协调系统 环 境 环 境 环境 环境 1.公司KPI、GS 2.部门KPI …… 1. 管理流程 2. 管理制度 3. 监控体系 4. …… 1. 职能划分 2. 管理层次与幅度 3. 部门、岗位设置 …… 1.职位说明(职责) 2. 集、分权手册 3. 文化、领导、沟通 …… 战略落地与绩效管理 使 命 愿 景 目 标 核 心 能 力 回答:公司为什么 存 在? 为组织内所有 决 策提供前提 回答:公司要成为 一个什么样的企业 ?指 导战略和组织的发 展 回答:公司要达到 怎样的具体经营目 标在限定的时间段 ),包括经济价值 、利益相关者和非 财务目标 回答:什么样的能 力是企业获得持续 竞争力的要素,是 企业经营过程中培 育和强化的重点 战 略 定 位 文化价值体系 /公司战略规划 业务战略规划职能战略与执行计划 行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整 合 经 营 策 略 企业经营模式: 竞争策略:差异化、 成 本领先、集中差异化 竞争优势:品牌、运 作、创新、营销 战 略 阶 段 近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理 规范 文化 价值 体系 / 公司 战略 规划 业 务 战 略 职 能 战 略/ 与 落 地 计 划 组 织 战 略 人 力 战 略 财 务 战 略 运 营 战 略 回答:公司采 用什么样的内 控方式和组织 方式 回答:公司需 要什么样的人 才结构和人员 素质 回答:公司需 要构建什么样 的融资渠道和 财务内控 回答:公司运 营效率与效益 提高的侧重点 在什么地方? 战 略 举 措 C S F 与 行 动 计 划 战 略 目 标 分 解 与 K P I 指 标 产出指标过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节,根据企业发展方向设计绩效管理解决方案 关键 流程 战略 目标 核心 竞争 因素 战略具体化示意图 驱动力愿景使命价值观 主要 绩效 指标 因素A因素B因素C因素D 目标A目标B目标C目标D 流程A流程B流程 C 流程D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 • 根据战略的愿景和使 命,确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 自 上 而 下 ￿ ￿ 层 层 落 实 资源需求 Industry IndustryFood Cons. 部门(各所)的目 标 小组与个人的目 标 企业的战略 企业的目标 三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动 价值取向: •企业家精神与企业家价值观 •企业的使命追求与核心价值观 •股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动: •绩效管理与人力资源机制 •绩效管理与薪酬 问题:只反映短期绩效,不反映长期绩效;只反映最终 结果,不反映关键过程;只从财务角度度量绩效,而没 有从客户角度度量绩效;不能明确地将企业战略转化为 内部流程和活动。 战略导向绩效管理系统模型 客户价值创新分析 战略目标 企业战略 外部环境分析 自身资源和能力分析 财务目标学习成长内部运营客户满意 部门/团队绩效考评过程 绩效考评结果输出与应用 员工绩效考评过程 反馈 反馈 分解与平衡 分解与传递 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 企业人力资源管理 体系 责任体系——知道/必须做 什么 价值体系 ——境界/整体价值性 基点 位势 企业战略目标 人 绩效 的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点,它可以带 动80%企业人力资源目标的有效解决 绩效责任体系 构成管理的核心 能力建设 集成人力资源管理 价值体系 构成凝合力 寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点 关键点: 1.价值观与战略目标牵引 2.绩效责任体系 3.能力建设 能力体系—— 有能力做/完成 支点 人力资源管理的四大机制 激励机制 推动力 约束监督机制 控制力 压力 竞争淘汰机制 拉力 牵引机制 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策 的依据 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 一、绩效的含义 1 绩效的概念: –绩效的一般定义: 绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反应 的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 –不同的企业对于绩效有不同的理解: “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … –对于个人的绩效评价也有不同的说法: “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… – 到底什么是 绩效? 第二单元 绩效与绩效管理 §结果论、过程论、潜能论之争 1)结果论强调: “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现 度” Ø表示绩效结果的概念:责任履行度、目标完成度、关 键结果领域(KRA)、产量、销量、利润等。 Ø问题 绩效结果受诸多因素影响,并不一定是由员工的 行为所产生的; 工作执行者执行任务的机会也不平等; 过分强调结果,导致追求短期效益; 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果 进行客观评价与管理的过程。 2)行为论强调: 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” Ø“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组 行为(包括正确做事的方式、方法)。” Ø“绩效可以定义为行为的同义词,它是人们实际的行为表现并能 观察到。 Ø绩效包括在个体控制之下的,与目标相关的动作,无论这些动作 是认知的、驱动的、精神运动的,还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事 方式、方法,是员工行为规范化、职业化的过程 。(基于行为的绩效管理) 考核方法优优点缺点 注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 q当出现责任人不能控制的外 界因素时,评价失效 q无法获得个人活动信息,不 能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 q管理难度增大 q成功的创新者难以容身 q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果 考核结果和行为的比较 Ø实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具,而更 在于关注未来 适合知识性员工,创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才(素质模型) 3)潜能论: “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效考核的导向 原理上,绩效界定的三种主要观点 : •(1)“结果说”——绩效是结果(results) •(2)“行为说”——绩效是行为(behavior) •(3)“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指标标行为为指标标结结果指标标 工作知识识 身体力量 眼—手协调协调能力 证书证书、商业业知识识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚诚 创创造性 领导领导能力 服从指令 报报告难题难题 维护设备维护设备 工作记录记录 遵守规则规则 按时时出勤 销销售额额 生产产水平 生产质产质量 浪费费 事故 设备设备修理 服务务的客户户数量 客户户的满满意程度 4 )全面绩效观点(广义) 绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为) 、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程; 绩效的三个“什么” 优秀绩效= 潜能(能做什么)+行为素质(如何做) +结 果(做到什么) 投入 过程 产出 知识、 技能 经验 行为 任职资格 工作态度和工作行为 图 员 工 价 值 创 造 流 程 工作绩效 行为结果 财务目标非财务目标 业务模式 业务流程 组织结构 行为方式行为能力 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 绩效评价职业化行为能力评价 绩效改进计划 绩效评价 员工行为目标组织过程目标战略目标 素质要求 组织绩效目标与员工行为目标 2 绩效的“三纵三横”层次 • 组织整体绩效 • 部门与团队绩效 • 个体绩效 素质 行为 绩效 (知识,技能 &才干) (团队知识,技 能&才干) (人力资源/技术/组 织结构资源) (方式/方法) (共享价值观、信 念、态度和行为) (团队合作) 利润率;客户满 意程度;市场份 额 结果:数量 、质量 生产率;收 益率 投投 入入转换(过程)转换(过程) 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人、团队、组织的绩效联动关系 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设设设 组织绩效的承诺 与评估 团队(部门)绩 效的承诺与评估 文化理念的整合 与管理 团队(部门)工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 核心人才队伍建 设与结构优化 个人绩效的承诺 与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效 的人才 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力 全面绩效管理图 1 绩效考评与绩效管理(狭义) Ø绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响 与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。 HR层面的绩效管理 Ø绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 ,它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 Ø强调以人为中心的绩效管理循环过程(绩效计划、绩效辅导、评 价、回报)基于绩效评价、激励、使用人。 Ø寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施,关键在于 绩效责任的落实和绩效压力的传递。 二 绩效考评与绩效管理的含义与内容 基于经营管理层面的绩效管理 BPM标准化组织给企业绩效管理(BPM)的定义: ØBPM是一组集成和闭环的管理和分析流程,这些流程由技术支持,以满足 财务和运营活动 ØBPM是设定策略目标,然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器( Enabler) Ø由此可见,企业绩效管理(BPM)是战略执行系统,是企业战略执行的核 心手段 基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况,随时分析存在的 问题并找出解决方案,以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。 关键特征:集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统,把平时散落在各 部门的经营管理整合起来,形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企 业的财务和运营活动有机、有效地集成起来,形成战略、经营计划、预算、 统计、信息、审计的闭合循环。 2 绩效管理的概念 q绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么 (目标和计划),然后找到衡量工作做得好坏的指 标与标准进行监测(构建指标与标准体系并进行监 测),通过管理者与被管理者的互动沟通,将目标 责任层层传递(辅导、沟通),发现做得好的(绩 效考核),进行奖励(激励机制),使其继续保持 ,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要 的是,发现不好的地方(经营检讨),通过分析找 到问题所在,进行改正(绩效改进),使得工作做 得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完 成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩 效管理体系 q绩效管理的关键点 目标与计划确定:依据组织战略目标要求,制定目标与计划,明确大 家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表) 辅导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识, 并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。( 绩效承诺与沟通书) 绩效评估(或称绩效考核):根据事先的指标约定,对大家的工作 做一个客观的评判。(绩效打分、定级) 经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检 讨会) 激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行 正向或者负向的激励,在内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员 工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等) 3 绩效管理体系内容 绩 效 计 划 绩效辅导 绩效评估 绩 效 激 励 1 2 3 4 公司战略 1 绩效计划 l制定公司、部 门、个人目标 l反复沟通、建 立共识 绩效辅导 l观察与记录 l中期评估与调整 l辅导与反馈 2 绩效评估 l个人绩效评估 l组织绩效评估 l沟通、共识 3 绩效激励 l薪酬福利 l职务调整 l绩效改进计划 l培训发展 4 某地产企业案例 绩效计划 是指在绩效周期开始 时,结合企业的中长期 规划即年度经营计 划, 在公司、部门、个人层 面设定绩效目标和衡量 指标的过程。在绩效计 划过程中,需要注重个 层次之间的沟通工作, 保证员工理解并认同他 们的绩效目标和责任。 绩效评估 是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在 绩效周期的末端,管理者 通过正式的评估形式和 谈话,对员工在一整个 绩效周期的表现进行反 馈,同时为下一周期的 绩效计划做好准备。 绩效辅导 是指上下级之间对绩 效完 成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程 。管理者通过反馈让员 工了解自身的工作进展, 辅导时 基于反馈基础之 上的一种双向式讨论, 着重培养能力和提高绩效 水平。 绩效激励 是根据绩效评估的结果, 实施绩效奖励政策,包 括薪酬激励、晋升、发展 手段等。同时,也可以根 据评估的结果,对绩效 欠佳的人员进行酌情分 析,并进行差别性管理 ,包括在岗培训、岗位 调动等。 绩效计划关键点 1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的 差异。 –绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周 期内所要达成的工作目标和成果; –岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的 概况; –工作计划则是对某个阶段具体工作内容和 流程的进一步详细定义。 薪酬福利专员岗位说明(部分 ) 岗位职责绩效目标工作计划(针对目标 二) 1、制定并实施员工 福利政策。 2、办理员工的基本 福利和补充福利,包 括养老、医疗、住房 等。 …… 1、在年底前,完成对 员工补充医疗保险方 案的修订,并通过管 理层的审批。 2、在年底前,完成网 上福利自助系统的开 发与实施,并进入试 运行阶段。 …… 5月份完成系统软 件 的修订。 6月份完成自助福利系 统内容框架的确定。 7月份完成福利系统内 容的确认。 10月份完成所有员工 数据的导入。 …… 2、绩效目标需要可衡量,但是可衡量不等 于量化。 –绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标 (如客户总体评价、媒体评价等),分级评判 指标(如分为ABCDE的满意度等级),比率性 指标(如市场份额),具体数量指标(如销售 额)等很多类型。 –职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关 键行为。 3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现 的、具有合理挑战性的,有时间限制的。 三、绩效管理的责任承担 –绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情, 更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。(组织绩效管理的第一责任人是 CEO及各级主管) 1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结 果是什么) 2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成 理由) 3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠 道等) 4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如 何改进偏离) 5)获取解释的机会(消除误解、解释原因) 员工为什么需要绩效管理 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己不干/下属干 二流 管理者 自己不干/下属玩命干 一流 五种级别的管理者 超一流企业卖什么 •三流企业卖力气 •二流企业卖产品 •一流企业卖技术 •超一流企业卖标准(或文 化) 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 (价值观的领导) 超一流管理什么 三流管下级(靠职权); 二流管同事(非正式领导,个人影响力); 一流管上级(准确定位,艺术); 超一流管自己 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 (计划、交流、观察、评价、沟通) 各级管理者 考核指标的建立 (细化到每个职位) HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 (根据部门特色、职能特色) 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位 人力资源管理 部门和岗位 企业管理部门和 各级管理者 企业家、战略 制定部门和各 级管理者 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责责任主管的能力 行 为为 1. 保证员证员 工有任务务去做。 2. 按要求的标标准去做。 3. 在规规定的时间时间 内完成。 4. 使工作趋趋于熟练练化。 1. 分析任务务的要求和员员工的能力。 2. 分析个人能力是否达到工作要求。 3. 向员员工阐阐明任务务的要求,必要时时 传传授具体的知识识和技能。 4. 检查检查 工作过过程,给给予支持,评评价 最后结结果。 结结 果 1. 保证证目前的绩绩效令人满满 意。 2. 分析绩绩效下降的原因。 3. 激发员发员 工提高自身技能 和水平的动动机。 4. 为员为员 工的学习习和发发展创创 造更多的机会。 1. 明确规规定你所期望的员员工应应达到 的绩绩效水平。 2. 诊诊断员员工在绩绩效上出现问题现问题 的原 因。 3. 通过过提供正确的支持与适度的挑 战战,使员员工得到学习习。 4. 和员员工一起总结经验总结经验 ,使他们们从 中获获取最大益处处。 绩效管理是企业各层管理者的共同责任(续) 主管的责责任主管的能力 职职 业业 1.挖掘员员工个人职业发职业发 展的潜力 。 2.对员对员 工在职业职业 生涯的抉择择提出 建议议。 3.帮助员员工做出最适当的选择选择 。 4.支持员员工达到预预期目的。 1.了解员员工内在的需求和动动机。 2.现实现实 地评评价其职业发职业发 展愿望与 自身能力是否相称。 3.在本组织组织 内和广阔阔的就业业市场场 中,为为他们们的职业职业 生涯发发展设设 计计最佳途径和制定实现谋实现谋 略。 生 涯 1.弄清楚问题问题 的实质实质 及其对员对员 工 个人和组织绩组织绩 效的影响。 2.协调员协调员 工个人与组织组织 的利益。 3.策划如何帮助员员工达到预预期生活 目标标的方案。 4.在适当的时时候,用感情表达方式 ,表明自己对员对员 工的支持。 1.倾倾听和了解员员工的需求。 2.弄清楚你所能提供帮助的边边界。 3.让员让员 工思考他们们所面临临的问题问题 。 4.帮助员员工找出他们们自己认为认为 自 理这这些问题问题 的最佳方法。 人力资源部门的管理责任 Ø设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。 Ø在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。 Ø宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 Ø督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施 绩效管理的人员。 Ø收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累 有关资料,提出改进方案和措施。 Ø根据绩效管理的结果,制定相应的人力资源开发计划,并提出相应 的人力资源管理决策。 第三单元 绩效指标体系 设计 • • 什么是什么是KPIKPI?? (1)关键结果领域(KRA,Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡 献领域,是关键要素的集合。 (2)关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators) 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制,将企 业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得 高效益。 一、KPI指标体系设计的思路与方法 KPI指标库与KPI指标体系的 区别 •企业在经营的过程中,随着市场环境和企业内部状况的变 化,经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标, 管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的,这种变化 必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于 企业当期的经营重点。 •我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI 指标体系,而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为 KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库,通过不断 的完善和积累,形成企业的资源库,根据战略的调整从指标 库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。 绩效度量指标的设计原则 •管理格言:“要得到什么,就必须度量什么。” •业绩度量的S.M.A.R.T原则 –关键绩效指标应该是具体的(specific)以保证其明确的牵 引性; –关键绩效指标应该是可衡量的(measurable),必须有明 确的衡量目标; –关键绩效指标应该是可以达到的(attainable),不能因指 标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具有挑战 性; –关键绩效指标应该是相关的(relevant),必须与企业的战 略目标、部门的任务和职位职责相联系; –关键绩效指标应该是以时间为基础(time-based),即必须 有明确的时间要求。 •关键绩效指标KPI l既要平衡,又要精炼,追求指标的最小集合 •将战略转化为行动 绩效指标 战略导向KPI指标体系与一般绩效考 核 体系的区别 战战战战略略导导导导向的向的KPIKPI指指标标标标体系体系一般的一般的绩绩绩绩效考核体系效考核体系 假设设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力 达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标;假定 人们不清楚应采取什么行动以实现目标;假定 制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的 以战略为中心,指标体系的设计与运 用都是为战略服务的。 以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于 控制的意图,也是为更有效地控制个人的行为 服务。 指标标的产产生 在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产 生的。 指标标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要 。 来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修 正。 指标标的构成及作用 通过财务 与非财务指标相结合,体 现关注短期效益,兼顾长期发展的原 则;指标本身不仅传达了结果( “what”),也传递了产生结果的过程 (“how”)。 以财务指标为主,非财务指标为辅 ,注重对 过去绩效的评价(“what”),且指导绩效改进 的出发点是过去的绩效存在的问题,绩效改进 行动与战略需要脱钩。 收入分配体系 与战战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配,有助 于推进组织战 略的实施。 与组织战 略的相关程度不高,但与个人绩效的 好坏密切相关。 2、KPI指标与标准设计的方法 (1)关键成功因素法(Key Success Factors) 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析,选 取影响成功的关键绩效维度,并找出每个维度的关键要素。 目标 维度维度 维度维度 成功关键法的要点 •关键成功要点分析,寻找一个企业成功的关键 要点是什么,并对企业成功的关键要点进行重点 监控。通过寻找企业成功的关键,层层分解从而 选择考核的KPI指标。 •通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素是什么,由此提炼出导致成功的关键业 绩模块(又称为“KPI维度”);再把业绩模块 层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行 量化考核与分析,要把要素细分为各项指标,即 KPI指标。 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键 业绩指标相匹配确保适用性 -确定战略业务单元/战略 单 元的关键成功因素 -根据关键成功因素的重要 性对其进行排序 -设定目标 -确定每个关键成功因素 对应 的关键业绩指标 -确保完整性 -避免重复 -从上至下保持一致 -控制与衡量一致 -从下至上可获得数据 • 成为市场规模的领导者• 每个业务单元均形成一定 的市场份额/销售额 • 销售额增长率 • 市场份额 • 成为低成本营运者• 成本占收入的比例 • 提供优质一流服务 -客户对服务的满意度指数 -反应时间 -客户投诉次数 举例 业务关键成功因素关键业绩指标 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 创建持续创新 、勇于变革、富 有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察 力,以市场引导销 售 3.3 提高供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理 水平 3.5 建立并持续改善企 业流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利 水平 1.2 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 企业发展目标和策略 例:从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1234 某银行成功关键: 3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者 •战略方向•发展目标•关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5%左 右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 资本 运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理 规划 目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 •客户细分和特有的 价值定位 •持续的金融产品创 新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理 良好的声誉 杰出的资本运作与经营 •优秀的管理 •高效的信息管理系统 示 例 成功关键分析法选择KPI的步 骤 •三步骤确定KPI: –鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企 业KPI维度,明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现 的目标 –进一步分解,对模块进行解析和细化,即确定KPI要 素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求 ,是对维度目标的细化 –确定KPI指标。对于一个要素,可能有众多用于反映 其特性的指标,但根据KPI考核方法的要求和便于考核 人员的实际操作,我们需要对众多指标进行筛选,以最 终确定KPI指标 (2)标杆基准法( Benchmarking) •Benchmark是标杆、基准的意思;Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 •标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为 作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原 因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效 改进的最优策略的程序与方法。 0 20 40 60 80 100 AB最优本公司 指标I 差 距 标杆类型: 内部标杆 竞争型标杆 功能型标杆 标杆基准化的操作程序 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略,从构成 这些流程的关键节点切入,找出企业运营的瓶颈,从 而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩,剖析行业 领先者的共性特征,构建行业标杆的基本框架。选择 基准化“标杆”有两个标准: 第一,应具有卓越的业绩,尤其是在基准化的内容 方面,即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序(续 1) 第二,标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特 点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司,也 可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择 一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也 可以是企业内部的,即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据,深入分析标杆企业的经营模式,从系统的 角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆,职能 标杆,流程标杆与系统标杆),总结其成功的关键要领。资料 和数据可以分为两类:一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序(续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践,即标杆企业 达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标 杆瞄准活动的企业(或部门),反映他们自己目前的绩效及管 理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门,也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全 球样本反应了样本范围内的平均水平,通过与这类数据的瞄准 、比较,可以了解本企业(部门)在行业及国内外同行中所处 的相对位置,明确努力方向。 标杆基准化的操作程序(续 3) 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析 ,找出绩效水平上的差距,以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验,确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业 的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素: (1)经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 (2)企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 (3)企业文化理念与管理模式的差异,如集分权,资 源共享程度以及内控程度的特点。 (4)产品特性及生产过程的差异。 (5) 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序(续4) 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步,并 将标基准化的目的、目标与前
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