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国外知名企业的管理绝活

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国外知名公司的管理 国外知名企业的管理绝活
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国外知名 企业的管理绝活 2004-31mkyy 前言 v现代经济已进入高速发展的时期,而 经济发展主要依靠管理和技术这两个 轮子。在国外,经济学家认为西方工 业现代化是“三分靠技术,七分靠管理 ”。众多的企业通过改进管理、创新求 实,成为世界知名企业。￿￿ 2004-32 mkyy 麦当劳: 把所有经理的椅子靠背锯掉 v麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里,大部 分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有各公司、部门走走、 看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危 机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严 重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时 间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的 经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯 子,不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室 ,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题, 终于使公司扭亏转盈。 2004-33 mkyy 肯德基: 用“特别顾客”监督分店 v美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多 个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属 能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来 的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别 为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分 数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让 他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影, 去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢 疏忽。 2004-34 mkyy 惠普公司: “敞开式大房间”办公室￿￿ v美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓 励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的 ,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房 间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只 有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导 都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也 直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合 作的气氛。 2004-35 mkyy 日本太阳工业公司: 会议成本分析制度 v太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。 v每次开会时总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。 v成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数 会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于 平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2倍 来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析, 大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。￿￿ 2004-36 mkyy 美国汽车公司: 总裁桌上的不同颜色公文夹 v美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红 色的代表特急;绿色的要立即批阅;桔色 的代表这是今天必须注意的文件;黄色的 则表示必须在一周内批阅的文件;白色的 表示周末时须批阅;黑色的则表示是必须 他签名的文件。 2004-37 mkyy 比奇公司: “劳动生产率会议” v为了扭转劳动生产率日益下降的趋势,美国比奇飞机公司从80年 代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中 选出300名作为出席\“劳动生产率会议\“的代表。 v当某一职工想提一项合理化建议时,他就可以去找任何一名代表 ,并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会 议”后,由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组 成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认 为该建议能提高劳动生产率并切实可行,则提建议者可得到一笔 初审合格奖金。接着由\“劳动生产率会议\“对上述建议进行复审 ,复审通过后,即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。 这项制度给公司带来了巨大效益。 2004-38 mkyy 德国MBB公司: 灵活上下班制度￿￿ v在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种 情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器, 马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原 来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成 果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任 务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一珲 的机动,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和 本人方便,与企业共同商定上下班时间。这样,职工感到个人的 权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情。同时企业也 受益。 2004-39 mkyy 韩国精密机械株式会社: “一日厂长制” v韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职 工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样,拥有处 理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记 录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间 的主管,得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实 行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,工厂的向心 力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本 300多万美元。 2004-310 mkyy 法国斯太利公司: “工人自我管理” v该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要, 把全厂职工以15人一组分成16小组,每组选出两 名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位 组长负责培训,召集讨论会和作不得不产记录。 厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组 内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员 奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增,成本 低于其它工厂。 2004-311 mkyy 通用公司: “全员决策”管理制度 v美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·威尔士 接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人 们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加 干涉”。为此,它实行了\“全员决策\“制度,使那些平时 没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策 讨论会。\“全员决策\“的开展,打击了公司中官僚主义的 弊端,减少了繁锁程序。实行了“全员决策”,使公司在 经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美 最优秀的企业家之一。 2004-312 mkyy 2004年工作意见(摘录) v(一)“追求卓越”是我院“管理精细”理念的升华。有调 查表明,员工的素质及习惯是管理提升的最大障碍。我 们要克服工作中的几种障碍:目光迟钝,看不出情况变 化;无动于衷,对看到的情况没反应,想不到问题;说 不明白;写不到要害;套用老办法,或根据以往经验或 思维模式出发,不愿创新实践。我们要把“看到情况、 想到问题、说到点子、写到关键、做到有效”作为医疗 质量管理、服务品质管理和经营信用管理上追求卓越的 充分体现。 2004-313 mkyy v把握医疗市场竞争的态势,是对我院经营管理者智力、 能力、毅力、勤力的挑战。智力、能力者识市场,毅力 、勤力者治市场。医院在每个阶段都会面临不同的挑战 ,只有能有效地否定自己、推陈出新,医院才能真正实 现卓越。 v“无功便是过,无效便是错”,我们要以无比的勇气、耐 心与一致的精神,积极但不急躁地一步一步推动医院迈 向卓越的飞轮。等飞轮开始高效转动时,医院便迈向了 卓越之路,去实现我院美好的未来。 2004-314 mkyy 2004-315 mkyy
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