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项目实施的风险与规避

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项目实施的风险与规避 企业管理 代永进 技术 § 大多数成长型企业所面临的最主要问题就是 自身问题和技术问题,其中技术问题又是根 本性的问题。而人才优势技术的关键,如果 企业缺少人才就会使公司生产能力和整理竞 争力降低,造成施工单位技术和管理水平不 高,缺少经验等。最终导致公司产品生命周 期短,性能不稳定,不能使顾客满意 § 1、数据转换和移植问题; § 2、规模不合适; § 3、糟糕的性能; § 4、没有系统管理; § 5、设备不及时或不合适; § 6、相关项目交付不及时; § 7、开发工作过多; 管理和组织 §1、缺乏管理支持。如果没有支持和买进,那么实施这种性质的项目-改 变文化-风险很大; §2、上层管理对项目的决心不明确; §3、管理层没有有效沟通; §4、缺乏高级管理层的支持; §5、高级管理层不明显; §6、项目决策得不到支持; §7、缺乏领导; §8、缺乏方向和一般目标; §9、缺乏改革和重组的决心; §10、管理层未让用户参与; §11、最终用户群的作用不明确; §12、管理层不知道如何保留项目成员; §13、项目管理问题; 资源 § 1、没有足够的咨询顾问(功能咨询和技术咨询) ; § 2、关键用户在预定时间缺场; § 3、缺乏硬件资源; § 4、预算太紧; § 5、硬件不合适; § 6、网络问题; § 7、人员不够; § 8、缺乏完成所需任务的技巧; § 9、没有培训及培训预算; 人力 § 1、没有变革管理计划; § 2、缺乏认可; § 3、不适当地激励机制; § 4、雇员在项目完成前跳槽; § 5、不适当地技巧; § 6、员工消极和不热情; § 7、人员保留和项目连续性问题; § 8、没有支持项目的激励; § 9、对项目成员提前离去无对策; § 10、非常紧张的环境; § 11、过度疲劳; 风险应对 § 过程输入:风险行动计划。 包括:应对的目标、约束和 决策、需要的资料、批准权 限;提供指导方向和为达到 目标的灵活性。 § 过程输出: • 风险状态、可接受的风险、风 险预警和防范; • 确定剩余和次要风险(应对措 施导致的风险); • 签署合同协议; • 为其它过程提供依据; § (1)减轻风险:通过缓 和或预知等手段来降低 风险概率或减缓风险带 来的不利后果。 § 将项目的每一个“风险” 都降低到可接受的水平 ,整体风险水平即可接 受。 § 主要对象是可控制风险 (2)预 防 风 险 § 有形手段:以工程技术为手段,消除物质性 的威胁。具体途径包括:防止风险因素出现 、减少已存在的风险因素、将风险因素与主 要损失对象在时间和空间上隔离。 § 无形手段: • 教育法:使有关人员充分了解项目所面临的种种 风险、危害,了解和掌握控制这些风险的方法。 • 程序法:结合项目本身的特点,合理地设计项目 组织形式,以制度化的方式从事项目活动,减少 不必要的损失。 (3) 回 避 风 险 § 涵义:当项目风险潜在威胁发生可能性太大 ,不利后果也太严重时,又无其它策略可用 ,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案 ,从而规避风险的一种策略。 § 有主动预防和完全放弃两种方式。 § 回避风险的策略应决策与项目实施之前。 (4)转 移 风 险 § 转移风险又称为风险分担。是指将风险转移 至参与该项目的其他人或组织。 § 其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利 后果,而是通过合同或协议,在风险事故一 旦发生时,将损失的或其一部分转移到有能 力承受或控制项目风险的个人或组织。 § 适用于风险事件发生的概率不高,但潜在的 损害很大的情况下。 转移风险的两种形式 § 财务性风险转移 • 财务性保险类风险转移:是指项目组向保险公司 投保,是国际上建设项目常用的一种方式 • 财务性非保险类风险转移:是指通过不同中介, 以不同的形式和方法,将风险转移至商业上的合 作伙伴。(如担保的形式) § 非财务性风险转移:是指将项目有关的物业 或项目转移到第三方。(如分包) (5)接 受 风 险 § 涵义:是指有意识地选择承担风险后果。 § 适用于风险概率较低、后果不太严重,自己 有能力承担损失的状况。 § 接受风险可以是主动的,也可以是被动的。 前者是指在风险规划阶段已对一些风险有了 准备,一旦事件发生,可以马上启动应急计 划,以控制后果。后者是指项目组将损失列 为一种费用。 (6)风 险 储 备 § 是指根据项目风险规律,事先制定应急措施 和计划,以应对出现的差异。主要有费用、 进度和技术三种。 § 预算应急费(估价的不确定性、通货膨胀、 价格波动、事故处理) § 进度后备储备:在关键路径上设置一段时差 或浮动时间。 § 技术后备储备(时间、资金、人员、装备)
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