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生产直通率培训资料

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生产 直通 培训资料
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生产直通率提高教育培训 直通精益生产 编写 一 生产直通率 直通率的定义 n直通率 First Pass Yield FPY 是衡量生 产线出产品质水准的一项指标 用以描述 生产质量 工作质量或测试质量的某种状 况 具体含义是指 在生产线投入100套 材料中 制程第一次就通过了所有测试的 良品数量 因此 经过生产线的返工 Rework 或修复才通过测试的产品 将不 被列入直通率的计算中 直通率较低的原因 nMOTOROLA制造企业 产品合格率达98 以上 但是产品直通率却很低 95 都 达不到 在生产过程中 产品经常大批 量返工 报废 一遇到生产工艺比较难 的产品 产品直通率则更低 只能达到 70 这意味着差不多有一半的产品需 要返工重做 大量返工与报废浪费了大 量的人力和物力 MOTOROLA老板对此非 常头疼 为什么要开展 生生 存存 Motorola 开展精益生产直通率 后的结果 平均每年提高生产率12 3 由于质量缺陷造成的费用减少84 运作过程中的失误降低99 7 平均每年业务利润股价增长17 节约制造费用超过110亿美元 精益生产直通率是Motorola克敌制胜的秘密武器 为什么要 生产直通率 提高生产直通率为MOTOROLA带来了什么 n销售额增长5倍 利润每年增加20 n实施精益生产直通率管理法带来的节约 额累计达140亿美元 nMOTOROLA的股票价格平均每年上涨 21 3 90年代中期开始 6Sigma 理念在欧美的 大企业中得到迅速发展 如通用电气 联合信 号 强生 杜邦 诺基亚等财富500强企业 纷纷通过开展 6 Sigma 活动而取得骄人的业 绩 西格玛对过程的产出常常采用以下三个指 标 通过率 Throughput yield 直通率 Rolled throughput yield和名义通过率 Normalized yield 世 界 一 流 公 司 的 标 志 8 谁在执行 6 Sigma 生产直通率管控 Motorola摩托罗拉 1987 Texas Instruments美国德州仪器 1988 ABB Asea Brown Boveri 艾波比 1993 Microsoft 美国微软 1994 General Electric美国通用电气 1995 Kodak柯达 1995 Westinghouse美国西屋电气 1996 Siemens manufacturing only 西门子 1997 Nokia 诺基亚 1997 Sony索尼 1997 最少有超过50家公司是Six Sigma 最好 的共同实践者 生产直通率为GE 美国通用 带 来了什么 生产直通率为GE带来了什么 3030亿美金收益亿美金收益 使客户和股东满意使客户和股东满意 到2010年度GE 生产直通率管理投入600 万美元 公司获利高达25亿美金 客户收益 5亿美金 计算生产直通率的方法 有以下几种形式 依生产取样不同而异 1 产品直通率 进入过程件数 返工 返修数 退货数 过程件数 100 2 直通率 直通合格数 投入总数 100 如何计算生产直通率 直通率计算方法 如何计算生产直通率 n上述的定义 在实务的计算上有其困难 因为 投入批量的大小不一 批量完成的日期不定 所以实际的计算采用下面的计算式 nFPY p1 x p2 xp3 其中 p1 p2 p3等为产线 上的每一个测试站的首次良率 n透过这个计算式 我们可以知道及时的产线直 通率 有时这个直通率比良率更能代表生产线 真正的品质水准 如何计算生产直通率 n假定 整个流程有5道作业组成 它们的通过 率分别是0 95 0 93 0 98 0 98 0 94 那 么 整个流程的直通率Rolled Throughput Yield 就是5个通过率的乘积 nRTY 0 98X0 93X0 95X0 98X0 94 0 7976 n它的意思是 大约是80 的产品可以无缺损通 过这5个作业组成的整个流程 如何计算生产直通率 n确定投料数量N 当我们知道了整个流程的 RTY以后 就可以根据以下的公式来确定开始 应当投多少料 n如果所有的缺损都是可以返工的 那么 Nr 1 1 RTY n如果所有的缺损都不能返工 只能报废的 那 么 Ns 1 RTY 如何计算生产直通率 n举例如下 已经知道直通率是0 70 那 么 缺损可以返工的话 投料数量应当 是1 1 70 1 30 如果 缺损不能 返工的 要投 1 0 70 1 43 意思是 您想得到100件产品 如果缺损可以返工 的 应当投130件 如果不能返工的 应 当投143件的材料 有的可以返工和的不 可以的话 就介于这两个数据之间 为什么通过率和直通率得不到 推广 n1 人们不知道有这样好的方法 当然不会去应用 n2 传统方法简单 实用 问题是 人们往往会用方便来代 替正确 他们宁肯做了以后返工 也不愿意花一点时间 把事情一下子做好它 六西格玛教人潇洒工作 不必要苦 干 六西格玛教人正确工作 不只图方便 n3 习惯问题 关键是在这里 不去研究事物内在的客观规 律性 单凭直觉和主观愿望在指挥 只要过得去 还要去 学习什么新的东西 不做正确测量 也就不知道事物的本 来面目 更不知道如何去改进 这就是为什么我们国家 同样国民生产总值的能耗好大大超过先进国家的根本原因 所在 显著的收入增长 更简洁的过程 广泛应用 真正关注客户需求 提高公司形象与效益 改进员工满意度 关于结果关于结果 这就是成功的赐予这就是成功的赐予 提高生产直通率的作用 二 生产标准工时 标 准 工 时 的 用 途 n作业方法的比较与选择 n预估工厂的负荷产量 n生产计划的基础 n人力增减的依据 n作为新添机器设备的依据 n流水线生产的平衡 n可预算人工成本 n效率分析的基础 n工作人员效率奖金计算的基础 n减少管理依存度 秒 表 法 测 工 时 1 1 收集资料 收集资料 有关产品零件 操作 工艺 操作者 工作环境等 多方面资料 每个单元应有明显辩认的起点和终点 人工操作单元应与机器操作单元分开 尽量使每一个单元的操作动作为基本动作 不变单元与可变单元应分开 规则单元与可变单元要分开 每一个单元应有完整而详细的说明 2 2 划分操作单元 划分操作单元 n方法有 归零法 累积测时法 连续测时法 n剔除异常值 三倍标准差法 正常值在X 3 范围内 超出范 围为异常值 应剔除 平均值X 秒 表 法 测 工 时 3 3 测时 测时 标准偏差 秒 表 法 测 工 时 4 4 计算观测时间 计算观测时间 每一个单元的观测数值的平均值就是该操作单 元的操作时间 5 5 得出正常时间 得出正常时间 评比 就是时间研究人员将所测到的操作者的 操作速度与自己理想的理想速度作一想象的比较 评比因素 熟练系数 努力系数 工作环境系数 一致性系数 正常时间 观测时间 评比系数 秒 表 法 测 工 时 作业宽放 主要是材料 零件 机器或工具等在连续作业过 程中偶然可能发生的非正规作业时间 需要宽放 连续性的工作中因生理上需要可能中断的时间 疲劳宽放 长期工作 易疲劳 降低工作效率 标准时间 正常时间 宽放时间 正常时间 1 宽放率 6 6 得出标准时间 得出标准时间 何为Time Study 时间研究 将作业分割成要素作业单位的Work Unit 工作单位 实际测量 评估时间作为尺度的分析手法 要素作业名 拿取半成品至作来区域內 左手用镊子夾取电阻至焊接位 进行点焊 將完成品放到流水线上 合計 时间 秒 秒 秒 0 秒 3 秒 焊中心作业的Operation List 操作例表 分析工作的 结构 秒 秒 秒 秒 1次 个 1次 个 1次 个 1次 个 生产相关名词定义 n生产效率 实际产量 标准工时 实际人力 8 00 小时 挡产工时 加班工时 n或生产效率 当天实际产量 标准工时 当天出 勤工时 除外时间 人力支援时间 n实际产量 生产部 财务计算生产效率 生产力时 以实际入库量计算 n挡产工时 因外部门或受客观条件影响造成停线 或返工工时 生产相关名词定义 n加班工时 为增加产量而延长的工作时间 n生产效率讲的是快慢 是速度 它是实际产出与标准 产出的比率 生产力讲的是效益 它讲的是产出与投 入之比 n标准工时 指在正常情况下 从零件到成品直接影响 成品完成的有效动作时间 其包含直接工时与间接工 时 即加工每件 套 产品的所有工位有效作业时间 的总和 制定方法 对现有各个工位 熟练工人 所 有的有效工作时间进行测定 把所有组成产品的加工 工位的工时 考虑车间生产的均衡程度 环境对工人 的影响 以及工人的疲劳生产信息等因素后 计算得 到标准工时 生产相关名词定义 n直接工时 指直接作业的人员作业工时 n间接工时 指对现场直接作业工人进行必需的 管理和辅助作业的人员 根据现车间管理组织 的特点 车间除课长和直接作业人员外产生的 工时 n标准人力 指在设定的产量目标前提下 根据 标准工时和实际生产状况 生产单位所配置的 合理的人力数量 推行精益生产常见名词 n流动 拉动 均衡 n四化 理解精益便是在企业构建精益的不同阶段 稳定化 自働化 准时化 持续化 前两个阶段为了实现 基本的流动 后面会寻求更高层次的拉动 最后是均 衡 n 但从一些精益工具理解精益是片面的 必须要知道工 具所依附的思想指向 毕竟东方式的智慧全在境界式 的领悟 不同于西方那种逻辑推导的哲学 为了让大家更好理解我所描述的要点 3个关键词 流 动 拉动 均衡 n4化 稳定化 自働化 准时化 持续化 三 6 Sigma的益处 集中在每个摧毁冰山的缺陷上 高品质 低成本 准时 提高客户满意度 失去的机会 废弃 返工 检查 索赔 退货 订单的丢失 延迟发货 订单更换频繁 交货周期过长 过量库存 传统的质量成本 隐藏的质量 容易发现 难以测量 员工素质 顾客满意度下降 生产率下降 出差过多 加班的增加 新产品导入过慢 3 Sigma公司 质量成本耗费15 25 的销售额 每百万次机会产生66 807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较 认为99 已经足够好 从自身内部出发定义质量关键点 CTQ 质量成本耗费5 的销售额 每百万次机会产生3 4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用测量 分析 改进 控制和测量 分析 设计 验证 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较 认为99 是无法接受的 从外部出发定义质量关键点 CTQ 对比对比 6 Sigma公司 6SIGMA为GE带来了什么 n推动以客户为中心 n改善产品及服务能力 n降低成本 n改进表现可靠性 n为电子商务 数字化奠定了基础 THE END Thank you
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