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常见绩效管理的误区

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常见 绩效 管理 误区
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常见的绩效管理误区 制定 霍建坤 时间 2014 08 05 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核的定义 企业在既定的战略目标下 运用特定的标准和指标 对员工过去的 工作行为及取得的工作业绩进行评估 并运用评估的结果对员工将来的工 作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法 是实施绩效管理的一个重 要环节 常见的绩效考核方法 图尺度考核法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件 法 行为锚定等级考核法 目标管理法 叙述法 绩效管理的定义 绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩 效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和 组织的绩效 常见的绩效管理模式 360度综合考核 KPI考核 BSC考核 目标考核 绩效管理中的八大误区 绩效管理是人力资源部门的事情 与业务部门无关 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是挑员工毛病 重考核 忽视绩效计划制定环节的工作 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 过于追求量化指标 轻视过程考核 否认主观因素在绩效 考核中的积极作用 忽略绩效考核导向作用 绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想 不能持之以恒 第一大误区 绩效管理是人力资源部门的事情 与业务部门无关 情景案例 老板 李经理 最近公司决定推行绩效考核工作 你们人力资源部抓紧时间拿出 考核方案 必须实行全员考核 一个都不能漏掉 这事很紧急 必须尽快实行 你赶紧带领人力资源部开展这项工作 没别的事的话 你去忙吧 李经理 各位 任务来了 老板决定开展绩效考核工作 具体工作由我们人力资 源部来实施 大家分头跟各部门负责人商讨考核事宜 确定各部门岗位关键考核 指标及考核标准 大家分头行动吧 人力资源部小刘 王经理 公司要推行绩效考核工作了 我来这向您咨询一下你 们生产部门工作岗位的关键考核指标及考核标准 您给分析分析吧 王经理 哎呀 小刘啊 推行绩效考核这是好事啊 不过你看 我们这段时间正 赶生产呢 没时间去做这个啊 再说你们人力资源部在这上面是专业的啊 我相 信你们 这事你看就给写上几条就行了 我这还忙着呢就不招呼你了啊 辛苦 啦 其他去各部门咨询的同事大多遇到了跟小刘一样的经历 只好自己根据经验出了 一些考核指标及标准 很快一个月时间过去了 第一次考核结果送到了老板和各 部门负责人手里 王经理 怒气冲冲 你们人力资源部怎么做工作的 依我们目前的生 产水平 生产达成率90 就是完成任务了 你们给定到95 才算完成 你们人力资源部去给做到95 来让我们看看 我们在一线车间忙的 晕头转向的 你们天天坐在办公室悠闲的吹着空调就不说了还尽做些 外行指挥内行的事 还让不让人活了 出现以上案例中的情况是谁的错 人力资源部在绩效考核管理中究竟应该担当什么角色 正确的认识应该是 人力资源部门只是绩效管理的组织协调 部门 各级管理人员才是绩效管理的主角 各级管理人员 既是绩效管理的对象 被考核者 又是其下属绩效管理 的责任人 考核者 第二大误区 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是挑员工毛病 情景案例1 人力资源部小王 刘经理 我来了解下自开展绩效管理工作后你们部门 的绩效管理情况 您能详谈一下吗 刘经理 小王啊 我们部门一直按照公司的要求开展绩效管理工作的 你看 我们每个月都对部门员工的工作情况打了分 并且都按时提交 到你们人力资源部了呢 你看我们部门多支持你们的工作啊 你别说 这绩效考核还真是个好东西 我们部门的小李工作能力不错 但态 度一直不大好 这次终于有办法敲打敲打他了 敢犯事直接扣他绩效 分 人力资源部小王 你们部门就是这么考核的啊 刘经理 是啊 考核不就是打打分么 谁敢有小动作就扣他分 绩效考核的目的 绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金 不是为 了涨工资 这都是手段 绩效管理的目的是持续提升组织 和个人的绩效 保证企业发展目标的实现 绩效考核是为 了正确评估组织或个人的绩效 以便有效进行激励 是绩 效管理最重要的一个环节 绩效考核不是去挑员工毛病 而是一个非常有效的主 管与下属交流沟通媒介 在绩效管理过程中员工会得到主 管的辅导和支持 绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺 点和不足 从而个人能力素质和业务水平都会得到提高 第三大误区 重考核 忽视绩效计划制定环节的工作 情景案例 培训专员小李 经理 我收到了本季度的绩效考核结果 本季度的工作 都达到了考核的要求 为何还被扣分了呢 人事经理 小李 公司要求每季度的培训人数不得低于总人数的95 你虽然在培训场次 培训人次 课程开发等方面做得很好 但培训覆 盖率却没达到 本季度有的部门参加了几次培训 有的却一次都没参 加 小李 可是考核标准并没有明确规定是培训人数还是培训人次啊 什么是绩效计划 绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作 以及达到什么样的标准进行充分讨论 形成契约的过程 绩效计划的作用 1 绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据 2 科学合理的绩效计划保证组织 部门目标的贯彻实施 3 绩效计划为员工提供努力的方向和目标 绩效计划包含绩效考核指标及权重 绩效目标以及评 价标准等方面 其中 确定绩效目标是最核心的步骤 科 学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的 意义 第四大误区 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 情景案例 部门经理 小王 这段时间公司的招聘任务还是很重的 你入职也有一 段时间了 但你最近的招聘结果太差了 怎么会出现这种情况 你要 注意了 再这样下去只能被辞退了 小王 每天都有大量招聘啊 并且入职的人也不在少数啊 只是我们的 离职率也太高了 部门经理 不要找那么多借口 我不管什么原因 招聘任务完不成你就 自行离开吧 小王沮丧的的回到座位了座位上 又一个月过去了 仍旧是大批的人入职 大批的人离职 小王也被部门 经理劝退了 小王离开了 事情结束了吗 不 招聘任务仍没完成 绩效管理强调管理者和员工的互动 强调管理者和员工形成 利益共同体 因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共 同努力 绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为 帮助执行者完成绩效计划 通过沟通 交流或提供机会 给执行者以指示 指导 培训 支持 监督 纠偏 鼓励 等帮助的行为 绩效辅导沟通的必要性在于 第一 管理者需要掌握员工工作进展状况 提高员工的 工作绩效 第二 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 第三 必要时对绩效计划进行调整 第五大误区 过于追求量化指标 轻视过程考核 否认主观因素在绩效考 核中的积极作用 定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位 在保证绩 效考核结果公正客观方面具有重要作用 但定量考核指标 并不意味着考核结果必然是公正公平 考核结果公正公平 不一定需要全部是定量指标 要求考核指标全部量化的管 理者 在某种程度上是不称职的 表明其没有正确评价下 属工作状况的能力 绩效考核不是绩效统计 一定要发挥考评人的主观能动性 根据实际情况的变化 对绩效被考核者做出客观公正的评 价 量化考核指标的需要满足的条件 定量考核指标一定要符合公司发展战略导向 定量考核指标绩效目标制定要科学合理 能考虑内部条 件 外部环境等多方面因素 定量指标可以明确定义 精确衡量 数据信息准确可靠并 且获取成本有限 定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量 否则会 有非常严重的负面效果 第六大误区 忽略绩效考核导向作用 情景案例 小王 经理 在这个月的招聘活动中我负责了大部分的活动 流程 是有一些小失误出现 可小李在这之间只负责打印 面试所需表格的事 最后的考核结果居然比我的还好 这 该怎么解释 部门经理 你是负责了大部分的工作 但你工作中间出现了 一些失误 小李虽然做的少 但好在没出什么差错啊 假如你是小王 在以后的工作中你会怎么做 绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励 的公平公正性 只有公平公正才能使人信服 才能促进个 人和组织的绩效提升 绩效管理要考虑战略导向 绩效管理目的是为了提升绩效 考核标准在哪里 员工的行动就在哪里 第七大误区 绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核 非常重要的一个方面 但绩效考核绝不只是最终的秋后算 账 通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制 及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的 重要方面 改善比奖惩更重要 第八大误区 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想 不能持之以恒 绩效管理不是万能的 不可能解决企业出现的所 有问题 绩效管理是一个逐步完善的过程 对企业会产生 深远的影响 但这种影响是缓慢的 不是一蹴而 就的 绩效管理的效果是逐步显现的 THANKS
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