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企业在拓展训练中要解决的问题之三

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企业在拓展训练中要解决好的问题之三企业在拓展训练中要解决好“执行”问题执行【用什么样的问题引出此回顾点】为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?——执行力不足!为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流?——执行力不强!为什么企业刚刚做好、做大,贯彻却出现问题?——执行力流失!为什么付出比计划多了10倍,结果却不到计划受益的1/10?——执行力黑洞!为什么企业陷入怪圈:高层怨中层,中层怪员工,员工怨高层?——执行力危机!中国的企业从来不缺少战略,而是缺少执行力!【活动中暴露出的现象】盲阵、电网中出现的执行不到位问题,结合过程中出现的现象说一下【理论提升及案例点评】  "执行力"本来不是中国常用的字,中国人习惯叫"贯彻",从上到下全部贯彻,很多人一听到执行力,就说底下执行不好,其实不是,执行力不好要从上开始检讨。首先拿企业案例出来讲,然后跟大家分析和讨论。  以三个企业管理大师也就是三个管理者开始这个话题,以此为例说一下企业管理。我们也要从不同的角度看执行力。中国联想总裁柳传志,杰克。韦尔奇,戴尔电脑的麦克。戴尔。  首先看一下柳传志,他对执行力只有一句话这样描述,"所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上".中国2003年最有影响力的企业领袖柳传志是第二名,第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员,他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来,柳传志先生非常努力,但是我们还要说,搞电脑有重要的时机,对他来说这是机会。柳传志非常明白,一定需要一个接班人,他提拔了杨元庆。  我们看看杨元庆的经过,去年他当选中国杰出企业家第一名。1964年11月出生于安徽,88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第一名,96年开始联想电脑一直成为国内第一,打败了戴尔、惠普、康柏。  我们再来看看杰克。韦尔奇说的话,他说"GE最痛恨官僚主义,我们拒绝将资源浪费在行政体系上".这句话说的很奥妙,前半句。"GE最痛恨官僚主义",一般人认为官僚用在政府上,这句话不正确,公司大了统统都是官僚的,应该说一个组织大了统统官僚。如果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚,开会的时候注意领导坐在那里是官僚,领导出去视察时后面跟着一班人是官僚,没有几个人敢说自己不官僚,如果我们不可能一下子把官僚全部拿掉,建议能够将官僚牵扯到的关系尽量减少。  后半句,"我们拒绝将资源浪费在行政体系上",就是领导的车比客户办事的地方还要漂亮,公司的大楼一栋盖了一栋又一栋,公司洗手间很漂亮,但是客户使用的就很简陋,公司的主管都有办公室,客户的活动区非常小,这都是将资源浪费在行政体系上。香港最近对中国移动有意见,说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大楼,他们说我们买你的股票不是为了盖大楼,我们需要分红,需要升值,有道理。中国的国企特别喜欢盖大楼,一栋比一栋高,这就是将资源浪费在行政体系上。我们现在不研究这个,研究个人,如果你是老板是总经理,将多少资源用在客户和自己公司身上。我们看看杰克韦尔奇的接班人,这是他的接班人是美国通用新总裁,伊梅尔特进行了一系列的战略变革,今年特别流行的课两个,一个是执行力,一个是企业文化与变革。  GE有很多强大的对手,日本松下等都是他们的强大对手,中国的长虹、TCL、韩国的三星、金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手,但是GE仍然维持着世界电信业第一名,他们注意自己随时不要官僚,将资源放在最重要的地方。杰克韦尔奇选择的接班人是对的,03年全球十大CEO,第一名是惠普总裁,第三名就是GE这位新总裁了。  戴尔老板非常年轻,还没有接班人,我们来看一下他说的所谓执行力是什么,就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情比较一丝不苟,其实是逼出来的,中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了,而且这个一丝不苟,是每个阶段都要一丝不苟的。戴尔电脑这么快起来,就是因为有这样的文化,每一个阶段都一丝不苟。  执行力就是这样简单的话,按质按量完成自己的工作任务。所谓按量,就是要达到一个标准,在广州人民医院一个感冒进去要多长时间出来,平均每个人挂号要多长时间,坐在那里叫号要多长时间,排队拿药要多久等。所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的,我一次到医院看病,看到一个妈妈抱着一个小孩,问医生说这个孩子要不要打针,医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗?按照道理说,这个医生应该对妈妈说,七岁以下的孩子尽量不要打针,因为怕打伤孩子的神经,长大成为青蛙腿和青蛙手。医生的态度不应该是这样的,买方永远都有一个头痛的问题就是排队,所以政府机关应该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候,这就是执行力。  平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选为第17名,去年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了,为什么会这么快免职,我们没有必要研究,但是马先生有一个特点,非常强势,一旦发现用人不对,跟公司的政策不吻合,马上换掉。平安保险能够在中国快速发展起来,两个强大的对手中国人民保险、中国人寿,相信平安保险能够有今天,强势是马先生非常重要的个性,国内的媒体一介绍到马先生,就会用这个字"强势接轨".  我们看一下马先生给我们的启示。平安保险在执行力里对我们的第一个启示,企业的核心竞争力在于执行力。什么是核心竞争力呢?为什么核心竞争力会跟执行力挂钩呢?反过来如果执行力不好,为什么就没有核心竞争力呢?这是很有趣的问题。我们拿两个案例看一下。  首先看第一个案例。所谓竞争力就是我这个产品没有替代品,我这个东西别人没有,我这个能力别人无法模仿,这就是所谓的竞争力了。用顾客的观念想想,我这个产品有没有替代品,用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不会,只要具备了这一点,我们就具备了核心竞争力。麦当劳今年49岁了,明年要庆祝50周年了,在去年还可以成长14.9%。麦当劳的产品为什么很难替代,麦当劳的能力为什么别人很难模仿,讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉,就要丢掉,这么多餐厅有几家可以做到?麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲,就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求,就要从美国运来,麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了,麦当劳的油是天天换的,倒掉时还是金黄色的,中国就有油耗子去拿这种油了,于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。  第二个案例是上海的必胜客,4008-123-123,这个单一号码可以接到必胜客,立刻用电脑将电话分类,30分钟之内将皮萨送到你家里。必胜客对员工的要求很严格,送皮萨时忘记了带佐料扣点,顾客进来时没有跟顾客问好扣点,顾客走时没有说再见扣点,等等,很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了,问到经理,回答说兄弟你将来到别人拿来就可以扣别人的钱了。现在酒店也开始学这样的方法了,也是一样的道理,这么大的必胜客,服务上海一千多万人,只有一个电话,这不是核心竞争力吗?  我们看一下马明哲给我们的第二个启示,叫怪圈现象。高层埋怨中层,中层埋怨下层,反过来下层埋怨中层,中层埋怨高层。执行力差,是从谁开始差,这一点很重要,我将马明哲的这句话画了一个简单的图,大家可以体会一下。总经理100分,副总92分,经理85分,副理77分,主任64分,副主任59分,员工48分。我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差,到经理就偏差15分,到了主任就偏差了36分,到副主任就偏差了41分,到员工就偏差了52分。我们现在来看一下斜线,偏差越早下面的差距越早,跟中心目标差这么远,就是因为偏差太早了,所以执行力不好的时候,要仔细研究是谁开始偏差了。  伊利集团的郑老板,也给了我们有关执行力的两个启示。第一,好的执行力一定要有好的管理团队。还有第二句话,领导要以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。很多老板喜欢发牢骚说怎么搞的今天这么多人迟到,自己今天十点钟才到。给大家一个建议,至少做到这一点,第一个来到公司,等大家都来了,你自己回去睡觉。  执行力要从领导开始,而领导要以身作则。拿韩国三星的崛起,反思我们执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长,其实三星不是他创立的,是他爸爸创立的,将这个儿子送到日本早稻田大学读书,跟他说到日本好好学习日本怎么做的,回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部,他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后,就开始研究公司出了什么毛病,1987年李健担任三星集团董事长届满五年,系诊断出各关系企业情况如下:三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废,一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言,"我们三星明显只有二流水准,简直太不象话了,为什么需要售后服务呢?为什么不将产品制造到不会发生问题呢?""员工制造出不良的产品,也不会丢脸或者生气".  李健熙对手下的日本员工说话,这句话是在日本东京说的,各位日本员工,听说你们做事情都力求完美,为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢,是不是你们有两条标准,替日本老板做事就非常完美,替三星就不这样做呢?日本代表就站起来说了,其实不是这样的,韩国三星拼命打电话过来催,我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不追究了,从明天开始,哪怕做事一般个冰箱一个彩电一个微波炉,都要做好。从那天开始,韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的,哪怕做一个产品就要做好。  李健熙接着说"该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品,才是关键所在"."从我开始改变",什么东西都是要从自己开始改变,如果做领导的自己没有改变,要求底下的人改变,是没有办理的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变,这个变革是做不到的。  终于韩国三星的目标出来了。"2010年以前,三星电子跻身世界前三强:美国GE,日本SONY,韩国三星"., 我们现在来研究一下我们对执行力的态度。  第一,对执行的偏差没有感觉,也不觉得重要。  什么东西一开始都有小偏差,以后偏差就越来越严重,我们国家铁道部和民航总局都要求提速,其实他们最先开始要做到的就是准点。现在在国内坐飞机不准点是正常,准点是不正常。全世界最快的火车日本新干线,每个月的误差不能超过3秒,不容易啊,这么快的火车,时速达到320公里,火车误点和飞机误点不要常常说旅客的问题,这又形成了怪圈现象,航空公司说旅客太慢,旅客说边防检查太慢,边防检查说旅客登记太慢等等,怪来怪去。东京火车站专门有人在门口将旅客推上车。大家对偏差无所谓,这是习惯犯的一个毛病。  第二,个性上不追求完美。其实完美是一种习惯,没有那个习惯,不追求完美。  第三,在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。  我们来看一个案例。这句话是谁说的,"世界上怕就怕认真,GCD最讲认真".这是毛主席说的。毛主席很喜欢题"实事求是",挂在墙上,现在我们还没有认真做好,应该说对不起毛主席。实事求是这句话党员应该记在心里。美国大的汽车公司尼桑,赔了七年,终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好,日产很快盈利,大家尊称他为文艺复兴的棋手。他讲一句话值得大家学习,"我的工作基本态度是不怕考验,轻松自如的应付突发事件,在工作中始终保持紧张感".所谓轻松自如的应付突发事件,是沉得住气,但是自己随时要保持紧张感,是紧张不是慌张,是放下不是放弃,是随和不是随便。  一个人要紧张,但是不要慌张,一个人要放得下,但是不是放弃,一个人要随和不是随便。  在国内一介绍到卡诺斯,就会说到"营造紧张感",作为一个老板,要营造紧张感,卡诺斯写了一本书,叫"极度紧张".卡诺斯听说日本主管有一个毛病,官一大了就开始学打高尔夫了。他说这句话是什么意思呢?有一个休息日他到公司加班,一个日本主管对他说打高尔夫去啊,他回答说今天是打球的好天气,祝你打的愉快。卡诺斯就朝工厂的方向走去,日本主管对他说了一句话不一起打球吗,他只回答了一句话,公司的状况不好打不下去打不下去。听说卡诺斯到公司不到一个月,公司的主管就统统不打高尔夫了。一个人太年轻到球场打球,人家会很奇怪的,卡诺斯就是这样的,随时保持紧张感,因为公司不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来,当选世界第八名,这是他的照片。用了一年多的世界,他就使连续亏本的日产终于赢利了,一年半的时间日本尼桑盈利了27亿美元。  第四,对"要求标准"不能也不想坚持。  什么东西都有标准,一旦这个标准不能也不想坚持,就没有执行力了。我们来看两个案例。  对肯德基来说什么标准都要力求完美,对标准一定要坚持,肯德基规定八点钟将牛肉切好,十二点进冷仓,五点进柜台,六点钟烤出一个牛肉饼。换了中国人,可能会说紧张什么,晚一点又不会成羊肉饼,对标准不能坚持。外企对标准非常的坚持,这是外企成功的一个秘诀,标准要么坚持,要么不要做。  我们经常对执行力的态度有四个很明显做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚持。所以执行力并不是工具,而是工作态度,中华民族的脑子是好的,中华民族是优秀的,但是工作态度始终不够优秀,就是因为这些原因造成的  有执行力的人的特色:自动自发、注意细节、为人诚信负责,   接下来善于分析、判断应变10分。  求胜欲望强烈,希尔总结出一个成功法则,"人的学历、能力、运气、财产对成功不起决定性的作用,最重要起决定性因素的是积极的心态".台湾著名的商人王永庆、香港著名商人李嘉诚,两个人都是很小时死了父亲、两个人都是不屈不挠、两个人都是很勤奋等等,有很多共同点。执行力不佳的8个原因。 第一,管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。上海的街上挂了七不规范12年,到现在也没有做到,第一是不能随地吐痰,没有几个人认真抓这个事,都是雷声大雨点小,虎头蛇尾。第二,管理者出台的管理制度不严谨,朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度,到年底时就痛苦了,老板找各种理由不发钱,老板这么一搞,公司就没有向心力了。说了就要做到。美国安利,刚到中国来吃了一个亏,各位消费者只要你们觉得产品不好,用了一半都可以那来退,结果马上就有人来退货了,到后来越来越夸张,买了安利产品走到门口挤一半就退货。但是安利还是坚持下去了,中国政府第一个同意批的就是安利企业进入中国。第三,制度本身不合理,缺乏针对性、可行性。贵公司有什么制度不合理,应该大胆的拿出来进行修改,否则执行力是执行不下去的。第四,执行的过程过于烦琐,囿于条款不知条款。第五,缺少良好的方法,不会将工作分解汇总。 第六,缺少科学的监督考核机制,没有人监督,也没有监督方法。开会的时候要问有没有方法有没有人负责有没有监督,什么东西没有人监督,执行力很快就有了偏差。举一个最简单的道理,有很多朋友搞生产,肯定听过5S,也肯定听过6个西格玛。那么5S是同时操作吗?6个西格玛是同时操作吗?公司的5S是谁来监督,不可能是自己监督自己的,如果没有监督的话,这个5S或者6西格玛肯定是一个口号。第七,只有形式上的培训没有用,忘了改造人的思想与心态。上课听听激动回去想想感动,结果没有行动,因为思想没有改造,难怪毛主席说人的思想最难改造,人的思想和心态没有改造,做事情只有形式上的培训是做不象的。第八,缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力。华为的老总说企业文化生生不息,就是这个意思。中国有这么多航空公司,海南航空的衣服最能表现出海南文化,奇怪上海航空、深圳航空的衣服,都不太能够表现出中国人的文化。我们来看看海南航空的总经理说了什么话。"竞争的关键是品牌,品牌的核心是特色,特色的保障是文化,文化的源泉是历史".倒过来念,很多很多的历史可以培养一些传统的文化,而这种文化就是民族的特色,这种特色就是这个民族的品牌,或者这个社会的品牌,或者这个企业的品牌,这个品牌就是竞争的关键。这就是文化。一个文化通常是一个竞争的品牌。执行是从上到下贯穿每一件事,底上有执行型的领导,下面才会有执行型的员工。总结成功的奥秘在于执行。有几句话我很快的念一下,从十个大企业总结出来的。"如果没有人将任务当一回事,再清晰再简单的目标也完成不了"."宝洁公司的CEO认为关键是把策略系统和各种能力落实到恰当的地方"."一个公司管理的好坏,很大部分取决于人事部门的素质,因为该部门为企业选拔能够有效执行的业务主管".联想柳传志也说过类似的话。"美国联邦快递说我们公司的薪酬与目标完成的程度紧密连接".下面一句话。"员工敢于挑战上司,不应该只是盲目的服从"."领导对员工的真诚和员工对领导能够畅所欲言,都是对于员工的高度肯定"."一个公司的运作,是靠全体员工的团体协作,不是靠一个老板"."制定一个可行的策略固然重要,但是真正付诸实施才是真正的成功,这是全球受赞赏的公司共同之处".华润集团的宁高宁也说过这样的话。企业在拓展训练中要解决好“如何面对失败”和“细节决定成败”问题如何面对失败困难就是困字和难字的组合,难是问题、障碍、是不利条件,是害怕失败,是成功的概率很小的一种事件;困是因难而产生的一种逃避或者害怕失败的看法或者状态。不管做任何事情都会遇到难题,有的人因难而困,有的人因难而进,关键是我们怎样看待难。是正视困难进而设法克服困难还是逃避困难被困难克服实际上取决于我们自己的态度,取决于我们自己的行动,毛泽东在长征最艰苦的时候尚能写出:踏遍青山人未老,风景这边独好的诗句,在乐观精神的指引下最终取得了长征的胜利。同样是看到梅花开放陆游写出了驿外断桥边,寂寞开无主 。已是黄昏独自愁,更著风和雨 。无意苦争春,一任群芳妒 。零落成泥碾作尘,只有香如故 。的悲观的词,毛泽东反其道而为之,写出了卜算子咏梅 风雨送春归, 飞雪迎春到。 已是悬崖百丈冰, 犹有花枝俏。 俏也不争春, 只把春来报。 待到山花烂漫时, 她在丛中笑。对困难的态度决定了在困难面前能否成功。细节决定成败创新规则【用什么样的问题引出此回顾点】在背摔中捆手带代表的是什么?雷阵中的规则是什么。。。。?【活动中暴露出的现象】背摔中捆手带捆手不舒服,雷阵项目中重复触雷、踩线扣分等。。。【理论提升】古人常说“无规矩,不成方圆”。他们认为规则是日常生活中必不可少的准则,生活之中若是没有了这些束缚人们的规则,那么社会又谈何稳定?生产又谈何发展?纵观中外历史有多少人为我们树立了遵纪守法的榜样!朱元璋怒斩女婿、吉鸿昌严惩亲侄、子文以公执法,曹操割发代首。列宁视规则如生命,他说过:“如果想做革命者的人忘了革命秩序是历史上最正常的秩序,那就糟了!”又说“无产阶级实行无条件的集体制度和极严格的纪律,是战胜资本主义的基本条件之一”。因此他平时十分注重严格要求自己,自觉遵守革命纪律,为我们树立了榜样! 仔细品味这些伟人们秉公执法的事迹,留给我们的除了敬佩之外,更多的还应该是思考! “规则”,一个人人熟悉的字眼。可是,规则究竟是什么呢?——是修饰白板的颜色?是花中心的粉?是有或是没有都没关系的无聊事物?还是不可消失的重要东西?昨天,我看了一部香港的电视,其中有一部分讲到了一名女子被他人先奸后杀的悲惨故事。这种血腥场面让人看了,不禁不寒而栗。看,在香港这个这么讲法制的社会,居然发生这种事情,可想而知,在其他地区,类似的事情更多了。因此,规则在生活中有着很重的地位。有人说,要自由就不能有规则;有人说,有了规则才有更好的生活。两者互相比较,其实都有道理。 前者——规则,控制了人们不能干这个,不能干那个,限制了人们做事的范围,对人们来讲多少都有些牵制。但是,只要反过来想想,如果没有了规则,你活在世上是否就会得到百分百的自由,也就是所认为的快乐。——假设,你走在大街上,有人向你冲来,把你刺伤了,你问他为什么,他却说了一句“这是我的自由”就走人了。那么,这时候,你会服气吗?你会接受吗?当然,凭人的本能,你决不会让这件事就这样算了,而是会跟他理论。这样一来,“不能随意侵犯他人的人身权益”这一条规则就可以帮你解决,让你上街是有了几许安全感。后者因为在规则的保护下,好好地生活,有了人身安全的保障,所以活得更安全,更快乐。因为他们不会受到他人因为“有自由”而做出不利于自己的事。两者这么一进行比较,我想曾经坚持“要自由就不能有规则”的人也应该明白了规则对自身的重要性和必要性了。规则包括显规则和潜规则两个部分。(领政策的案例正是潜规则的利用。。。)生活中、工作中,我们常常被一些现象困惑着,被一种障碍阻隔着,这种不愉快的遭遇难以言状,坚硬而油滑,顽固得无以消除,活泛得无以触摸,看了《田炳信深谈》便豁然开朗,它原来就是埋藏于社会深处的、阳光照射不到的“潜规则”。潜规则的确是一块肥腻的石头,起着破坏性的、渐变的巨大作用。可以说,田炳信先生和吴思先生以非凡的胆识踢爆了这种暗处游戏规则。这种潜规则越成为公众的清醒认识,社会的光明比例就越充实扩大。还有一个很深的感触,就是田炳信先生以超拔的文字功力,给凝重以晓畅,给哲理以机智,用词泼辣、锐利、新颖、准确,阐述观点入木三分潜规则是作为社会存在的一种必然现象,各行各业,各个时期都有潜规则存在,只是其程度不同,表现形式各异。要纠正潜规则,需要社会不断向前发展,依靠个人去改变社会是很难的,“不是我们改变了社会,而是社会改变了我们”。 存在即合理。每个人都有自己做事情的方式和原则。有的人也许把潜规则用得游刃有余,但有一句话叫“卑鄙是卑鄙者的通行证,高尚是高尚者的墓志铭”,一旦潜规则变成了社会的公开规定,那就是社会的大危机了。【案例引证】1、“一米线”被媒体提了很久,一些银行也划出了这个距离。出于保护储户隐私和利益,在他办理业务时,其他人无论有多急的事都应在“一米线”外排队等候。存取款排队,人与人之间有一个心理上可以承受的距离,如果有人在你取钱时与你挨得太近,你就会很难受。每个人都有这样的感受,可是你去人流量多的银行看看,争先恐后的人就不少,七八个人挤着一个柜台,人人挨得那么近,你取多少钱、存多少钱旁人都一清二楚,就连你输密码也是在众目睽睽之下。可能很多人习以为常了,也有人是不习惯的。一个五十多岁的女医师输密码时,对身旁紧挨着她的一个客户说:请你让开一下,我要输密码了。密码是用来保密的,只有自己知道,一旦被人窥视了便不叫密码了。这一点人人都知道,可有几个人会像这位医师说出这样的话?有一位从大城市来的大学生,他站在柜台一米远处,营业员在办理完前一个人业务时招呼他,他指指正在数钱的储户又指指自己,原来他正遵守着“一米线”。看来,不是人们不遵守某些规则,而是缺少了这种氛围。2、在郑州某民营公司做副总的管女士告诉记者,在她所在的公司里,身为副总的她在工作中时常会受到一位普通财务人员的限制。就拿员工请假这种小事来说,虽然公司管理制度明确规,3天以内只需向部门主管请假,超过3天的须经过主管副总批准,但在实际工作中,很多员工还是习惯性地给那位财务人员打个招呼就算万事大吉了。刚开始的时候她感到很不可思议,向老板反映过几次,老板也总是没有明确的态度,后来她才明白,原来这位财务人员是从创业初期就跟随板的“嫡系”。她苦笑着说,其实她这个副总只是空架子而已。“无论最高决策者还是普通员工,都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念,他们的行为都离不开人性与利益两把标尺。”对于管理者与潜规则的博弈,刘斌也有着切身的感受,“水至清则无鱼。真正的智者,并不一定非要努力去改变潜规则,而是会在企业的显规则和潜规则中找到一个近似完美的黄金分割点。”刘斌向记者讲述了最近发生在他公司的一件事:他们公司的销售部经理张运铎很得老板的赏识,但后来老板的一个同学空降到公司做销售总监,老板对他的信任就再不如以前了。张运铎深感委屈,认为老板实际上是在暗地里排挤他,便愤而辞职了。【案例的点评】 1、试想,如果人人都遵守规则,事故隐患是不是会少了很多,你的心理压力是不是会少了很多?但规则的打破往往是以少数人的破坏而破坏的,如果不是个别人带头闯红灯,绝大多数人还是“红灯停,绿灯行”的,如果不是有一个人在办理业务时急不可耐,众人可能都在耐心等待。往往就是个别人的行为引起一些人心理失衡,失衡之下便置规则于不顾了。2、“石头”型的人,一般很难以在企业生存,这种类型的人显著的特点是比较顽固,很容易在有意无意中与潜规则“触网”,最后只好离开;“土豆”型的人,在企业里面比较遵从潜规则,很容易被潜规则同化,难成大事;“咖啡”型的人则非常受欢迎,一方面,他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念,另一方面,他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上,潜规则和显规则得到了很好的平衡,事业能够得到和谐的发展。 3、刘斌说,职业经理人在这种“难玩的游戏”中只能有三种结局:要么改变自己,主动去适应和认同潜规则,要么坚持自己的个性,壮烈牺牲或主动出局,要么靠自己的智慧和力量逐步改变和左右一些不合理的潜规则。 有一个在很多企业中广为流传的关于土豆、石头、咖啡豆的故事,正好印证刘斌的说法:人们把这三样东西放在锅里煮的时候,结果发现,土豆一会儿就烂熟了,变成一堆土豆泥,石头则纹丝不动,又硬又没有味道,而咖啡豆,则既可以保持一定的硬度,又可以散发出诱人的清香。土豆、石头、咖啡豆的隐喻,基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。【与工作结合】由于潜规则是潜在的,是属于非正式组织的范畴,是潜存于人们意识中“不可明言”的行为方式,因此,潜规则的变化更应该受到企业管理人员关注。在企业之中,显规则和潜规则,就像是沙漠中的河流,显规则是奔腾的地上河,在这条奔腾河流的底下,还有一条激流暗涌的地下河流,这条河流我们看不到。但它真实存在。如果没有这个地下河,地上河很容易干涸,从这个意义上说,潜规则与显规则,是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。“任何企业的发展都是从没有规则开始的,它在运行过程中,逐步形成自己独特的、符合企业运行规律的行为模式,并陆续上升为规范性的文件和制度被固定下来,这就是显规则。显规则是企业行为模式逐步积累和沉淀的结果,而潜规则在某种意义上讲正是显规则的先头兵。在新的显规则还没有建立的时候,潜规则就闪亮登场起到实际的调节作用。因此,显规则和潜规则对于企业管理模式的发展来说就像是一个人的两只脚,少了哪个也不行。”郑州麦道广告有限公司董事长范伟说。实际上,很多成功的企业,都拥有比较完备的显规则,同时,也存在很多潜规则。潜规则与显规则的交替、碰撞,使企业运营丰富多彩,企业也在两者的博弈中不断前进。企业从小到大,从不规范走向规范,在这个过程中潜规则和显规则各自都承担着规范企业管理秩序的重担。“但如果企业的管理者在实际的管理活动中能够及时发现并巧妙地运用这些潜规则,往往也会起到意想不到的效果。”范伟刚接手公司的时候,由于关于员工目标任务考核标准定得太高,到考核时,没有一个人合格。当时所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟制定了,有令不行,必然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做,恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。后来,范伟把几个部门的主管召集在一起开了个小会,其中几个关键字很有效:“具体情况具体分析。”“就这几个字恰是潜规则的运用,对提高员工的信心和维护制度的尊严,起到了一箭双雕的作用。”范伟说。当然,任何事物都具有两面性,潜规则也不例外。就如同一块硬币的正反面,潜规则也有良莠之分的。好的潜规则有助于显规则发挥作用,对企业的成长起到润滑剂的效用。不良的潜规则,会形成恶性循环,像肿瘤一样腐蚀企业的躯体。像前面提到的管女士所在的公司,如果现存一些潜规则不能及时得以修正和改良,势必会对公司的发展造成巨大的影响。【结束语】1、试想,如果人人都遵守规则,事故隐患是不是会少了很多,你的心理压力是不是会少了很多?但规则的打破往往是以少数人的破坏而破坏的,如果不是个别人带头闯红灯,绝大多数人还是“红灯停,绿灯行”的,如果不是有一个人在办理业务时急不可耐,众人可能都在耐心等待。往往就是个别人的行为引起一些人心理失衡,失衡之下便置规则于不顾了。2、有人说,大城市的人素质高,素质也是长期培养而形成的,只不过在一定的环境和氛围下可能形成得快一些。每个人都是有素质的,就看你愿不愿意提高和完善。那位大学生可能会把他看到有人不遵守“一米线”的事作为稀奇的事讲给周围的人听,大地方、小地方就这样区分开了。规则的制订都是从经验、教训而来的,遵守的人少与缺少相应的深入宣传、警示教育和惩罚机制有关。惩罚并不是最终目的,惩罚是为了让人遵守。人人都是责任人绝不只是个宣传口号,它要众人齐心协力去遵守,来共同维护一个城市的文明形象。3、在企业中,显规则潜规则,就像是沙漠中的河流,显规则是奔腾的地上河,潜规则是一条激流暗涌的地下河流,这条河流我们看不到,但它却真实地存在着。【经典素材】规则意识关乎人的素质(7岁孩童修马桶)说起规则意识,对外经济贸易合作部副部长、中国WTO首席谈判代表龙永图曾介绍过他的一次经历。有一次在瑞士,他和几个朋友去公园散步,上厕所时,听到隔壁卫生间里“砰砰”地响,他有点纳闷。出来后,附近一个女士很着急地问他有没有看到她的孩子。她说孩子进厕所十多分钟了,还没有出来,她又不能进去找。于是龙永图想起了隔壁卫生间的响声。出于友善,他便折回洗手间,打开那个厕所的门。他看到一个七、八岁的小孩正在修抽水马桶,怎么弄都冲不出水来,急得满头大汗。原来,那个小孩觉得他上厕所不冲水是犯了规则。勇于改革,打破陈规(赵武灵王胡服骑射)战国时期,赵武灵王很想改革一番,使赵国强大起来。他发现本国士兵穿着宽袍大袖,拉着笨重的战车,作战时动作缓慢,远远不如北方的胡人方便灵活。胡人穿着短衣,骑马射箭,来去像一阵风一样。于是赵武灵王亲自穿上胡服,练习骑射,鼓励臣下们也仿效。一开始大家都不同意,认为这是坏了祖宗的规矩,学习野蛮的胡人是荒唐的。但后来,他们感觉到胡服骑射的好处,就逐渐接受了。赵国很快成为强国。适应新规则才能生存(郝思嘉学习生存)《飘》中的卫希礼,在南北战争前是南方的一个富家公子,做事总是规规矩矩的,是个标准的南方绅士。但是在战争结束后,他失掉了财产,更为重要的是他失去了他所适应了的社会。在新的社会准则下,他无所适从,靠郝思嘉的帮助才能继续生活下去。而思嘉则不同,她适应了新的社会,从一个娇弱的千金小姐转变成了一个成功的女商人。可见,只是守着规矩去生活是不成的,还要有很强的适应性,去适应不断变化的社会和随之变化的规矩。只有这样才能生存下去。规矩就像一个簸箕,把不合规矩的都簸出去。而随着社会的变化,这个“簸”也是不断变化的,只有那些适应每一个簸的人,才能留下来。立下新规矩,才能开创新局面(秦始皇统一文字、度量衡)秦始皇灭六国以后,建立起统一的国家。他发现六国的文字写法不同,度量衡也不统一,给生产和生活带来很多不便,不利于帝国的统治,于是他下令,统一文字和度量衡,加强中央的权威。他的这一举措,对中国的文化产生了深远的影响。打破常规,别出心裁(哥伦布竖鸡蛋)据说,哥伦布发现美洲大陆后,人们都很崇拜他。有一次在一个宴会上,一位贵妇人见到他,喋喋不休地向他表达自己的景仰。哥伦布谦虚地说:“其实我并没有什么特别了不起的地方。我举个例子吧。这有一个鸡蛋,您能把它竖起来吗?”贵妇人左竖右竖也竖不起来,周围的人试着做了,也不行,大家都问哥伦布:“您该怎么办呢?”哥伦布笑着说:“很简单。”他把鸡蛋的一端磕破,就竖在了桌子上。他说:“有些事情,需要打破常规去做啊。”企业在拓展训练中要解决好“高、中、基层工作职责”问题高中基层工作职责【用什么样的问题引出此回顾点】高中基层的工作职责应该是什么?【活动中暴露出的现象】孤岛中工作职责不明确,七巧板中领导任务不清晰【理论提升】管理人员按层次可以划分为以下三类:高层管理人员——“挥手”。高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人,他们的主要职责是:制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界的交往中,往往代表组织,并以“官方”的身份出现。高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的,需要一再重复地去做,但其中却很少是连续性的,很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时,对企业有极大的重要性,的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”,那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的,但一旦发生了,就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。 但是,个人却要求每日有一个持续的工作,如果不是持续地进行工作,很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是,它们要求人们有各种不同的能力,特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案,协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字;也要求人们能了解别人,体谅别人,对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作,还有些任务则是代表性和礼节性的,是对外联系性质的,需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪,具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。 高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的,但却不是连续不断的,所以,即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间,处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为,在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中,都有着每日连续不断的工作。这样一来,高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为,如果他们去做职能工作,那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务,在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间,但其总量,即使在小企业中,也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的,看来似乎可以推迟到“明天”再去做,而这个“明天”却永远不会来到。此外,高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能,并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务,是正确的。但是,他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务,他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。 有效的高层管理的首要要求,正如乔治•西门士在一个世纪以前所看到的,就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格,而且有权有他自己的风格。但是,高层管理是怎样的或应该是怎样的,却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格,正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。高层管理的任务,至少是其中的许多任务,虽然是本无终止的,但并不是连续不断的这一事实,以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实,都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则,将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当
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本文标题:企业在拓展训练中要解决的问题之三
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