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Chapter10组织设计

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Chapter10 组织设计
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學習要點 1. 了解結構與設計對組織的重要性 2. 釐清組織結構的六項關鍵要素 3. 探究機械式和有機式組織設計 4. 了解簡單式結構、功能式結構與區域式結構 5. 說明組織為何要使用團隊結構 6. 解釋矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位 與無疆界式組織 7. 了解學習型組織的概念,以及其如何影響組織 設計 組織是由一群人所構成,單一的個人不是組織 組織(Organization) 2 組織 每一組織都有其獨特的目標 組織會發展出一套系統化的結構,來界定和規範 成員的角色和行為 三 點 特 徵 組織 (Organizing)的定義 n組織 (organizing) 是指建立組織 結構的程序,這是一個具有多重 目的之重要程序。 組織的目的 P238 組織結構的定義 n組織結構 n關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構 n組織設計 n發展或改變組織結構 n涉及六項關鍵因素: 專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 集權與分權 正式化 P238 專業分工 n專業分工 n組織任務分工的程度,將工作拆解成幾個步驟 ,再由不同的人分段完成 n適度的分工才是王道 過度分工可能導致人力不經濟的現象無 聊、疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動 率上升 P239 208 208 部門劃分 q 當一個工作因為專業分工而被拆解為幾個 部分後,我們需要將某些部分的工作再整 合,使相同的工作能安排在一起。此種將 工作再重新組合的動作即稱為部門化 (departmentalization)。 部門劃分 n部門化的基礎 n功能別部門劃分:按功能將工作歸類 n產品別部門劃分:按生產線區別工作 n地理區域別部門劃分:以區域或地理作為劃分工 作之基礎 n程序別部門劃分:依產品或顧客的流動方向來劃 分工作 n客戶別部門劃分:以顧客群以及顧客需求為基礎 來劃分工作 n混合基礎:大型組織常包含大部分或所有的部 門劃分方式 P240 209 水平分化的設計:功能別結構 n優點 n具有相同技術的人共同發展知識與技術,提升專業與生 產力 n發揮同儕監督,控制工作行為 n產生共有規範與價值,促進溝通與默契,提升效率 n缺點 n部門間目標、專業、語言不同,產生溝通與協調障礙 n所有部門共同負責所有產品,無法明確界定責任與獎懲 n各部門對全部產品負責,無法針對特定顧客需求予以滿 足 n組織的產品、地理分布、市場異質性提高時,功能部門 難以有效率支援如此異質的需求 209 n產品事業部結構(product division structure) n支援功能集中總公司層次,支援不同的產品事業部 n運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織 n實務解說:緯創資通 n產品同質、營業量大、支援功能集中 n產品事業部結構的優點 n維持功能別結構在專精化與效率上的優勢 n產品都有專責單位,解決績效評量、滿足特定顧客需求 的問題 n由事業部領導者統一產品發展觀點,解決協調問題 n產品事業部結構的缺點 n產生各產品事業部爭奪功能資源的問題 n功能部門配合過程中,仍有意見不同時的協調問題 n解決上述問題,尤其非相關多角化時,可採行複事業部 結構 209 n地域別事業部結構(geographic divisional structure) n因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部 n某些功能集中在總公司,其他功能則分權到區域 n實務解說:中國家樂福 n集權分區分權部份分權 n市場別事業部結構(market divisional structure) n或稱為顧客別 n以滿足顧客需求為導向,事業部發展符合顧客需求的產 品 n優點 n即時感受各個市場的變化 n跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求 n例如銀行設置個人與法人金融事業部 210 部門劃分(續) n當代的趨勢 n愈來愈多企業採用客戶別部門劃分 n管理者讓不同領域的專家共同工作 以組成跨功能的團隊 P242 在部門劃分上,目前有兩種較受歡迎的趨勢。第一,愈來愈 多的企業採用客戶別部門劃分,以更有效掌控顧客的需求, 並對顧客需求變化提出較佳的回應。第二,管理者讓不同領 域的專家共同工作以組成跨功能的團隊 (cross-functional teams)。 指揮鏈 n從組織高層到基層的一條連續性的職權關係,能 明確指出誰該向誰報告 n運作的基礎 職權:職位所賦予的權力,可指示屬下該做 的事,以及期望屬下需達成的工作 職責:員工有義務接受被指派的工作 指揮權統一:員工只應對一位管理者負責的 概念 P242 212 指揮鏈 控制幅度 n管理者可以有效率和有效能地指揮的員工數 n影響控制幅度的權變因素: 員工工作的相似性 工作的複雜性 郭屬本質的相近性 生產程序的標準化程度 組織資訊系統的精密度 企業文化的強度 管理者的領導風格 n當代趨勢:傾向於較廣的控制幅度 P243 P244 控制幅度的對照 集權與分權 n集權 n組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度 最高管理者決定所有決策,基層管理者和員 工則只是執行高階主管的命令而已 n分權 n組織的決策下授到由直接負責執行的管理者來擔任 n為使組織更有彈性、更能及時反應外界變化,業界 發展趨勢是朝向分權決策 n員工賦權:增加員工自行作決策的能力 P245 n規範決策權限,明定誰、在哪些事項上是主導 者,才能讓角色間的互動順利進行 n集權化(centralization) n組織的決策權集中於高階層級的程度 n高度集權:中低階主管無權力為重要事項採取 新的作為 n高度分權:組織資源的使用與推動新的計劃等 重大決策權,被分配給組織的各階層主管 n授權(delegation) n管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬 n如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的 售價 n實務解說:友訊科技 n網通產品各市場差異大、分權與授權 P246 集權與分權傾向的影響因素 n集權的優點 n高階主管能協調各種活動朝共同目標,其決策思維較為 全面性且有足夠資訊,以整體利益做決策 n事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革 n集權的缺點 n高階管理者負擔過重,減少長期策略性決策的時間 n部門主管權限過少會導致被動心態,不會主動創新 n分權的優點 n低階對當場即時問題有決策權,能提昇組織應變能力 n足夠的權責讓主管較願負責與冒險,提升創業精神 n分權的缺點 n各階層過多的自主權,組織的規劃與協調較困難 n推動創新與變革時,來自部門的阻力較多 正式化 n正式化 n工作標準化以及員工遵循公司條例與標準 程序而行事的程度 正式化程度愈高的工作,員工對如何完成 該工作的自主權也就愈低 正式化程度較低時,員工對如何完成 工作則有較大的自由度 P246 n正式化與應變調整 n正式化(formalization) n以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度 n包括制定與強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面 n高正式化組織,每件事都依規定做,成員沒有應變調整的空 間,也沒有打破規定的職權 n應變調整(mutual adjustment) n低度正式化則意味著成員行為不被定型化,對工作執行有充 分的自由可應變調整 n正式化的設計情境 n當工作簡單、高重覆性,需高正式化 n例如銀行櫃台工作、生產線上的作業 n當工作複雜性與變異性高,需高應變調整 n如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等 n正式化的優缺點 n優點:若規章程序的確令員工覺得有助於任務 的達成 n透過標準作業流程,可降低產品或服務的變異性 n以正式規定來協調,可提升協調效率 n按章行事,可減少額外投入的時間成本 n角色與任務執行方式明確,減少角色衝突與角色模 糊,因而降低工作壓力,提昇工作滿足感 n缺點:若成員覺得受制於無用的規定時 n產生無力感和對工作的疏離感 n增加生理與心理壓力 n降低工作滿足與減少工作投入 n增加曠職與離職 n減低組織創新與因應環境變動的能力 n提升正式化的方式 n訂定角色要求(role requirements)的內容 n員工訓練 n實務解說:中國錢櫃 編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練 n規章(rules)、程序(procedures)、政策(policies) n規章用以告知成員那些可以做,那些不可以做 n程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟 n政策是用來限制成員決策的準則,較規章有彈性 n實務解說:陽明海運 規章、程序、政策 組織設計的決策 n機械式組織 n固定而嚴謹的結構 高度專業化 嚴格的部門劃分 較宰的控制幅度 高度正式化 有限的資訊網路 基層員工很少參 與決策 n有機式組織 n高度適應力與彈性的結構 沒有標準化的作業與 規章 彈性 短時間監督 給予最少的制式規範 開放的通訊網絡 授權餘員工 930 P247 機械式與有機式組織 P248 機械式與有機式結構 表3 設計構面機械式結構有機式結構 複雜化 垂直分化較高 功能專精化 個別式的專精化 垂直分化較低 社會專精化 整合式的專精化 整合 低複雜性的整合機制 職權層級為主要整合機 制 高複雜性的整合機制 任務小組與團隊為主要整 合機制 正式化 高正式化 高應變調整 集權/分權 集權 分權 優劣處 例行性任務執行效率高 應變彈性較低 應變彈性高 例行性任務執行效率較低 機械式結構(mechanistic structures) n垂直層級較長 n強調任務需依計畫進行,需較多主管嚴格監督 n功能與個別專精化 n將工作流程細分後,成員重複做某件事情而專精 n不需要與他人的工作協調整合,是為個別式專精化 n低複雜性的整合機制 n突發狀況不多,溝通協調多已明訂在規章制度中 n高正式化 n為提升效率,使用規章程序規範工作行為、決策、與任 務協調 n集權 n由具經驗的主管決策,以免對產量與品質產生影響 n特性 n權位、地盤意識高,地位決定於層級位置,升遷慢但可 預期 n例行性任務執行效率高,但應變彈性較低 有機式結構(organic structures) n扁平化 n強調彈性,不強調嚴密監督,主管數較少 n社會與整合式專精化 n角色定義較鬆,員工須持續發展新技能以應付新任務 n各自以其專業技能,共同專精於某項任務的執行 n高複雜整合需求與機制 n員工須彼此分享資訊,共同協調出最佳的方式來完成 任務 n應變調整 n常需解決專業性及專業間配合問題,角色與職責需應 變調整 n分權 n將決策權分配給組織中適合做決策的人 n特性 n個人地位決定於其領導團隊以創意來解決問題的能力 n強調個人的適任、專業、與創新能力,而非層級職位 高低 n雖應變彈性高,但例行性任務的執行效率會較低 組織設計的權變觀 n權變因素: n組織的整體策略 組織結構應根據策略來設計 n組織規模 隨著組織的成長,企業從有機式組織轉變為機 械式組織 n組織採用的技術 組織會改變其結構以適應它們所採用的技術 n環境不確定性程度 動態而複雜的環境需要有機式結構;機械式的 結構則需要穩定而單純的環境 P248 策略與結構: n組織結構應有助於目標達成,若 組織策略改變,則組織目標也需 要配合策略做必要的改變 P248 策略與結構(續) : n創新 追求創新的公司需要有機式架構 中的彈性與資訊的自由流通 n成本最小化 成本最小化的公司需要機械式架 構中高效率、穩定而嚴格的控制 n模仿 藉由模仿市場領導者,尋求風險 的最小化與利潤的最大化,在組 織結構中則需同時兼顧有機式與 機械式的元素 P248 事業策略與組織設計的關係 事業策略 組織結構成本領導 差異化 有機機械機械式結構 有機式結構 複雜化強調垂直分化強調水平分化 整合機制簡單 複雜 集權高 低 正式化高 低 規模大小與結構 n大型組織比小型組織有更多的專業分 工、部門劃分、中央集權、組織章程 與規範 n規模大小對結構的影響呈現遞減 n隨著組織成長,將從有機式結構轉為 機械式 P249 規模、組織生命週期與組織設計 n組織通常會歷經創業、協力成長、正式化與控 制、精心設計結構四個階段 規模、組織生命週期與組織設計 生命週期 規模與結構 創業階段協力成長階段正式化與控制階段精心設計結構階段 組織規模 小大 水平分化簡單結構 功能別結構 事業部結構 協調機制非正式 正式 正式且複雜 垂直分化 低高 正式化 低高 集權分權 集權分權 技術與結構 n組織會改變結構以適應其技術 n伍華德根據所使用技術的複雜性,將企業分 為三類: 單位生產單位生產,生產數量為單個或小批量 大量生產大量生產,以大批量製造的方式生產 程序生產程序生產,是技術性最高的連續性生產 n例行性技術 = 機械式組織 n非例行性技術 = 有機式組織 P249 P250 伍華德在技術、結構與效能 上的發現 生產科技與組織設計 組織結構 生產科技 機械式結構有機式結構 技術複雜度大批量 連續製程 小批量 任務例行性高例行性低例行性 先進生產科技低自動化與整合性高自動化與整合性 環境不確定性與結構 n在穩定而單純的環境中,機械式 的結構會比較有效 n有機式組織結構的彈性,較適合 動態而複雜的環境 n有機式組織是未來趨勢 P250 環境不確定與組織設計的關係 環境不確定性 組織結構 低環境不確定性高 有機機械機械式結構有機式結構 水平分化低高 整合機制簡單複雜 集權高低 正式化高低 組織設計的演變 n傳統組織設計 n簡單式結構 簡略的部門、較廣的控制幅度、集中於一人的權 力、 很少正式化的組織設計 n功能式結構 以功能劃分;營運、財務、人力資源與產品研究研 發 n事業部結構 在此結構中,每個獨立的單位或事業部僅有少量 的自主權,而由擁有決策權與經營權的事業部主 管負責整個部門的績效 947 P250 傳統組織設計的優點與缺點 P251 現今的組織設計: n團隊結構 n內容: 整個組織是由工作小組或工 作團隊所組成 沒有上下的階層式管理 充分授權 P252 現今的組織設計(續): n團隊結構(續) n優點: 員工參與度高,擁有高度權力 活化大型組織,提供必要彈性 n缺點: 指揮系統不清 團隊績效壓力大 P252 P252 現代組織設計 現今的組織設計:矩陣式組織 n矩陣式結構 n內容: 從不同專業功能部門中調集人手組成團隊, 並由一位專案經理來領導,專案結束後,各 自回到原來工作崗位 雙重指揮鏈:組織成員會有兩個頂頭上司 結合功能性與產品部門的特質 P254 現今的組織設計(續): n矩陣式組織(續): n優點: 快速而有彈性 n缺點: 易產生工作分配上的問題和人際 衝突 P254 水平分化的設計:矩陣式結構 n矩陣式結構(matrix structure,參圖) n將跨單位人員組成專案團隊執行任務,並使用 多重指揮體系 n垂直部分為單位主管,水平部份設專案主管 n優點 n專案團隊成為跨功能部門間溝通的平台 n共同負擔專案成敗,本位心態減低,整合變得 容易 n可針對專案所需彈性調動功能專業人才 n能較快速回應顧客需求,且績效明確由專案主 管承擔 n實務解說:同欣電子 n從功能別轉為矩陣結構概念的研發方式 n專案成員的挑選 誰決定? n成員的績效考核 誰主導? n多重指揮鏈及領 導專業不同的團 隊成員,專案主 管須具備良好的 溝通技能 n專案成員既是部 門成員又是專案 成員,承受多重 角色的壓力 矩陣式結構的問題 P254 一家航太公司的矩陣式組織 現今的組織設計:專案式組織 n內容: 由專職的員工負責執行專案,在完成一個專案後 再繼續其他的專案 組織成員並沒有歸屬的部門 管理者扮演輔助者、顧問和教練的角色 n優點: 多變而有彈性 n缺點: 易產生工作分配上的問題和人際衝突 P254 n內涵: 奇異公司前總裁Jack Welch提出 一種彈性與非結構化的組織設計,希望消除組織與顧 客及供應商間的藩籬 消除內部(水平)界線: v消除指揮鏈 v維持適當的控制幅度 v藉由授權的團隊來取代部門的編制 消除外在的疆界: v透過實質的、網路化與模組組織結構,拉近與利害關係 人的距離 n優點:非常有彈性、回應速度快 n缺點:不易控制,容易產生溝通上的障礙 現今的組織設計:無疆界組織 P255 消除疆界(續) n虛擬組織 n由小部分核心全職員工及臨時聘僱的外部專 家所組成的組織 n例子:StrawberryFrog n網路組織 n為一個小的核心組織,將主要的業務功能( 如生產製造)委外,使組織專注在自己擅長 的活動 n例子:Nike P256 n內涵: 透過員工實行知識管理,使學習、適應與 改變能力不斷提高的組織 n特性: 以團隊合作為基礎的開放型組織設計,員 工享有充分授權 開放且大量的資訊流通 領導者創造組織所共享的未來遠景,並提 供支持與鼓勵 擁有共同的價值觀,互相信任,開放交 流、分享,並具有社群意識 現今的組織設計:學習型組織 P256 現今的組織設計:學習型組織(續) n優點:員工隨時都在分享與運用知識,學 習力有助維持競爭優勢 n缺點:員工分享所學可能會有困難,員工 之間合作不易 P256 P257 學習型組織的特性
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