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管理干部如何分析解决问题.ppt

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管理干部 如何 分析 解决问题
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1管理干部如何分析问题与改善问题2峰企业管理顾问股份有限公司問題分析3问题是什么当现状与标准或预期的状态有了差距时,就表示我们遇到了问题4一、问题的意义(一)何谓问题要求需要与现状的偏差,就是问题。进一步探讨,我们可将问题分成两个层次51、异常问题应该做到(得到、达到)而尚未(得到、达到)或不应该发生而发生者,表示现状比基准不好,而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。6全員的責任7WORKSHOP1小组讨论─遴选主席、观察员个人做答时间─5分钟小组共同答案时间─10分钟发表时间─分享2分钟8现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如人员出勤率90确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW,HOWMUCH目标人员出勤率95问题解决程序简表当我们观察到或发现时这现象是否正常跟标准或目标比较差异程度其差异是否不该存在请假人数太多为什么会发生异常处置公布人员出勤状况治标采轮休请假管制治本员工向心力如何改善异常如何共致发生异常的原因9问题发生的三阶段危机期属于现象,需紧急处置成熟期属于潜在,需治标对策蕴酿期属于隐忧,需永久对策10解决问题的八步骤问题定义-无法容忍的异常现象问题分析-评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析-发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定-针对要因运用手法拟定重要对策决策分析-依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪-运用行动计划表落实行动进度效果确认-调查、统计以评估结果的有效性再发防止-以标准化、模式化、防呆化思考方案11解决问题的八步骤问题定义问题分析原因分析对策拟定决策分析实施追踪效果确认再发防止12问题定义的描述由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低产品的筛选程序需要重新检讨与排列广告诉求应强调如何使多数客户满意客户满意指标在过去12个月由89分降至81分问题定义13如何测试问题定义的描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗为什么问题定义14问题定义/问题分析问题定义的重点-以4W1H法4W为WHAT,WHEN,WHERE,WHO1H为HOWMUCH分别陈述问题问题再描述-以一句话包含4W1H,明确而简洁的陈述问题紧急处理措施-针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集-同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标-以短、中、长期显示可以改善的量化目标问题定义/问题分析15问题分析范例问题定义WHAT客户满意指标下降WHO客户WHEN过去一年至今WHERE市场调查结果HOWMUCH由89分降至81分问题再描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分紧急处理措施高阶主管立刻指示成立跨部门项目改善小组现状分析数据搜集WHAT哪些客户满意指标下降WHO哪些部门与客户满意指标下降有关WHEN客户不满意项目的相关过去两年纪录WHERE不满意项目的纪录如客户问题处理纪录、客户抱怨纪录、问题回复纪录等改善目标短期3个月内将客户不满意项目改善执行成效提出报告中期6个月将客户满意指标恢复89分长期一年后将客户满意指标提升至94分问题分析16WORKSHOP2讨论主题─问题分析讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟问题分析17原因分析/原因确认简单问题且不需追究发生原因者,可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题-对于数据性问题,可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因-对于非数据性问题,可采用特性要因图→系统图,以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认-利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认,并判定处理优先级原因分析18QC七大手的基本应用健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顾问有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO,LTD顾问师吴庭恩CONSULTANT19健峰企业管理顾问股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1管理教育用2解析用3源流管理用4现场操作标准用可以运用反转法,由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握1001决定改善目标2明了改善的效果3掌握重点分析能够以前几项为改善的要点,可忽略最后几项,即常说的“前三项”原则查检表简易有效1日常管理用23帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集20层别法比较作用1应用层别区分法,找出数据差异的因素而对症下药2以4M之每1M进行层别借用其它图形,本身无固定图形散布图相关易懂1了解两种因数或数据之间的关系。2发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1掌握制程现况的品质2发现异常及时采取行动现实生产中,使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1了解分布2了解制程能力3与规格比较4批品质情况监测了解一批品质之好坏21峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图22峰企业管理顾问股份有限公司1何谓特性要因图〄明确结果特性与原因要因间的关系〄系统化表示〄使人一目了然〄因状似鱼骨,又称鱼骨图〄为石川馨教授提出之方法,也称石川图23峰企业管理顾问股份有限公司为何要用特性要因图〄有效防止落入思考障碍,是解决问题之好工具–自我限制–「想原因」与「作判断」同时进行–「思考」与「记忆」互相干扰–「想原因」与「想对策」混杂–未系统化而无法专注24特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头,所以又叫鱼骨图。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析25峰企业管理顾问股份有限公司为何要用特性要因图联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果,并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,26峰企业管理顾问股份有限公司评价特性例项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃产量产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃成本制造费用、材料成本、损耗率〃〃安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率〃〃〃士气出勤率、提案件数、QCC参与率〃〃27如何划特性要图步骤1明确问题的评价特性〄评价特性能具体衡量事项含事、物的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃产量产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃〃〃〃〃成本制造费用、材料成本、损耗率〃〃〃〃〃〃〃〃〃安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率〃〃〃士气出勤率、提案件数、QCC参与率〃〃〃〃〃〃〃〃例28峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图〄步骤2记上背骨–由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号评价特性步骤1步骤229峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图〄步骤3记上大骨大要因–大骨个数以48较适当,通常以4M1E人员、设备、材料、方法、环境来分类,并可依工程流程别来分类–大要因以口圈起来,并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当–为避免要因遗漏,可加其它项30峰企业管理顾问股份有限公司评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°步骤3如何划特性要图31峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图〄步骤4各大骨依序记入中骨、小骨–反复“为何为何为何”追至较具体之小要因–应用脑力激荡术BRAINSTORMING32峰企业管理顾问股份有限公司评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因中要因步骤4如何划特性要图33峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图〄步骤5挑出影响目前问题较大的要因为〄主要因红笔圈选–全员参与圈选–46项为宜–整理并记录必要事项34峰企业管理顾问股份有限公司评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因步骤5中要因35峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图的分析次料36峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图的分析设备37●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”●小要因若是无法采取对策,须再深入●若怕要因遗漏,可于隔天再进行一次应用潜意识活动●若以4M分类方式绘制不理想时,可考虑以工程流程别绘制●要因的表示要具体、简洁如动词形容词、名词动词●特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图绘制特性要因图应注意事项38WORKSHOP3主题─制作特性要因图讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟参考题目─为何客户抱怨件数增加─为何产品不良率偏高─为何响应客户时效太长─为何新产品开发时间太长原因分析39峰企業管理顧問股份有限公司查检表40查检表查检表是以简单的数据,用容易了解的方式做成图形或表格,只要记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类查检表的制作方法原因分析41峰企业管理顾问股份有限公司查检表的分类〄记录查检表一般型分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别〃〃〃等。〄次数分配表〄点检用查检表42(三)查检表的分类1、记录查检表(1)一般型─分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。退货查检表记录单位KG月品种原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错30出货错18品质不良200运输损16其它3合计267总销量2600退货率126432次数分配表组界次数分配合计106146146186186226226266266306212232013443位置别△△△△△△○△○刮伤△油污○孔洞452、点检用查检表顺序点检项目结果1234水箱机油刹车油方向灯√√√46峰企业管理顾问股份有限公司如何设计查检表〄步骤1明确目的了解问题证明假设要因解析则数据收集〄的对象范围,以利解析及解释。〄步骤2决定层别的角度〄步骤3决定查检项目〄步骤4决定查检表的格式〄步骤5决定数据记录方式〄步骤6决定数据收集方式用5W1H明确下列事项–A收集人员–B测定、检查判定方法–C收集数据之期间、周期、时间–D检查方式抽验或全检–E如何抽样及样本个数47峰企业管理顾问股份有限公司如何设计查检表步骤1明确点检项目A明确工作步骤–就各步骤分别检讨4M人、机、材料、方法所需条件B针对影响工作结果较大的条件要因设定为点检项目步骤2决定查检顺序步骤3决定查检周期步骤4决定查检表格式48峰企业管理顾问股份有限公司应注意事项〄设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确,其它项列入。〄设计时能参照多数人意见,并让使用人共同参与。〄设计时尽量考虑多角度层别。〄尽量以简单符号数字等填写,使能正确迅速的记录。〄数据履历要清楚并考虑数据可靠性。〄人员教育训练。49峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類,若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類,若數據不易歸類應改用現象來查檢。50查检表范例不良項目日期分类项目8/18/28/38/48/58/6合计外径不良┬┬┬┬14厚度不良正─正正─正正─正正45尺寸不良┬一16伤┬┬正─正正┬26撞伤┬一一15其他一一一┬11合计20191526212612751查检表范例原因分析客戶不滿意原因件數查檢表月份项目123456789101112合计产品品质问题21111211212交货延迟111126响应客户问题太慢1212112212217客户的问题没有解决2131122123321媒体广告太少112产品线不够宽11新产品推出太慢11114交货内容错误1113维修及换货程序繁琐11合计46565357678567数据收集人甄欣先收集期间2004年112月52WORKSHOP3主题─制作查檢表讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟题目──各小组写出每人的姓名、籍贯、身高、体重、年龄原因分析53峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图54峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图●柏拉图是根据所搜集的数据,以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准,找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列,再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度,以比例占最多的项目着手进行改善,较为容易获得改善成果。●是2080原则应用的图形55峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻%︼56峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。〄了解各项目对问题的影响度占多少。〄可明确重点改善项目是什么〄大小顺序的内容是什么〄占大多数的项目又是什么。〄订定改善目标的参考。〄可发掘现场之重要问题点。57峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法〄步骤1从已收集数据的查检表决定分类的〄角度,如决定分类角度为不良项目。〄步骤2整理数据,作成如下的统计表58峰企业管理顾问股份有限公司统计表例不良項目不良數不良率%累積不良率%影響度%累積影響度%厚度不良2044426426擦傷132666277703長度不良5176106809外徑一良4088485894其他51941061000合計47941000總檢查數500註004÷094=426%59峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法〄步骤3于图表用纸画纵轴及横轴,纵轴给予适当刻度(此刻度能包含总不良率)〄步骤4将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称〄步骤5数据的累积数打点,并画上折线〄步骤6于右端画纵轴与折线终点之交点定为100于0100分10等分〄步骤7记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。60注意事项◆横轴依大小顺序排列,其它项最末位。◆横轴各柱形距离要相同◆纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致◆累积折线依正确画法◆拍拉图需标示累积影响度峰企业管理顾问股份有限公司61注意事项〄勿将两个以上角度混杂一起分类〄尽量以金额表示〄一般把欲优先解决之项目标示出累积影响度占7080之项目〄柏拉图A项若难采取措施,则从B项开始,顺位虽低,但易改善,亦可采取措施峰企业管理顾问股份有限公司62柏拉图之应用〄改善前后分别划图,可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。〄层别应用,可收对症下药的效果。峰企业管理顾问股份有限公司63峰企业管理顾问股份有限公司64100%累60抱80%計50怨比60%率40件%40%30數2020%10客戶問題沒有解決回應客戶太慢品質問題交貨延遲新產品推出慢其他74柏拉图范例N672004年原因分析65WORKSHOP4主题─制作柏拉图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟原因分析66十、改善的思考步骤(QCSTORY)改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理.整理改善报告书.反省并订定未来新方向67改善的意义(一)何谓改善即改为更良善(二)改善的领域1水准的维持2水准的提升A改善小步伐、阶段式、持续式的进步B创新大跃进、间断式的进步68改革、改善及维持改革改善维持改革无中生有,订定公司未来方针改善改变目前作法,使更完善维持依照目前作法,使稳定69维持维持维持改革改善70改善的思维(一)改善先从观念改变1改善最大的阻碍不在于技术面,在于人际面--人的想法-观念2必须突破传统过去的习惯、经验的束缚71改善的主要观念1改善与管理--强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2过程与结果--着重“过程为导向”的思考模式。3遵循维持与改善的循环--PDCA。4质量第一--勿屈就交期和降低成本的压力,对品质妥协让步。5用数据说话--收集及分析相关资料,以确定问题的真相。6下一制程就是顾客--真正良好质量保证体系企业内的每一个人,都能认同及实践此一信念。72改善的要点(一)全公司每个人都必须参与(二)以课题为导向,以小团队活动来进行(三)从现状作业改善做起,持续性、小成本、小步伐地往上提升,形成大进步(四)用自己的智慧、创意来改善(五)要用新的生产思想观念来改善73对策拟定/决策分析对策拟定-主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案,思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析-决策分析是要从目标点出发,找出最能完成此一事项的选择方案-主要利用决策矩阵法,运用衡量标准对各种可行方案做比较,并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。-最后针对选定的决策,评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想,但风险小的方案,避免去选择接近理想,却具有危机的方案对策拟定/决策分析74峰企业管理顾问股份有限公司系统图75何谓系统图为达成某种目的,而透过目的→手段的方式,展开成一连串的手段、策略,使问题的重点得以明确,是以树形的方式有系统的展开的一种方法。●系统图的功用〄新产品开发中品质机能的展开。〄品质保证活动中对策之展开。〄在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。〄方针管理中目标及实施项目之展开。76●系统图的作法A目标或目的之决定。B成员组成。C手段及方案之讨论及提出。D评价○可实施不可实施△再调查)◆将“”舍去,将“△”再调查,将“○”之手段卡片化◆依目的、手段、方式作成系统图。◆反向确认、并修订。◆重要度评价。◆担当者分配。77范例原因分析与对策评估(系统图)决策分析原因分析问题点一次因二次因三次因确认要因对策拟定效益性40掌握性15时效性15成本30合计100评估输入人员疏忽以计算机检核与侦错新进人员不熟悉○编写操作手册及在职训练45551输入错误承办员交接不清建立代理人制度填错单据、字段○以计算机输入并打印51123填写不清楚○以计算机输入取代手填51123发票因素单价书写错误汇率换算错误由计算机设定自动换算客户经营不善○专人执行征信调查42215客户倒闭客户受景气影响必要时采现金交易客户下错订单划分损失以承担责任订单问题客户变更订单○与客户沟通12445产品竞争力低○以市场调查了解原因33232客户因素销售状况不好而拒收经销商销售力低○重新考量经销商24334为何销货退回与折让偏高规格因素规格不符出货前未先确认以样品测试以确认规格对策拟定/决策分析78WORKSHOP5主题─制作系统图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟对策拟定/决策分析79实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图,列出行动计划表以WHODO,WHATBYWHEN的原则进行追踪效果确认-可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果,进行检讨再发防止-考虑未来可能发生的状况,利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题,循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤,使影响减至最低实施追踪/效果确认80行动计划表问题点目标设定行动计划期间年月日到年月日月份决策事项周别123456789101112131415161718192021222324负责人成本计划线实施线---甘特图实施追踪81决策事项应再细分至可执行的工作项目行动计划表问题点为何销货退回与折让偏高目标设定每月销货退回笔数下降50行动计划期间2004年7月1日到2004年10月31日月份78910决策事项周别12345678910111213141516负责人成本编写操作手册及在职训练财务部以市场调查了解原因业务部以计算机输入取代手填信息部以计算机输入并打印信息部重新考量经销商业务部专人执行征信调查财务部与客户沟通业务部计划线实施线---实施追踪82解决问题的陷阱问题定义-问题太广泛,或是问题没定义清楚问题分析-跳过问题分析直接找答案原因分析-直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定-与问题有关的人员没有参与讨论-预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析-选择的决策方案却无法由自己掌控-决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪-只有计划却没有人追踪进度效果确认-没有鉴别每一对策的有效性再发防止-没有三化处理导致问题重复发生83何謂标准化84标准化的基本意义以科学的方法,有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准,以达到经营管理目的一切活动,称之为「标准化。」因此,所谓『标准』应该是一种1作业的准则2衡量成效的准绳所以「没有标准,就没有管理」851是质量管理的的首要工作标准化没做好,则各项作业程序及方法将乱无章法,教育训练、作业亦无所依据,导致品质管理功能无法发挥。2达到分工合作的目的实施标准化以后,则企业内每一个部门人员之权限及责任均已划分清楚,每个人或部门均在权责范围内遵照规定做事,日常管理作业即能自行处理及做决定,如此各部门及人员均可克尽职守,达到分工合作的目的。因此『标准化』的重要性如下863将公司的技术加以储蓄标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标准,使个人技术转变为公司的技术,每一个新进人员开始就能学习到最好的技术,而不须从头摸索,学习时间,而使公司技术能不断改进,技术的累积也就能促成公司不断的成长。871社会使命2促进商品流通性3因应商品需求之多样化、复杂化趋势4提升物品之互换性5日益复杂的产品种类与生产方法6增进内部相互间了解标准化的目的88一经营上1以标准化的过程建立制度化,配合合理化的运作,可使企业更具竞争力。2提升企业的经营水准。二管理上1按标准第一次就把事情做好。2减少浪费,提高生产力,节省制造成本。3使各项管理作业制度化,减少错误,危害作业安全。4满足客户的需求,使品质及作业管理达到均一性,提高品质稳定性。5技术水准的累积与提升。6增加零组件之互换性,降低生产及售后服务成本。7标准化实施后的成果89标准的种类与实施方法一标准的种类标准化的种类非常多,上至经营管理类的标准,下至对象标准均属之,在公司内部大概可分为1财会作业标准8业务管理标准2人事管理标准9总务管理标准3仓库管理标准10生产管理标准4品质标准11检验标准5设计标准12变更标准6作业标准13设备标准7校验标准14保养标准90二标准化实施的方法分对象、范围、型态、时效性等说明。A对象标准化实施的对象可分为下列三项1人的标准A权责标准订定相人员的作业标准,使不致造成权责混淆,如推行ISO9000活动时,常见之程序书展开表如附件。B作业方法标准规范各级人员在作业过程中的标准,使其能熟悉工作,减少出错,如QC工程表如附件。912事的标准A操作标准SOPB检验标准SIPC进料检验说明书3物的标准企业制造的产品,必须达到的目标,一为品质稳定,一为简化制程,因此研发人员于设计之初,对于零件或原料的选用,即应诉求渐建立原物料,零件及加工品等选用、共享的标准,以达简单、专门化。如有下述状况,即为作业标准化施行之时机92A可予以系统化者。B反复情形次数多者。C相同的作业方式、步骤由多数人同时或重复执行者。D缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。E需求量大多者。B范围一公司标准规范各部门执行工作时的标准,可分为1技术性的标准A材料标准B零配件标准C作业标准D检验标准932程序标准A采购作业管理程序B管理审查程序C内部稽核程序3团体标准由各类团体依其特性需要所订定的标准A美国汽车工程师协会规格SAEB美国材料试验学会规格斗ASTMC日本电气规格JECD国际电子电机工程协会IEEE}94二,国家标准各个国家依其国内之需要所订定的标准A日本工业规格B美国国家标准C英国国家标准D德国国家标准三,国际标准协助国际间产品、劳务之交流,提供发展所需之标准与相关活动A国际标准化组织ISOB国际电气标准95而以上四种标准中,其严谨的程度依序为1公司标准2团体标准3国家标准4国际标准●至于标准制定的严格程度,则以公司标准≧团体标准≧国家标准≧国际标准为宜96C型态依照标准的型态可分为一料号标准为简化管理工作,订定所有材料的编号系统,可达到下列功能1减少事务性的作业,节省工时。2使设计工作简化。二规格标准统一各种规格,减少各项材料的种类,使材料具有替换性三品质标准为符合客户需求或法规要求所订知的产品品质标准97四文件标准为便利各类文件的管理,统一订定标准的管理模式1程序文件2系统文件3作业文件五其它除上述四种型态外,如安全标准、互换性标准、供应商选择标准98D时效性或强制性1依据法令而强制要求使用者,如契约内容,对签订双方而言,则属强制标准。2技术规章依据相关法令而有遵守之义务者。3暂定标准在正式标准发布使用前,于产品试作阶段或以试验或预备为目的之暂行性标准。4原有之标准不适用时,或于某特定时段所制定者。99标准化的重要性1是一切管理活动的基础,有标准才能营运PDCA。2责任与权限得以明确化。3使全公司人员彻底了解上级经营方针。4个人技术转换为公司技术。5使公司各项业务有效营运,达到合理化、效率化。6使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。100THEENDTHANKSFORYOURATTEND
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