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3G发展下的中国UNICOM增值业务运营能力提升

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3G 发展 中国 UNICOM 增值 业务 运营 能力 提升
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3G 发展下的中国发展下的中国 UNICOM 增值业务运营能力提升增值业务运营能力提升2.2 3G 增值业务的运营模式 2.2.2 各主要 3G WCDMA 运营商的运营模式分析 2G 运营模式主要是按流量计费,3G 的运营模式则会非常复杂,且不同增值业 务运营模式也不尽相同。完善的规划和运营的业务保障以及成熟可靠的商务经验对 电信运营商来说意义重大。3G 业务要想真正得到大力实施和推广,现在缺少的就 是一个好的运营模式。一旦运营商和制造商探索出一个好的运营模式,那 3G 的应 用将带给人们难以想象的效益。2G 时代的一些增值业务之所以发展不尽如人意, 很大程度在于其运营模式不够清晰,合资人很多持观望态度,运营商也不敢大规模 进行资本投入。在运营模式上,如何让用户乐意为增值业务买单,这是构建新商业 模式中关键的一个环节,也是运营商每次对新业务进行商用试验的一项重要内容。 在运营模式方面,需要考虑三大制约因素:首先是面向当今以及未来的网络规划, 是保证 3G 网络具有持续运营能力的前提;其次在于价值链的建立,管理以自身为 龙头的价值链,是电信运营商需要重视的课题;最后长期运营的细节在于关注用户 的分类需求和业务开发的和谐性。 截至 2008 年年底,全球 WCDMA(含 HSPA)用户达到 2.87 亿,净增长 1.02 亿, 增长率高达 55.4%;全球商用 WCDMA 网络 264 个,其中 HSPA 网络 247 张,占 93.5%, 目前,WCDMA 网络在 3G 商用网络中份额己达到 71.3%,在 3G 阵营中占有绝对优势 地位。 l、日本最大的电信运营商 NTT DoCoMo 的运营方式 2001 年 10 月,日本最大的电信运营商 NTT DoCoMo(简称“DoCoMo’ ’)开通 了全球第一个 WCDMA 商用 3G 网络。NTT DoCoMo 将其 3G 业务命名为“FOMA“, 即“Freedom OfMobile MultimediaAccess“的缩写,中文含义为“自由的移动多媒 体接入” 。 在发展初期,DoCoMo 3G 业务发展缓慢,远低于预期。在推出 3G 服务 FOMA 前,虽做了充分的准备,包括终端的准备、在东京地区的试商用等。但在运营初期, 其 3G 市场推进并不顺利,得不到用户的认可,用户增长十分缓慢。从 2001 年 10 月 至 U2003 年 3 月的一年半时间里累计发展 3G 用户仅 30 万,占其总移动用户的比例仅为 0.75%,这与 DoCoMo 当初预期至 U2004 年发展 500 万 3G 用户的目标相差甚远。 2003 年二季度后,DoCoMo 开始全面建设 WCDMA 网络,人口覆盖率大幅提高, 至 1J2004 年一季度达到 99%。在覆盖率不断提高及 DoCoMo 有效营销手段等因素的配 合下,3G 用户数发生质的飞跃,仅 2004 年 3 月至 U2005 年 3 月一年就发展超过 850 万用 户,3G 用户占比也相应提高到 23.6%,从此 DoCoMo 的 3G 发展进入快车道,2G 市场 开始明显萎缩。2009 年 1 月 30 日,DoCoMo 在其官方网站上发布新闻,宣布将于 2012 年 3 月终止其 2G 业务。 作为全球移动通信业务开展最成功的国家之一,日本 wCDMA 用户的发展也很 成功。截至 2008 年 12 月底,日本 WCDMA 用户达至 U6586 万户,占 3G 市场的的 75.2%, 其中 DoCoMo 作为日本最大的移动运营商,其 WCDMA 用户达至 U3750 万,占 WCDMA 市场的 72.1%。 在用户质量上,受语音资费不断下降的影响,全球移动运营商用户 ARPU 都呈 现出下降的趋势,日本运营商及 DoCoMo 也不例外。但 3G 业务开通后,日本运营商特别是 DoCoMo 用户 ARPU 下降速度得到明显抑制,3G 用户及 2G+3G 用户 ARPU 明 显高于 2G 用户,另外,在 MOU 方面,由于 3G 的核心是数据业务,因此 3G 业务开通 对 MOU 的改善并不明显。 日本运营商在业务运营中,一直将数据业务的发展放在首位。女 HDoCoMo 从最 初的 i.mode 业务,到全球抢先推出 3G 商用服务,无一不以数据业务发展为导向。 从话音时代向数据时代的转变中, “内容为王”是 DoCoMo 所推崇的。因此,业务 发展成为日本 3G 运营的关键因素之一。 DoCoMo 有一个长期发展战略一“DoCoMo Vision2010’ ’ 。移动多媒体、无处不 在的通信服务以及全球移动化服务成为其未来战略的三个发展方向。DoCoMo 后续 逐渐推出的移动支付、移动音乐下载等服务,也是为了实现无处不在的通信服务战 略。DoCoMo 目前推出的 3G 业务主要有 9 项,即 i-mode、可视电话、移动支付业务“Osaifu.Keitai” 、DCMX 信用卡业务、M.stage 服务、高速数据通信、多点接入、 FOMA 卡、FOMA 视频电话会议。 在业务发展策略上,DoCoMo 围绕移动多媒体、无处不在的通信服务及全球移 动化服务三个方向展开。一是为用户提供丰富多彩的业务应用,如手机电视、多媒 体业务、移动支付、移动定位等。其中,移动视频、多媒体以及移动支付业务是 DoCoMo 发展的重点。二是使移动通信融入生活,DoCoMo 计划将用户转为“lifestyle Infrastructure“。为了达到这个目标,将开发新的业务和功能,使人们更好地享受便 捷的移动生活,例如移动信用卡业务、GPS 定位业务、手机通勤车票业务等。三是 引入新的业务,例女 11Uta.hodai 业务,通过包月费下载整首音乐,以及方便实用的“chokkanGames“(动作感知型游戏,用户可通过手指的触动或是摇晃手机来游戏) 等。丰富的业务种类很好地带动了用户消费,优良的用户体验使得数据业务的使用 量不断提高。 3G 价值链上的主体除运营商自身外,还包括设备厂商、终端厂商、CP/SP 等。 价值链的其它环节在第三章将会具体介绍,这里主要分析日本 WCDMA 在终端及 CP/SP 上的相关发展策略。 在终端上,由于早期推出 WCDMA 商用时,价格高昂的终端让许多用户望而却 步,严重影响了 3G 用户的发展。为了促进 3G 终端的发展,DoCoMo 采取了向厂商 提供“补贴”的措施,在与厂商共同拥有技术专利的条件下向厂商提供一半的研发 费用。尽管有这一限制条件,但 DoCoMo 的巨额补贴还是吸引了当时在日本占有绝 对份额的多家终端厂商的参与。在 2003 年底,DoCoMo 己能向用户提供与 2.5G 手机 相同甚至更低价格的 3G 终端。 在与 CP/SP 的合作策略上,DoCoMo 采取了诸多鼓励业务创新的措施来提高 CP/SP 的积极性。一方面是从政策以及资金上扶持小型 SP 的发展,为他们开发新业 务提供动力。另一方面是消除大型 CP/SP 在新业务研发中形成的障碍,DoCoMo 禾 U 用自身的主导地位不断加强对 CP/SP 的监管,积极保护具备创新活力的小型 CP/SP 的原创能力。DoCoMo 通过简单有效的商务模式对 CP/SP 进行管理,为新业务的开 展提供了有力支持。目前 DoCoMo 应用业务丌发联盟的合作伙伴已超出了电信的领 域,微软、AOL、索尼、迪斯尼等企业也已成为其合作伙伴。 通过对日本 WCDMA 特别是 NTT DoCoMo 等 3G 发展的分析,总结日本 WCDMA 发展经验如下: (1)从用户发展来看,快速同步实现网络的室外和室内覆盖成为 WCDMA 用户 快速增长的基础。早在 2001 年 10 月 DoCoMo 就开通了全球第一个 WCDMA 商用网 络,但在后来的一年半时间里,DoCoMo 累计发展 3G 用户仅 30 万,主要原因在于,DoCoMo 初期先室外后室内和缓慢的覆盖策略严重影响了 WCDMA 用户的发展。 (2)从业务发展来看,丰富实用的业务、灵活科学的套餐、良好的业务体验 是实现 3G 跨越发展的关键。目前,DoCoMo 的 i.mode 业务支持包括 JAVA 应用下载、 接收信息的 i.Appli 业务、基于位置服务的 i.Area 业务、基于 WCDMA 实现的各种视 频业务 i.Motion 及电子邮件发送的 i.Shot 业务等。而 FOMA 业务除包括语音通信和国 际漫游外的 8 项重点业务,即高速 i.mode 业务、可视电话、高速数据通信、 M.STAGE、 流媒体视频业务、视频业务、多点接入、FOMA 卡。在现有应用中,视频内容下载 和转送是 FOMA 的应用亮点。丰富的业务和良好的业务体验为不同用户群提供了更 大的选择范围和体验感受。 (3)从产业链发展来看,终端、CP/SP 等产业联盟的培育是保持 3G 持续竞争 力的保障。在 3G 发展之初,由于终端等问题不得不将业务推出的时间延迟。DoCoMo 从中吸取了教训,确定了移动终端是一切移动应用基础的理念,重视终端开发并进 行周密的系统规划。现在 DoCoMo 的终端种类非常丰富,不仅生产厂家多,而且生 产的产品各具特色。 另外,DoCoMo 通过加强运营商在整个价值链中的地位,控制了手机终端产品 的价值链,使 i.mode 获得成功。FOMA 业务在拓展中继续延用 i.mode 的经验,从而 掌握了市场的主动权。在与 CP/SP 的合作策略上,DoCoMojJH 强监管,促进了 CP/SP 的原创及规模化发展,不断推进产业链的成熟,并广泛寻求合作。 2、韩国 SK 电讯的运营方式 从韩国 3G 的发展来看,显然已经形成了一套完整的产业链,而 SK 电讯经过不 断摸索,也总结出了“得心应手“的产业链模式。SK 电讯的目标一直很明确:就 是发挥运营商优势,把手机、软件、网络、内容提供商等整个移动通信产业链整合 起来,提供“无所不在的无线服务” 。具体做法可以归结为: (1)积极发展内容提供商,重视开发个性化服务,为用户提供适用的多样化服 务是移动数据业务大规模推广的主要因素。如果缺少应用服务,仅有很高的传输速 率,就如同高速公路上没有汽车通行,业务提供也不能成功。SK 电讯规定,信息 使用费由内容提供商自己确定,SK 电讯只收取其中的 10%作为代理费。S K 电讯定 期对具有高访问量或开发出独特内容的优秀内容提供商进行奖励。为了有效地组织 产业链上各环节开展合作,激励应用丌发商、内容提供商积极开发新业务,SK 电 讯制定了专门的政策,详细规定了如何向中小型合作伙伴提供支持,包括资金、技 术、市场等方面的帮助。 SK 电讯下设立一个风险投资部门,专门对应用开发商、内容提供商等进行投 资评估。通过评估的公司将得到其提供的资金,用于开发新的手机内容与应用。 SK 电讯还为其合作伙伴设计了灵活多样的利润分成方式,如单价、定额、包时、 软件包流量等,使得各合作伙伴能够选择对自己最为合适和有利的支付方式,有利 于提高合作伙伴的积极性。 重视推出个性化服务。2001 年 10 月,SK 电讯推出了品牌为 NATE 的内容服务。 该服务包括有线和无线两种方式,用户可以通过不同的终端接入该网站。这些终端 包括移动电话、PDA、车载终端以及电脑等。SK 电讯针对不同的终端,结合用户 特点提供多样化服务,如设置不同的网页、采取差别资费等。 (2)积极掌控终端 SK 电讯与其他运营商一个很大的不同是“自己生产手机” 。在韩国,SK 电讯拥 有手机制造公司和企业,但并不是做大规模的市场推广,中低高端全部都做,而是只关注核心的高端市场。SK 电讯有自己的新手机,能够配合业务来开发,同时也 与手机厂商一起配合,起到了领导、带动、均衡发展的作用。这一优势在于运营商 自己生产手机,因为他们最了解业务和网络。从某种角度来说,运营商推出新业务 时至少应有自己的 1~2 款手机,同时将手机的标准规范全部公开。这样,其他厂商 才能根据规范来做运营商需要的手机。运营商能够牢牢掌握所有核心环节,因为运 营商的网络好、业务好、平台好,如果到推新业务时突然发现没有适合的手机,或 者价格特别高,运营商就会陷入被动。 因此,在未来电信业务的价值链上,运营商除了掌握平台、内容提供之外,必 须介入终端。如果运营商自己不做手机,一定要有合作非常紧密的厂家。增值新业 务有业务规范,对软件和硬件都有要求:支持新业务的手机需要与业务研发、网络 设计、网络发展相配套。通过 SK 电讯在中国的运作,可以看出其打造产业链的端 倪。目前,SK 电讯已成功地在中国引入了众多的增值服务,针对自身的品牌、品 位和格调进行业务规划,将符合发展目标的服务打造成个性化的商品,在整个增值 业务领域里起到了表率作用。 3、日韩 WCDMA 成功的运营模式对 UNICOM 的启示: 1)占据产业链的主导地位 日韩 3G 的成功,可以说是日韩运营商的成功。从日韩运营商成功的案例中不 难发现,运营商处于 3G 价值链的“龙头“。运营商仅仅联合价值链的其他环节是远 远不够的,还必须在价值链中处于主导地位。对运营商来说,统筹整个价值链,有 利于自身资源的合理配置和业务的合理开展;对其他环节来说,以运营商为核心, 针对市场需求开发产品,使产品贴近市场需求并得到尽善尽美的应用,避免内容提 供商和设备制造商的应用开发走入误区或遇到盲点。 运营商占据主导地位,并不代表其在价值链中有领导权,应该有所为有所不为, 应该协调与价值链各组成部分的关系,但不能命令价值链上的其他成员。 2)创新合作模式 在数据业务市场发展中,运营商成功的关键首先是模式创新,其次是业务创新, 最后才是技术创新。这里所说的模式主要指运营商与 SP 之间的合作模式。前面曾 提到,内容是数据业务的灵魂。丰富的内容将成为推动业务发展的重要环节,业务 模式创新也将成为运营商关注的新课题。 对于运营商来说,为了获得持续的高额利润,必须提供源源不断的高质量的内 容;而对于 SP 来说,只有能够获得可观的收益,他们才愿意在内容开发上继续投 资。因此,为了保证运营商与 SP 合作的成功,必须开发出一种双方都能接受的双 赢的商业模式。 计费模式是 i—mode 商业模式的核心。其首创的代理收费方式及合理的分成比 例,有效地确保了 SP 在内容开发上的积极性。正是 SP 不断地致力于内容的更新和 完善,运营商业务创新和业务多样化的目标才得以实现。 数据业务的高度专业化和多样化需求,决定了运营商不可能独自承担各种数据 业务的开发和经营。除了独立研发或合作开发以外,还可以采取服务外包方式,将 多种多样的内容服务外包给专业的内容提供商,由内容提供商负责具体业务的创 新,利用更大范围的专业知识,产生更多种类的内容服务。从日韩案例中可看出, 在以内容取胜的数据业务市场,这一点无疑将成为运营商的制胜法宝。 3)建立完善的终端机制 任何一项新业务的推出都必须有相应的终端支持,终端的滞后将对业务发展造 成很大的影响。从实际情况看,良好的终端机制应能满足以下条件:一是供应及时,以便快速推广运营商新推出的增值业务;二是兼容性和互通性强,以实现真正的移 动无缝连接;三是操作简单、方便,易为普通用户所掌握。DoCoMo 定制手机的策 略既缩短了手机的上市时间,也构建了一个便于用户识别的统一平台。 具体说来,运营商不一定介入生产手机的企业,现在常用的办法是“定制’ ’ , 指终端提供商按照运营商提出的要求和规范来生产手机的行为。为了确保终端定制 开发的顺利实施,运营商可以考虑通过注资等方式对价值链进行重新整合,或仅通 过定制技术标准和业务规范确保对价值链的强势控制地位。具体采用何种模式,取 决于整个价值链的繁荣程度以及运营商对价值链的管控能力,但总体上要确保共 中国 UNICOM 作为国内唯一一家获得 WCDMA 牌照的运营商,在 WCDMA 网络运营 中应吸取日韩运营商的成功经验,快速并同步实现 WCDMA 网络室外和室内的高覆 盖,大力推广丰富的贴近人们生活的重点业务,保证用户业务的良好体验,加强产 业链及产业同盟的建设和管理,促进产业链的良性循环,实现 WCDMA 跨越式发展。 2.3 中国 3G 市场的空洞 2.3.1 3G 竞争环境的三大运营商的竞争环节分析(SWTO 分析) SWOT 模型分析是哈佛商学院的 J.K.安德鲁斯于 1971 年在其《公司战略概 念》一书中首次提出的,是一种对运营企业经营策略分析的模型,其中,S 是指企 业内部的优势(strength)的机会、w 是指企业内部的劣势(weaken)、0 是指企业外 部环境的机会(opportunity)、T 是指企业外部环境的威胁(Threaten)。这种方法在战 略管理中得到广泛的应用,下面分别就三家运营商的 SWTO 模型进行分析。 (一)中国移动 3G 运营策略 1、中国移动在 3G 时代的 SWOT 分析: S(优势)分析: 中国移动在 3G 时代还是拥有令竞争对手畏惧的种种优势。 中国移动的优势首先体现在雄厚的资金实力上,在市场竞争加剧的 2005 年, 中国移动仍保持了 18.8%的收入增长速度,保持了市场第一的位置,通信业务收入 仍居主导地位。中国移动在投资力度、运营能力、获利能力和网络能力方面都非常 强大。目前在移动通信领域内其市场第一的位置不可动摇。 中国移动的优势还体现在用户基础上:截至 2005 年底,中国移动累计新增用 户 4251.9 万户,用户总数达到 26406.2 万户。2005 年中国移动客户规模实现稳步 上升。而为 3G 准备的 GPRS 也达到了 903 万户的有效用户数。所以在未来 3G 发 展中用户市场基本不用发愁。首先是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失,让 其全部顺利地由现有网络过渡到将来 3G 网;其次进一步扩大网络覆盖,发展新的 用户和拓展低端市场。 在业务方面,中国移动也有其优势:中国移动在运营中向来重视新技术,新业 务的发展,2005 年 12 月中国移动的新业务收入达到 499.5 亿元,比上年同期增长 44.72%,新业务收入占营运收入的比重达到 20%。 W(劣势)分析: 体制选择方面:在 3G 标准的选择上,中国移动颁发的是 TD.SCDMA,相比 其它的两种 3G 制式,TD.SCDMA 技术不够成熟,国外没有应用先例,更严重的 是目前缺乏足够的可支持的 3G 终端。 O(机会)分析: 中国移动存在网络压力同趋增大,而资费却日趋下降,利润削薄,投资需求压 力大的发展问题。这种情况,3G 的到来会成为中国移动再次高速发展的契机。而 中国移动在新技术,新业务方面的投入为 3G 时代的业务运营提供了预热。T(威协)分析: 中国电信和中国网通这两个潜在进入者给予中国移动最大的威胁,固网的发展 空间已经很小,很快将进入持续下降阶段,要解决这个问题,必须靠 NGN(下一 代网络)、3G 等新型业务的拉动。固网运营商已经加快 3G 网络的部署,以扭转利 润逐年下滑的不利局面。 2、中国移动 3G 时代策略分析 在战略层面上,领先者竞争战略,扩大市场需求总量,保护现有市场占有率, 提高潜在市场占有率。 对于中国移动处于移动通信市场第一位的地位,有相应战略如下: 在竞争中,处于第一位的企业的基本战略,是稳定整个市场。使整个行业在价 格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争,要以自己为中心稳定市场。 要点是和第二位企业保持差距。而对第三位的态度是:在产品系列上采取相容路线, 以自身为中心稳定市场,以牵制第二位的企业,同时以便谋求整个市场的稳定和扩 大。 具体说来,中国移动可以采纳的有效竞争策略有以下几种: (1)合作联盟: 随着电信业务逐渐由语音业务向数据业务转化,电信产业链也由原来的简单的 基础网络运营商和电信设备提供商,向提供电信个性化服务支持以及终端销售等环 节延伸。可以看到今后的电信市场将越分越细,电信价值链正在不断延长,随着制 造商、运营商、内容提供商、系统集成商等多个环节的不断加入,新的价值链正在 形成。而价值链将越拉越长,专业性将越来越强,电信运营商依靠本身已经无法为 用户提供个性化的信息服务。电信市场的开放,使新一代价值链上所涉及的环节越 来越多,电信网络运营商要想跨越整个链条,一手包揽并做好所有的环节是难以实 现的。 (2)选择适合自己的商业模式: 在为用户提供 3G 服务的市场竞争中,中国移动面临着这样一大挑战:如何既 能满足客户和市场的需求,又能最大限度地降低投资 3G 网络的资本支出。中国移 动的 GSM 网和 GPRS 每年随着用户数的增长和能力需求都需要数百亿的投资。所 以对于 3G 网络的投建升级必须谨慎。 (3)价格策略: 3G 业务推广中,价格策略应该是一个重要武器。中国移动在资费价格策略方 面,不仅可以提供后付费业务,还可提供预付费业务,以此来吸引大批客户。 (二)中国 UNICOM3G 运营策略 1、中国 UNICOM 在 3G 时代的 SWOT 分析: S(优势)分析: 1)北方十省全程全网,固网和宽带网有优势,具有广泛深厚的客户关系新 UNICOM 中原网通作为北方主导固话运营商,其经过多年的经营,早已经将网络布进街头巷 尾,丰富的传输网络,成为赖以竞争的最大优势。新移动宽带网和固话十分薄弱, 电信虽然在南方有地域优势,在北十省布网将很难,而且刚接手 C 网也需要有个 上手过程。新 UNICOM 依托这个优势,抢占时机,发展移动业务、互联网业务、固定电 话。北方十省绝大多数的各级政府、机构、大中小型企业都是网通的固网和互联网 客户,并且,网通一直非常重视客户关系的建立和保持。这对一直缺少高端用户的 UNICOM 来说相当重要,可以依托这个优势,进行移动业务扩展,蚕食移动客户。 2)具有全业务运营优势,资金流的暂时充裕原网通运营宽带、固话多年,而原 UNICOM 对于个人移动业务也有十分丰富的运营 经验,在全业务竞争格局下,新 UNICOM 比中移动有运营经验优势。长期以来UNICOM“两 网互搏’ ’的情况以及 CDMA 无底洞式的投入,让人伤透脑筋。这次电信收购 UNICOM C 网将有 1100 亿资金进帐,给新 UNICOM 未来几年的发展确实带来了充足的资金储备。3’)灵活的价格优势 UNICOM 历来都是价格战的挑起者,在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价 格“游击战’ ’来迫使其它运营商不得不跟随。 W(劣势)分析: 1.)品牌战略模糊,GSM 网络质量有待提高。 移动具有品牌的优势不用多说,中国移动,大部分老百姓的感觉应该是移动电 话的代名词,而且是高端的,因为中国移动的广告已经深入人心,老幼皆知。而且 中国 UNICOM 在这块也有投入,但是相比而言,定位不明,品牌不大气,没有形成类似 中国移动的品牌效应。反而常年的价格战,让大家留下了低价低质量的印象。品牌 成见是消费者对 2G 时代 UNICOM 发展的记忆与总结, “千金易得、人心难求” ,品牌成 见是新 UNICOM 需要跨过的核心障碍。此外,中国移动是从中国电信分出来的,手握大 量的资金和优势的网络资源,从接入基站的数量和网络的覆盖上来讲中国移动优势 明显,但这也与中国移动的财力雄厚和专心运营一张移动网络有很大的关系。新联 通 UNICOM 作为新兴的运营商,发展较晚,G 网由于频点资源少而先天不足,网络建设 很多都是靠多方容资、贷款搞起来的,而且网络建设没有远期规划,太急功近利。 UNICOM 的网络是在一边建设中,一边放号的。而且上项目从来都是“快、快、快” , 当年的快速建设留下很多隐患,很多年才慢慢抹平。网络质量不好,业务发展上不 去,资金收入上不去,这样一来,形成恶性循环,周而复始。 2)整合面临诸多困难,管理体系缺乏,人才结构有待优化 新 UNICOM 是由网通和 UNICOM 两个独立单位融合而来,有不同的背景,不同的企业文 化,在合并网通后,要进行网络交割,人员安置,战略部署等。历来中国的企业内 斗严重,二者文化差异很大,合并将是一个漫长的过程。相比主要竞争对手,新移 动在本次重组中调整幅度最小,合并铁通,完全是大吃小,企业文化可以保持相对 纯净。 原 UNICOM 历来有个毛病,感觉所有东西都是信手拈来的,没有一个“主心骨“, 完全是用感觉在做市场,有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下 来。发展和定位目标不明确,企业没有固化的管理标准化。原 UNICOM 和南方网通省级 领导调动太频繁,导致没有很好的积累。在 UNICOM 总部好,省公司也好,干部调动非 常频繁,每个领导因为自己领导风格的迥异,导致了领导风格的不传承。频繁换将, 也是 UNICOM 和南方网通业务发展不利的重要因素。中国移动在执行能力、管理水平等 方面是电信行业的佼佼者,在新技术、新业务、融合式发展和战略规划等方面都处 于绝对领先地位。 从人才方面讲,新 UNICOM 中北方网通的历史包袱很重,难以借此次重组机会对人 员进行精简,加之原 UNICOM 内部体制一直都有问题,用人机制不好也导致了原 UNICOM 人 才一流失严重。原中国移动的高薪和福利吸引了很多高水平的人才,虽然“新移动” 重组后会融合为数不少的铁通人员,但一定会进行人员精简,最终的人员队伍会相 对年轻,素质较高。因此无论是技术人才还是管理、营销人才,新移动的人才优势 都强于新 UNICOM。3)营销政策执行不畅 品牌劣势导致市场劣势,市场劣势致使渠道成本增加,渠道覆盖能力有限,渠 道问题又反过来影响消费者,增加其购买成本,形成新的渠道问题,长此以往,形 成恶性循环。加上竞争对手贯用的排它性渠道操作和终端宣传抑制,很多手机卖场、 专卖店、维修点都不愿意出售 UNICOM 产品的,UNICOM 的渠道开拓难度可见一斑。 O(机会)分析: 1)领先的 WCDMA“3G“牌照优势,和工信部的非对称管制在国家政策层面给 予中国移动的 TD.SCDMA 标准的“3G”极力支持,希望能带动 TD.SCDMA 走出 去,走向世界。但把 TD.SCDMA 做好,也是最艰巨的任务。新的 UNICOM 获得的 WCDMA 牌照是全球最成熟的“3G“制式,拥有众多的厂商支持。同时,在新的市场架构 下,携号转网和限制主导运营商的市场份额有可能成为监管部门首先需要考虑出台 的非对称管制措施。 《电信法》不久也将会出台,对企业实行监管,以保护电信市 场竞争有序。 2)原网通的国际化战略合作优势 在此引用原网通三步走的国际化战略实施步骤:“首先,我们将一如既往地与 我们的国际战略合作伙伴一起,为在中国境内的跨国企业客户提供优质的电信服 务,中国网通国际分公司将当之无愧地成为国际电信运营商在中国首选的合作伙 伴。其次,我们将联合网通集团的所有分支机构以及众多的境外合作伙伴,通过我 们覆盖泛亚洲区主要城市的网络,为众多走出国门的中国企业在海外提供一体化的 电信服务,成为服务企业客户的佼佼者。最终,通过我们的不懈努力,国际分公司 将建设成为以中国为中心的、穿透泛亚洲主要城市的、具有相当影响力的区域性电 信企业。“网通的国际化战略战略已经迈开,比如与西班牙电信的合作,有了一个 良好的开局。并且,这次重组后,西班牙电信依然增持了原网通的股票,说明其对 新 UNICOM 依旧看好的决心。 3)外部挑战及其排除 近年来宽带发展迅猛,移动和固定结合是未来通信发展的主流,需要加大业务 捆绑力度。前些年的发展过程中数据通信的不足,将是中国移动的弱势。 网通是中国固定通信业务的主要提供者。现有固定电话用户 1.09 亿,宽带用 户 2300 多万户,还有数目庞大的企业用户群。庞大的用户群后面有着强大的网络 资源和业务平台。未来的通信业务中,语音业务占比将大大降低,宽带将是固定业 务的主流,所有基于固定形式的业务的将在宽带平台上实现。而且随着’ ’3G“的 业务开展,对视频类的流媒体业务需求将大大提高,这类的内容来源将以宽带平台 为主。 T(威协)分析: 1)全球金融危机及通信需求下滑对通信行业的影响 2007 年美国的次贷危机引发全球范围内的金融海啸,而且从目前的情况来看, 并没有止步的迹象。全球金融危机一波接一波,从金融领域蔓延到实体经济,全球 产业结构出现整体性的调整,全球资产极度缩水,消费需求和信心指数持续低迷。 虽然我国整体基本面没有出现大的问题,但是各项经济指标也出现回调。GDP 两 位数增长速度得到抑制,外贸企业和装备制造也集体过冬受到严重打击。通信行业 经营情况虽没有出现像前者那样出现大的衰退,但是外围环境的调整和外贸企业需 求的降低也抑制通信需求的增长,表现在国际长途业务、国际间来访业务及国际漫 游业务出现明显下滑。移动用户越来越接近饱和,消费需求速度放慢,消费者的素质越来越高,购买 行为越来越理性,砍价的能力越来越强。虽然“3G”即将来临但“3G“数据业务 还没有杀手级应用。也使“3G“发展前景蒙上阴影。 2)广电宽带、及移动媒体的发展不可小视 广电在各地积极进行有线电视的改造,在南京,只要有有线电视的地方就能装 广电宽带。目前在南方,广电与新 UNICOM 是合作伙伴(广电租网通的宽带出口发展宽 带用户),而在北方,广电与新 UNICOM 又是竞争对手。新 UNICOM 应在大力发展宽带的 基 础上,进行 IPTV 等业务的捆绑,进军广电市场。 3)来自免费商业模式的破坏 IP 技术的应用可以完全脱离传统技术,它用非常有力的技术手段打破物理层 与应用层的阻隔,建立新的一直延伸到用户的纵向产业结构,例如像 VOiP 类型的 网络电话等新业务更加廉价,让消费者的选择更加偏离传统话音业务。目前传统大 型运营商不约而同提出转型战略,共同点是向“综合信息服务提供商“转型。 2、中国 UNICOM3G 策略分析 中国 UNICOM 具体可采纳的有效竞争策略有以下几种: 中国 UNICOM 是前 3G 时代第二位的移动通信运营商,在 3G 时期,和中国移动一 样,占据市场主导的地位,所以中国移动的种种策略中国 UNICOM 都可以借鉴,但同时 由于自身特点,也可以加强某些方面的运作。 总体策略:首先肯定是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失,让其全部顺 利地由现有网络过渡到 3G 网;其次才是进一步扩大网络覆盖,发展新的用户和拓 展低端市场。 加强合作:中国 UNICOM 在营销模式上一直做得比较好。与 CP/SP 的合作较为成 功,在 2.5G 的推行上,坚持“一点接入、一点结算、全网服务“的原则,加大与 话音业务的捆绑力度。这种营销思维同样在 3G 的初期运营相当重要。可以更进一 步的运作。加强和产业链上下游的合作。采用收入分成模式。制定适当的收入分成 模式是实现市场潜力的保证。 细分市场:中国 UNICOM 不光是中国第二位的移动通信运营商,同时还是拥有完整 的全国网络的固网运营商,这是中国 UNICOM 的独特优势。通过向其他移动服务提供商,如移动虚拟运营商(MVN0)提供批发型业务(包括网络接入批发、移动数据应用 平台业务批发等),中国 UNICOM 在运营 3G 方面,不仅可以获取新的收入,充分利用 已有核心能力,而且可以共享基础设施投资、软件许可投资、应用研发投资等,从 而实现成本分摊,提高市场竞争力。 (三)中国电信 3G 运营策略 S(优势)分析: 中国电信最大的优势在于丰富的网络资源。尤其中国电信是中国最大的互联网 运营商,其市场份额占到了近 50%。它不仅拥有丰富的带宽资源、互联网硬件资 源,更拥有丰富多彩的各种内容和应用资源。这些资源将有可能成为 3G 增值业务 的重要基础。 W(劣势)分析: 中国电信最大的劣势就是缺少网络规模。我们都知道,移动电话和固定电话网 络都具有非常典型的网络效应。这样的产业中,用户规模因素对一个网络的价值有 着非常重要的作用。基于这样的分析,我们做出判断:在开展 3G 业务初期,中国电信最大的劣势就在于网络规模太小。作为一个“从无到有’ ’的小网,在与大网的 互联互通和竞争中必定处于下风。所以,此时最根本的目标就是想尽一切办法通过 争取政策倾斜和自身的市场推广,尽快的扩大用户基础。 O(机会)分析: 3G 的实施就是中国电信进入移动通信领域的最好机会。并且中国电信比较善 用联盟策略。很多大型 ISP、ICP 都只有互联网的业务执照,不能提供全业务服务, 在 3G 业务运营中,中国电信可以利用和 ISP、ICP 长期合作的良好关系,借助他 们客户群的优势,从互利的角度降低 ICP 的运营成本,达到“双赢”的目的。ICP 需要租用带宽,中国电信在收取费用时,如果由于客户使用 ICP 提供的内容给自 身带来的流量,这部分流量中国电信可以给予一定的折扣。这样形成同盟关系共同 抵制传统移动通信运营商在 3G 市场的拓展。 T(威胁)分析: 中国电信的威胁主要来自传统移动通信运营商以及国外的运营商。现在移动运 营商的 ARPU 值在逐年下降,资本市场反应不佳。造成这种情况的原因是缺少提 升竞争力和服务价值的手段一新的增值业务,尤其是高速数据业务。所以,中国移 动和中国 UNICOM 也看准 3G 这个机遇,不会轻视这块新的业务市场,着力培育和领导 3G 产业链并探索出成功的 3G 业务模式。传统移动通信运营商拥有强大的实力, 一旦中国电信错失良机,就会在这个相对新的移动通信市场上争取不到自己的份 额。另外,如果国内运营上寻找不到好的 3G 运营模式和业务模式,一旦国外竞争 者进入中国 3G 运营市场,国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。 2.3.2 3G 用户行为需求及中国 3G 市场的发展估计 未来 3G 用户无线内容需求主要集中在两大部分:一是无线娱乐,二是个人化 生活信息服务。各类数据及调查显示,无论是在宽带还是窄带时代,手机娱乐始终 是国内手机用户需求的首要业务,也是用户未来最为期待的手机应用。在一项对网 民进行的调查显示,网民最为关注手机的娱乐功能,超过 3/4 的网民把手机娱乐功 能放在首位。手机娱乐中,手机音乐、手机流媒体播放、手机网游及手机社区在 3G 的网络环境下,将有更深更广的应用。 手机音乐有望成为第一手机娱乐业务,而在众多手机娱乐业务当中,手机音乐 又是人们关注的重点。数据显示,超过三分之一的国内手机用户使用手机收听音乐, 这一比例远远超过英国和美国;其中,34.8%的用户每月都通过手机收听音乐。2007 年中国 WAP 发展状况调查报告显示,手机音乐试听下载用户占整个 WAP 用户的 42%,手机音乐作为最受用户欢迎的一类业务毋庸置疑。随着 3G 时代的来临,手 机音乐产品的发展将呈现爆发性增长的局面。各家无线搜索引擎在这方面的发力已 经逐步加重,对比 2007 年初,2008 年无线搜索音乐垂直服务有了很大的进展。 手机视频、手机流媒体播放借助 3G 闯入市场。窄带的限制使目前大部分手机 娱乐业务都是依靠文字类的短消息或是简单音频传递,但 3G 的娱乐类业务将更为 “声色俱佳” ,手机视频、流媒体播放将逐渐掀开面纱。3G 影视的点播业务,用户 能够以 2.4Mbit/S 欣赏最新的 MTV 和电影,还可以查找自己喜欢的歌手,尽情点 播喜欢的歌曲和电影;另外体育新闻的点播与体育赛事的精彩预告、回顾,亦将受 到广大男性 3G 用户的欢迎。即时收看流媒体节目以及点播节目,将成为 3G 新业 务,受到许多尝鲜用户的欢迎,但受手机屏幕及流量费用的制约,并未能成为未来 大量使用的 3G 娱乐服务。而且用户需求主要集中于简短的流媒体节目,目前 3G 用户中只有 15%用户会用移动设备接收超过一小时的节目,最流行的流媒体节目 主要是新闻、体育、电影和音乐。突破网络限制的交互式娱乐更受青睐,手机游戏、手机社区交友、移动 IM 在 2.5G 时代已经有较好的发展,从业务发展投资状况来看,前景一致被业界人士 看好。然而从用户需求来看,手机游戏、手机社区、移动 IM 在 3G 中除了形式上 有所革新,如画面、音效、动作特效都有所改善,还会在操作模式上发生巨变,朝 突破
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本文标题:3G发展下的中国UNICOM增值业务运营能力提升
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