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AB银行企业金融业务操作模式调整策略

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AB 银行 企业 金融业务 操作 模式 调整 策略
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AB 银行企业金融业务操作模式调整策略银行企业金融业务操作模式调整策略AB 银行作为一家比较年轻的国有控股的股份制商业银行,在过去的五年取 得了巨大的成绩,全行对公存款年复合增长率达到 29.94%,高于全行业 22.72% 的增长速度,但与同类股份制银行相比,差距却有不同程度的拉大,虽然跑赢 了行业,但没有跑赢大市。 从行内看,AB 银行的一类分行对公存款复合增长率为 20.31%,增长速度不 仅低于四类分行而且低于全行业,一类行所处的区域市场最大,人才最聚集, 掌握的资源最多,但增长率却最低。从同业看,过去五年 AB 银行的对公存款余 额与中信、浦发、民生、招商的差距都有不同程度的拉大。单产相比,截至 2011 年度,AB 银行点均对公存贷款余额仅高于招商银行。从区域分行排名看,市场 占比排名第一的仅济南、长沙,排名第二的仅西安、哈尔滨。从以上情况可以 得出基本结论:一是外延扩张是过去五年 AB 银行实现增长的主要因素;二是开 业时间越长,增长速度越慢;三是增速减缓与“基数大”没有很直接的关系。 总体上看,AB 银行的内生增长动力已呈现总体下降趋势。 同时,整体专业竞争能力的不足也已显现。如部门定位不准,考核不明确、 职责雷同、利益固化等。1.3 AB 银行现状综述 1.3.1 业务组织与管理体系 1.分行企业金融部门设置情况。各分行由企业金融部牵头、各专业部门协 同推进的业务组织管理体系正开始形成并初步发挥作用。截止目前,全行 37 家 分行(包括二级分支行)共设企业金融业务管理部门 166 个,每家分行平均 4.5 个(如不含二级分支行,一级分行每家平均 3.4 个) ,大部分分行设置包括企业 金融部、小企业部和贸易金融部,少部分分行设置投资银行部、大客户部。从 调研的 12 家分行看,部分分行通过企业金融业务联席会议机制进行工作协调。 2.组织模式。主要存在两种情况,泉州、厦门、漳州、济南和广州等五家 分行是事业部制模式,分行设立企业金融事业总部,负责管理经营团队,异地 设立分部;此外的大部分分行属于分行企业金融部门与支行、分行业务拓展部 门平行设置的模式。全行现有综合性支行 477 个,对公经营团队(含业务拓展 部)267 个,其中泉州分行的企业金融事业分部及其经营团队的数量超过了支行 的数量。 从目前现行业务组织与管理体系上看,在运作中存在的问题主要有五方面: 一是定位不准。分行设置的企业金融部门大都定位为管理部门,考核与分行总 体业务指标挂钩不具体、不直接,相应的权责不匹配,压力传导不够有效。二 是运作分散。很多分行管理部门的层级设置相等,都处在相当于对等的行政层 级上,业务操作相对都较为独立,沟通较少,且决策确定后,不易改变,各部 门相互合作,共同决策恐难实现。三是人员供给不足。虽然人员数量尚可,各 分行企业金融部门人员 938 人(其中部门负责人 176 个,普通员工 762 个)占 分行员工总数的 3.5%。实地调研的 12 家分行企业金融部门人员 343 人,占分行 总人数 3.1%,略低于平均值。但是,人员质量问题普遍比较突出。四是管理推 动手段有限。与部门定位和人员配置相关,较多分行企业金融部门的职能发挥 局限于编制计划和汇总业务数据,业务管理和资源调动能力有限,对业务基本上没有决定权,部分分行信贷规模分配与客户经理考核也主要不是依靠企业金 融部门。五是部门机构之间沟通协作机制不通畅。管理部门与经营部门机构之 间的业务处理要求及形成的思维定势较为模糊,加上人才供给不足,阻碍专业 服务介入,对业务的持续顺畅开展产生不利;中后台管理部门的业务支撑无法 与业务发展的现实相匹配,尤其是对新生业务的解释、培训及服务跟踪不能随 时跟进,前线经营机构部门业务阻力较大,想法不少。 1.3.2 市场营销体系 1.机构、团队数量与点均生产力。全行现有对公经营机构 744 个,其中综 合性支行 477 个,经营团队 267 个。至 3 月底,各经营机构点均基础客户 64 户; 点均(含团队)对公存、贷款分别为 10.98 亿元和 8.79 亿元;与同业相比较(按 支行统计对比) ,AB 银行与招商银行、中信银行、浦发银行、民生银行相比,去 年底点均(按 2010 年公布年报中对公存款、贷款和支行网点统计)存、贷款 16.4 亿元、10.7 亿元,仅高于招商银行,低于其他三家,其中民生银行单点(按支 行统计)对公存、贷款最高,达到 23.3 亿元和 15.1 亿元,分别高于我行约 6.9 亿元和 4.4 亿元。 2.组织模式。多数分行企业金融营销团队的人员供给数量计算在支行编制 4 内,依托支行(含异地分支机构)进行业务的推动和进行,支行一把手的职责 是营销与管理“一肩挑” 。 现行市场营销体系存在的问题:一是规模边界有限,成长趋缓。每家经营 机构发展到一定程度时,多会呈发展缓慢、停滞,最为不愿见到的结果就是规 模萎缩。拿 AB 银行某一级经营机构来说,行长在岗 5 年以上的经营机构达 4 个, 截止 2010 年 12 月 30 日,企业金融日均存款大多在七至八亿,最多不超过九亿, 其中成立最久的下辖经营机构在 2009 年、2010 年和 2011 年的存款业绩呈明显 的递减趋势,最糟糕的时候仅为最好业绩水平的 50%左右,其他的下辖经营机构 也大都在七至八亿之间的业务规模水平,即使有提升,也迅速回归,增长动力 不足。二是功能类似,资源配套不足和管理节点过于集中。基层经营机构不管 业绩多少,职责和功能大体类似,经营机构一把手不管能力如何,行政、后勤、 业务、安全保卫、资产质量等事无巨细,都要事必躬亲。客户经理不管业务水 平达到何种程度,其考核要求和风险控制等必是“一体负责制” 。三是专业有限, 含金量不高。从全局角度出发,对业务不断发展和推进上,没有意识上、实际 操作上的提升。四是组织固化,管理缺乏弹性。业绩规模较达的经营机构无法 分解为数个规模较小的经营机构。小的机构又碍于权利的集中及难以剥离的特 点,加上操作程序较为繁琐,即使有心为之,也无整合的制度、体制和配套的 资源跟进,即“牵一发而动全身” 。 1.3.3 人力资源管理 1.总量和结构。分行企业金融条线队伍现有总人数约 5600 余人,其中企业 金融板块部门员工总数(含二级分、支行)938 人(其中产品经理 172 人) ,客 户经理(含团队负责人)4671 人。点均客户经理数量 6.3 个,客户经理人均维 护基础客户 10 户,人均对公存、贷款约为 1.7 亿元和 1.4 亿元。 2.比例关系。分行企业金融条线人数(编内)约占全部正式员工总人数的 30%,分行企业金融条线人数(含编外)占全部总人数(含编外)的比例为 20.8%; 其中客户经理(编内)占全部正式员工比例为 24.8%,客户经理(含编外)占全部总 人数(含编外)的比例为 17.4%。调研的 12 家分行企业金融部门人员对客户经理的平均服 务比例为 1:6,天津分行最高,为 1:14;其中产品经理对客户经理的服务比例平均为 1:28,有效支持明显不足。 相应存在的问题:一是从事客户经理的人数比例较低。在一级经营机构, “二 八法则”体现的较为淋漓尽致,即将近四分之一到五分之一的企业金融客户经 理支撑着整个经营机构盈利能力的五分之四以上。且近五年来,各分行客户经 理(编内)年均复合增长(14.9%)慢于分行人员总数(编内) 、核心客户数及 存款量的复合增长(这三项指标分别为 22.2%、26.5%和 26.8%) ,在整个银行各 种职能岗位设置相对固定的情况下,有效提高客户经理比例对改善全行投入产 出水平具有积极意义。 二是缺乏专业分工。市场营销人员的构成较为单一,主要是客户经理;客 户经理承担了包括事务性、专业性等各种不同类型的全流程工作,其中事务性 工作占日常工作量的 60-70%。劳动组合的专业分工有较大改进空间。 三是员工晋升通道受阻。由于固有的业务体制,导致的管理职位极为缺乏, 如果业务能力较强的员工无法晋升到管理岗位上,加上可给予的其他晋升机会 又少,这样,随着时间的推移,大多数经营管理机构都会出现工资、奖金等都 无法提起员工的兴趣,核心员工开始堕化或无心开展业务。 四是核心人才另谋出路。在经营管理机构存续时间较长及同业竞争激烈的 区域,核心人才不断被竞争机构吸引,AB 银行面临较大的留才压力。 五是员工学习成长缺乏系统支持。因为未进行分类管理,培训、培养的针 对性不强;因为缺乏对直线管理者的直接正向激励,师傅缺乏带徒弟的积极性, 新员工成长缓慢。 六是管理缺乏统一规划。分行对客户经理队伍各有管理办法,全行没有统 一的规范;从长远看,也不利于干部交流与后备人才的培养和评估;各分行对 员工缺少职业规划或职业发展辅导,员工认同感、归宿感下降。 1.3.4 业务流程状况 目前企业金融业务以信贷业务和类信贷业务为主,实行业务经营与风险管 理分别独立运作的模式。其在九十年代比较粗放的管理体制下,有其存在的合 理性。以现实的角度讲,AB 银行从紧的风险管理理念对未来业务持续健康发展 具有举足轻重的作用。 然而,从多方收集的情况来看,当银行面临着日益规范运作的机制体制成 型的时候,面临新业务、新模式、新理念、新竞争不断冲击的时候,面临国内 国际变幻莫测的经济形势的时候,以上所述的运作模式则存在一定的弊端,且 阻碍业务发展的因素越来越促动管理者的神经。目前,从事对公业务营销的员 工多流露出信贷业务越来越不好达成,且业务流程也无法体现效率和质量,难 以满足客户的需求。 根据以上现象,笔者结合 AB 银行现阶段的实际情况,分析可能存在以下的 现象: 1.业务营销部门和业务管理部门的部门职责和绩效要求差异明显,这就对 各自部门的工作存在较大的挑战,营销部门更多的是考虑营销业绩是否能够成 功并持续开展,管理部门则考虑规模盲目扩大带来的管理成本及风险防控难度 的加大。原本同属一项工作的不同处理节点,但不同部门因职责的差异,各自 的利益诉求也不同,如要求其既承担发展的目标又要保证业务质量,则容易形 成相互之间业务发展的掣肘。 2.新建机构的增加,尤其是市县级支行的成立,对于管理的要求则大大提 高。但现实的情况是,一笔业务由经办机构上报到审批机构,待同意后,时间已经过去二三个月,甚至是半年。即使客户有融资需求,恐已经没有耐心。 3.三是业务评审维度单一,与追求风险与收益平衡的银行基本经营规律、 与满足客户多元化需求及增强合作紧密度的业务取向存在矛盾;《公司客户金融 服务方案评审办法》有助于问题的改善,但业务最终的裁量权仍然在业务体系 外部,而且客观上增加一道流程。 1.3.5 业务发展状况 近年来我行企业金融业务总体发展平稳。2009 年各分行抓住机遇,按照总 行“打进主战场,做主流业务”的思路,积极开拓,实现了爆发式增长;随后 回归常态,继续积极抓转型发展。去年以来,国际、国内经济金融形势、市场环境、信贷 政策、监管政策等相继发生剧烈变化,信贷规模持续收紧,资本约 束更加严格,各分行普遍感到业务难做,特别是传统业务发展空间受到较大限 制,增长放缓。就企业金融条线自身来看,主要存在三方面问题:一是业务功 能传统,整体专业化水平不高。营销人员对新业务、新产品的运用能力普遍急 待提高,中后台的系统支持也明显不够,业务增长主要依靠财务资源驱动的激 励作用呈弱化趋势。二是客户基础薄弱。目前全行对公客户 23 万余户,仅是浦 发银行的 1/3 左右,差距较大;优质客户占比低,以我行为主办行的客户少。 客户基础薄弱在福建省外分行体现尤为突出,产品支持较少,新型产品及服务 供给不足,主力业务的影响力不足,外拓能力亟待加强。三是增长动力趋缓。 过去几年的发展主要靠外延式增长,其中新设机构和靠资产拉动是主要因素。 这种模式发展到一定程度,边际效益递减,增长乏力。其中一类分行表现尤为 明显。虽然一类行市场空间最大,人才积聚最多,掌握资源最充分,但整体发 展速度趋缓,五年间对公存款的复合增长率为 18.76%,在所有类别行中最低(二 类行 28.78%、三类行 33.95%、四类行 24.46%) 。每年的增长率除 07 年略高 于二类行、09 年略高于四类行之外,其余均为所有类别行最低。从单个分行发 展趋势看,2010 年存款规模增长速度低于 07 年增长速度的有三家分行,2010 年增长率低于五年间复合增长率的有四家分行,其中个别分行剔除 09 年的特殊 情况,07、08、10 年增长率呈现逐年递减趋势。第 2 章 AB 银行企业金融业务面临的主要问题及原因 2.1 未来发展面临的内外部环境分析 2.1.1 企业金融工作概述 过去的五年,AB 银行去的了巨大成绩,全行对公存款年复合增长率达到 29.96%,高于全行业 22.72%的增长速度,但与同类型股份制银行相比,差距却 有不同程度拉大,所以基本结论是跑赢了行业,但没有跑大市。同时,围绕转 色型战略,做了大量探索,取得了很多成果。但也要看到,AB 银行的客户结构, 业务结构尚未实质性突破,仍然是 AB 银行比较薄弱的环节,专业经营、业务特 色尚未整体上形成,相比全行战略要求和自身发展需要,转型仍然任重道远。 2.1.2 经营环境分析 对于未来五年的经营环境分析,主要集中体现在以下三个方面: 首先,监管规则方面。与巴塞尔Ⅲ相衔接,未来一段时间我国银行业将规 则总的方向是限制银行资产(包括表外资产)的扩张,希望银行回到正常的发展 轨道上,注重内涵的提升。 其次,行业趋势方面。市场化、综合化、国际化将持续推进,核心是市场化。市场化主要体现在两个方面,一是价格的市场化,比如直接融资比重的提 高,今年 AB 银行对公存款规模最多就 900 亿元,而全行债务融资工具发行计划 的最低目标是 900 亿元,今年上半年 AB 银行直接融资规模首次超过间接融资, 全年情况估计大体如此。二是行为的市场化,以前机构存款主要通过关系营销, 将来会越来越难。随着财政性资金管理的日趋规范,即使是政府财政资金,中 央财政集中支付和有些地方已经实行招标制;此类的资金来源,今后定价将普 遍市场化,而且往往需要配套较大的信贷资源。 再次,宏观经济环境方面。未来几年,总体上不太乐观。通货膨胀势头尚 未得到遏制,短期内难以有效缓解,与之对应,货币信贷政策总体从紧还需要 9 持续一段时间;银根抽紧比较容易也相对快,但经济运行成本回落比较困难也 相对缓慢,实体经济难免受到影响, “滞涨”状况可能出现,调控政策可能两难, 其结果可能导致从通货膨胀急剧转向通货紧缩。相比通胀,银行更担心紧缩, 利率下滑,资产收益将受到较大影响。此外,AB 银行所面临的国家宏观经济运 行中的一些深层次矛盾尚未根本解决,有的局部还在加剧,比如一些地方过度 投资、过度负债的问题,部分行业产能过剩,劳动力价格攀升,汇率升值、行 业垄断导致民企发展受困等这些矛盾斗殴需要化解的时间,对整个经济运行的 影响也将相应显现。 另外, “金融脱媒化”对银行业务发展的影响。金融脱媒指资金绕过 “媒”(即金融中介),直接在资金盈余者和短缺者之间调剂的现象。银行层面 金融脱媒指标有二:一是非金融企业的银行借款/非金融企业的总债务(NFEBD), 度量银行资产方的金融脱媒程度;二是住户部门的银行存款/住户部门的总金融 资产(HBA),度量银行负债方的金融脱媒程度。 同时,2010 年银监会下发的关于贷款发放的“受托支付”和“自主支付” 的要求,要根据资金需求和项目进度等因素进行部分支付,而且支付的对象不 一定在支付行开设结算账户,这就导致贷款发放不能一次到位,且资金外流, 无法实现贷款“沉淀” ,转化为自身存款,这一基本成形无法改变的事实及一系 列信贷政策的出台,都对银行存款规模产生较大的影响。 1994 年后,金融脱媒的加快强化了我国货币政策传导的利率渠道,弱化了 货币政策传导的信贷渠道,但对货币政策传导的资产负债表渠道影响并不明显。 目前,由于利率管制的存在,利率体系建设的滞后,利率渠道虽开始发挥作用 但作用有限,信贷渠道仍在货币政策传导中发挥着主导作用。如果利率管制政 策消失,那么对银行的影响将更加深远。 总之,未来五年,AB 银行的经营环境总体将不会放宽,要实现发展,必须 从外延向内涵转变,从外部寻找机遇转向内部自我提升。10 2.2 专业竞争力不足的问题及具体表现 2.2.1 业务组织与管理方面 首先,定位不准。分行设置的企业金融部门大都定位为管理部门,考核与 分行总体业务指标挂钩不具体、不直接,与经营机构不紧密。 其次,运作分散。多数分行职能部门为平行设置,包括企金条线内部,各 自为政较为普遍,很难形成合力共同服务客户。 再次,力量不足。虽然人员数量尚可,各分行企业金融部门人员包括产品 经理 900 多人,占分行员工总数的 3.5%。但是,人员质量问题普遍比较突出。 因为定位不准,在人员配置上相对比较薄弱。 最后,手段有限。总的来说,长期以来企金体系的业务管理和资源调动能力有限,支行在做什么业务部门也不清楚,对一线的服务、管理和引导缺乏抓 手。这些问题结合,导致 AB 银行的传导机制部分失灵。通过对一线员工的调查 了解,得知大家反映的问题有些的确需要改进,但也有相当部分是总行或分行 已经明确政策、制度,但一线却不清楚,这说明 AB 银行的传到机制确实出了问 题。 2.2.2 市场营销体系方面 首先,职责雷同。支行行长、客户经理的工作职责都是全方位、全流程。 无论是营销、服务、管理、安全保卫,支行行长都要管,人的精力是有限地, 加强学习研究、提高营销专业能力客观上勉为其难;客户经理也是如此,从尽 职调查到开票送单都要自己做,大部分分行反映,客户经理花在事务性工作上 的时间占到 60%-70%,这也是人力资源的极大浪费。 其次,规模有限。一个支行的规模是有边界的,人员不可能太多,客户经 理的资源用完了,业务发展也往往随之停滞。 再次,能力不足。由于支行规模有限,对于产品经理,缺乏足够的业务需 求,自然养不起,在劳动组合上很难优化分工。 最后,利益固化。对于大型客户,凭支行一己之力,由于资源和规模的相对有限,很难实 现大包大揽,顶多凑个份子,而利益固化又不可能让别的支行 插足,因此很难实现与客户的全面、深化合作。 2.3 内生增长动力整体下降的问题及具体表现 从行内看,从 2005 年底到 2010 年底,全行对公存款年复合增长率为 29.94%, 一类行 20.31%,二类行 34.91%,三类行 36.14%,四类行 30.27%,整个银行业 是 22.73%。一类行增长速度不仅低于四类行而且低于全行业。一类行所处的区 域市场最大,人才最集聚,掌握的资源最多,但是增长率却最低,其中原因, 值得深思。 与同业相比,过去五年 AB 银行的对公存款余额与中心、浦发、民生、招商 的差距都有不同程度的扩大,分别扩大了 2941 亿、3008 亿、1689 亿和 1472 亿。 单产相比,到去年底,AB 银行点均(按存款除以有形机构数)对公存、贷 款分别是 16.4 亿元、10.7 亿元,仅高于招商银行(存款 14.0 亿,贷款 9.7 亿) ; 中信存款 19.6 亿、贷款 13.3 亿,分别高出 AB 银行 20%、25%左右;浦发存款 20.8 亿,贷款 14.2 亿,分别高出 AB 银行 25%、35%左右;民生存款 23.3 亿元、 贷款 15.1 亿元,分别高出 AB 银行 40%、44%左右,具体如下图。从以上的数据及近几年 AB 银行机构建设发展情况分析,可以得出基本结论: 一是外延扩张是 AB 银行过去五年实现增长的主要贡献因素,尤其得益于异地机构的设立。二是开业时间越长,增长速度越慢。从各分行每年的增长率来看,12 扣除 2009 年的特殊年份,总体上呈现出增长率逐步下降的趋势。三是增速减慢 与所谓“基数大”没有很直接的关系。与同业相比,整体上 AB 银行无论在总产 还是单产都输给了先进同业,而且差距还在拉大;在各个区域,截止去年底, 除福建省,AB 银行与同类型银行相比,市场占比排第一的仅有济南、长沙,排 名第二的仅西安、哈尔滨,排名第三的仅乌鲁木齐、南宁,排名第四的有重庆、 成都、武汉、沈阳、宁波和南昌等 6 家分行.其余 16 家分行均位列第 5 至第 8 名,包括所有一类行。可见,总体上 AB 银行在各个区域的市场位次还是比较靠 后的,其他同类银行作为领先者,基数比 AB 银行都大,而差距却还在拉大,说 明问题还出在 AB 银行自身。 这两大主要矛盾是 AB 银行完成未来五年规划目标必须面对的客观实际,如 何破解矛盾,推进转型,实现业务可持续发展,是本次问题研究的基本出发点 和根本目的。 2.4 阻碍企业金融业务发展的成因 对问题形成的原因需要做系统深入的分析,才能找到解决问题的正确办法。 总的来看,原因是多方面的:可能有主观认识的偏差,对转型发展的理解和思 路有所差异,但总体上分行对企业金融业务是高度重视的;可能是能力水平的 问题,面对市场变化反应和应对手段不同,但总体上员工的工作是努力的;可 能是资源投入分散。但总体的资源配置是充分的,去年 AB 银行的万元存款变动 费用是 58 元,仅低于民生的 69 元,浦发才 36 元;可能是前中后台协调配合问 题,但总体上各家银行对风险的把握基本上是一致的,因为各家银行都以银监 会监管规则为基本依据,而且从实际情况看,AB 银行计财条线、风险条线、人 力资源条线对业务的支持是巨大的,大家推动业务发展的目标是一致的。所以, 笔者认为不要把问题简单的外部化,还是要回到企金体系自身找问题,从 AB 银 行内部的机制找原因。其中组织体制是基础性的因素,决定了资源配置、业务 流程、激励约束等方面的制度安排。 综合分析不同角度的多种看法,笔者认为矛盾的主要根源还在于企金条线 13 自身,核心是业务操作模式,即组织体制和配套管理机制的行政化已越来越不 适应业务发展的特点和趋势。 2.4.1 组织体制方面 银行的组织体制,指的是银行根据业务运行需要所设置组织机构的层级规 范、功能配置、运行关系的总和。现行的是总分支行模式的组织体制,在组织 单元上体现为以支行网点为依托,在功能配置上体现为综合性、全功能、在层 级设置、运行关系上体现为行政化,以行政层级决定相互关系,这是我国银行 业目前通行的模式。这种组织体制在过去三十年对整个银行业发展发挥了极大 的作用,现在也仍然在发挥作用。 这种模式的存在确也存在一定的合理性。一是与外部社会环境匹配,与中 国长期的计划经济体制和“官本位”观念相契合;二是金融服务需求和金融市 场竞争,总体层次较低、手段简单,十年前基本没有什么“金融产品”的概念, 对公业务竞争主要集中于拼人脉关系,靠个体的力量,相应围绕个体配置各种 资源;三是银行机构规模小、层级少,管理半径小,分行可以直接指导、直接 服务、直接管理支行。 2.4.2 新的影响因素 一是随着我国市场经济的发展和深化,社会价值体现已经多元化, “官本位”观念在许多领域逐步淡化。随着金融业市场化、综合化、国际化进程的持续推 进,尤其我国加入世贸组织后,经济运行中市场化的比重在扩大,即使是政府 的行为也在逐步市场化。二是金融服务需求呈现多元化,金融产品创新层出不 穷,市场营销开始从主要依靠个体作用,逐步向个体与整体相结合转变,银行 整体竞争力、专业团队运作的重要性日渐提高。三是 AB 银行的机构规模、机构 层级变化很大,机构数量大大增加,异地机构纷纷设立,省辖分行组织构架已 经形成,管理层级比过去复杂很多。在这些背景下,原有的组织体制逐步显示 出与新的业务发展趋势的矛盾。14 2.4.3 旧有业务操作模式阻碍业务发展的具体表现 一是运作松散,缺乏合力。无论分行部门还是支行,总体是平行设置,级 别相当,大多数各自为政,缺少协同,即使同一企金板块内也是如此。 二是管理服务,力不从心。随着外延的扩张,机构的增设,分行的管理半 径加大,客观上很难管理好,服务好,而一线的抱怨也很多。 三是边界受阻,功能趋同。对于一个支行而言,行政职位有限,支行长主 观上、客观上都很难引进比自己优秀的人才,这也导致了增长动力的下降。支 行的规模都不大,没有规模化就很难专业化,这是现代社会化大生产的规律。 仅能维持小康生活的人,一般不会“挑食” ,眼前能吃到什么就吃什么,所以支 行业务的同质化严重。 四是通道受阻,骨干流失。在行政化体制下,员工、干部成长上升通道总 体有限。从支行行长层面看,多数支行行长职业生涯只能做到行员等级 10 级。 所以当一个支行发展到一定程度后,支行长进取精神下降成为客观事实。从普 通员工层面看,一个支行正常配备一个行长、一个副行长和一个行长助理,其 中还包括分行管理零售业务的负责人。AB 银行很多三十岁左右的业务骨干,因 为缺乏足够的行政职位可以安排,往往在创业的黄金时期出现流失。由此导致 的状况是,开业越长的支行,客户经理的数量往往越少。 五是激励钝化,动力弱化。在现有的行政体制下,行政资源稀缺,主要的 激励手段是财务机制。但人对金钱的追求是有边界的,财务激励的边际效用总 体递减。财务激励钝化,动力自然弱化,这也是老分行出现疲态的原因。 六是绩效模糊,资源浪费。目前大部分支行都是综合性支行,对公和零售 业务是共同经营、共同考核。各个条线投入产出情况究竟如何,资源配置如何 更加有效,缺乏科学管理的基础。在资源使用上,支行营业办公面积普遍都在 1500 平方米以上,拥有大办公室、会议室、洽谈室,无论是对公还是零售业务 都不需要这么大的面积,这个成本当前在垄断利差的保护下,可以承受,但随 着市场化进程的推进,利差越来越小,可能难以承受。 七是约束不足,存有隐患。支行长担负全功能的职责,包括对公、零售、会计、安全保卫 等等,事情繁琐,责任重大,有时出了事,即使不是个人的错, 但也要承担责任。尤其是会计部门和营销部门客观上需要相互制约,制度上也 必须将对公营销与会计中台分离。16 第 3 章企业金融业务操作模式调整的设想 总的调整思路是,以提升全行企金业务专业化竞争能力为目标,以组织体制 建设和人力资源建设为突破口,通过组织专业化、运作专业化、管理专业化的各项举措,以战略引导、科学考核、动态管理孕育持续增长动力,以强化协同、 规模整合、团队分工打造专业服务能力,探讨业务操作模式调整的有效模式。 3.1 业务操作模式调整的目标和原则 任何组织的调整和改变都不可能绝对完美,都会带来既得利益的改变,这 是不可避免的。同时也会带来不确定性,存在一些顾虑也是正常的。每个人、 每个机构都需要从不同的角度对业务操作模式的整进行利益的权衡、长短期的 权衡,但是权衡的标准是什么,笔者认为,判断业务操作模式调整是否正确、 是有成功的标准主要四点:第一、是否符合商业银行的基本规律,第二、是否 符合行业基本的发展趋势,第三、是否符合 AB 银行长远的发展目标,第四、是 否符合广大员工整体的根本利益。这四条是决定业务操作模式调整的基本标准, 把握好这四个原则就把握了业务操作模式调整的大方向。 3.1.1 专业经营的必要性 按专业分工组织经营和管理,这是国际主流银行近五十年来的基本做法。 批发业务和零售业务本质是两种类型的业务,业务规律和运作模式都有很大差 别,对公业务总体上打的是“机动战” 、服务讲求个性化,而零售业务总体上打 的是“阵地战” 、服务讲求标准化。过去为什么可以混在一起做,因为两类业务 的专业层次都不高,业务品种都很简单,主要是存、贷款,都没太多专业化可 言。而 AB 银行现在已经是一家不小的银行,总资产排名全球 75 位,一级资本 排名全球 83 位,已经是一家大银行,业务品种已经十分繁杂,需要有别于过去 的管理方法和经营模式。2000 年初,AB 银行总资产才 491 亿,不需要专业化, 下辖的四类分行也不建议进行业务操作模式调整,四类行规模很小,如果分的 17 太细,反而会造成成本的上升和资源的浪费。 3.1.2 体制创新的必要性 持续发展使 AB 银行的大局,五年规划提出要实现“赶超” ,要进入同类型 银行前三名,AB 银行靠什么?靠大量设置机构,靠贷款规模,外部条件已经不 允许;考大量财物资源投入,内部条件不现实;靠专业能力提高,短期内不具 备;靠特殊的背景,AB 银行整体上也没有。出路只有一条,万事靠人,正所谓, 要聚财气先聚人气。聚人气,就要靠合理的竞争机制和公平的发展机制。AB 银 行先天背景不足、后天专业不足,只能靠体制机制。AB 银行也只有在现阶段, 在同业都在探索的阶段,力争在体制上去的一定的优势,AB 银行才有可能在业 务上取得领先。当然,体制机制作用发挥到什么程度,还依赖于各个层面的理 解运用和推动落实,方法很重要。对于 AB 银行银行而言,目前首先要解决的是 动力问题。就算增速与同业相当,但其基数比 AB 银行大,差距依然会扩大,要 接近、要赶超,增速只有更快。要更快,就只有体制机制激发更大动力。 3.1.3 业务持续发展的根本 人无远虑,必有近忧。如果失去了长远的追求,就会失去前进的动力。AB 银行提倡“以人为本” ,主张客观对待每一个人正当的利益诉求。员工愿意在 AB 努力打拼,普遍关心的,一是职业生涯能到什么样的高度,二是职业生涯结束 后有没有保障。对于第一个问题,在现有的体制下,要做到支行行长的位置已 经很不容易。所以笔者希望通过业务操作模式调整及机制体制的变化,解决这 个问题。一是打开通道,只要达到业绩标准,就可以享受相应的待遇,最高行 员等级可以达到相当分行行长级别。二是这个级别待遇,是靠客户经理的业绩 打拼出来的,是要经过规范的组织程序确认,即使退休后也一样享受该级别行 员退休的待遇。这也能充分体现 AB 银行“以业绩论英雄、关系简单化”的企业文化。 关于第二个问题,退休如何保障?靠现在的积累,靠退休金,靠企业年金。 退休金、企业年金都依赖于 AB 银行的持续发展。因此,无论是从精神上还是物 18 质上,都希望 AB 事业能代代传承。代代传承靠什么,靠人。目前,AB 银行的分 支行管理干部现在大多已四十多岁,也许再做十多年,就要退休,或者退居二 线。退休后,希望 AB 银行事业的接班人能干得比 AB 银行出色,那才是 AB 银行 长远的保证。青年人是 AB 事业的希望,但在现有的体制下,基层的许多年轻人 往往很难得到充分锻炼和积累的机会,他们往往就靠着支行长分给的营销关系 过日子,何时才能独立、成长?所以,如果 AB 银行现在没有这样的设置和调整, 这样的职业生涯发展晋升机制,给更多的年轻有为的同志机会,实际上就是跟 AB 银行自己的将来过不去,等现有的中层干部退休后再让他们接班,他们都垂 垂老矣,老员工退休后的保障在哪里?AB 银行以后的事业将难以为继。这是 AB 银行长远的利益,是 AB 银行的长远依托。 3.1.4 公平竞争观念的树立 笔者认为,公平竞争是本次业务操作模式调整方案的“灵魂” 。所以必须树 立公平竞争的观念,除了主观上要有这个观念,更必须从组织、制度方面予以 保障。尽管公平竞争也是残酷的,但这其实是自然法则。在非洲草原上,老狮 王就得被年轻狮王咬死的,只有这样才能保持种族的繁荣。AB 银行面对的是高 度竞争的市场环境,社会对 AB 银行的认可和尊重程度,不是取决于行政级别, 而是取决于 AB 银行的实力,取决于 AB 银行通过竞争获得的实力。AB 银行本来 就是靠“打打杀杀”起家的,才有今天的金融地位。这是强者的天下,对外如 此,对内也应该如此。 另外,公平竞争的环境还体现在收入的合理化,即改变行业内固有的费用 收入化的默认模式。虽然不能完全杜绝费用收入化问题,但不能再像过去那样 依靠费用过日子。否则,对个人、对单位、对社会、对整个银行的风气、对银 行的形象都不好。现在,虽然这是行业普遍存在的问题,但法律没变、规则没 变,这种风险无论个人还是组织都很难承受。所以笔者认为,合法的、合理的、 正当的利益要坚持,甚至要提升,但有一些不太正当的,要敢于正确对待。第 四,关于人员流动的问题。竞争必然带来人员流动,这是正常的。通过业务操 作模式调整,AB 银行希望留住人才,留住想干事、能干事的人,引进更多新的人才,希 望大家一起拼搏、一起战斗。但人要走,总有自己的理由,公司要正 确面对,关键看 AB 银行这个企业有没有产生人才的土壤,有没有合适的人才成 长的空间,过去这是 AB 银行的优势,通过这次业务操作模式调整希望能够进一 步强化。 笔者认为,业务操作模式的调整需要全行企金条线和相关条线的员工积极 参与。有的员工会认为一涉及这方面的调整,收益最多的还是中层干部,是支 行的行长,笔者认为,不能受惯性思维、狭隘思想的影响。AB 银行的支行行长 群体,过去、现在、将来都是 AB 事业的中流砥柱。但是,可以在员工队伍的职 业生涯发展上,给予足够的关注,建立相应的制度,拓宽客户经理及管理人员 职业生涯的上升通道、增加合法的收入;进而不断培养更多的优秀人才,这样 一个组织才能人才辈出、干部员工梯队建设才能稳固。当然,调整带来的变化, 需要每个人做出相应的选择,尤其是内部竞争的进一步强化,可能会对部分员 工的既得利益造成一定影响,这是难免的。 3.2 业务管理体制的调整首先是条线组织。目的是,解决对公与零售业务按自身规律专业化发展的 问题;解决企金体系运作整体性问题,各职能部门统一在分行企业金融总部的 形成合力,共同服务客户;解决上下目标一致的问题,分行企金部作为利润中 心而不是管理部门进行考核,把职能部门的利益与一线经营机构的利益捆绑在 一起;解决条线绩效核算问题,通过加强核算的精细化水平,提高全行投入产 出水平。 其次合理分工。力求把业务分工简单化,把业务流程制度化,提高工作效 率。具体体现在两个层面,一是客观层面,把管理职能、协调职能、考核职能、 服务职能主要集中在分行企业金融部;业务团队的主要职能是营销组织,同时 赋予必要的业务管理权和资源配置权。二是微观层面,通过劳动组合的优化实 现团队营销的常态化,体现在“三位一体”的劳动组合,即客户经理+产品经理 +业务助理,各自承担职责,目的是解决客户经理的生产力,提高微观业务运作20 3.3 规模整合和资源配套 规模整合的核心在于标准的设定,如客户数、存款数等指标,既起到业务导向的作用,也起到目标管理的目的。有了标准,做得好与不好就有了依据, 干部上上下下就有了依据,达到了标准就上去,低于标准就下来,公平、公开、 透明。同时,通过按照一定的标准把业务部整合为业务总部,体量较大、人员充足、结构 合理,整体作战能力较强,就可以为大型客户提供全面的金融服务, 深化与大客户的银企关系,解决协同作战的问题。此外,在客观上也为客户经 理队伍解决了发展通道的问题。 另外,资源配套。一是团队设立和干部聘任。只要有客户经理业绩和能力 突出,达到了团队设立的标准,就可以举牌成立团队,给予这样的空间和自由 度。二是人员编制。实行动态编制,有多少基础客户就按一定比例配套客户经 理编制,虽然程序上总行要进行核定,但实际上编制是业务内生的。三是专业 序列。企金条线市场营销人员的专业序列晋升通道建立起来并分门别类配套考 核机制,尤其是客户经理的薪酬安排,可设计定位为股份制银行极具竞争力的 薪酬体系。总体上,薪酬制度体现多按劳多得,鼓励大家通过努力提高收入, 而且多多益善。四是财务资源。建议按“条线+区域”进行配置,力求公开透明、 绩效清晰。 3.4 职能调整与劳动组合优化 3.4.1 优化劳动组合分工 将现有结构单一、职能雷同的市场营销人员划分为客户经理、产品经理和业 务助理三类,实现分工管理、团队营销:客户经理集中精力拓展和维护客户; 产品经理负责产品和专业支持;业务助理负责事务性工作处理。一则使团队营 销常态化,二则促进业务流程的专业分工,三则进一步解放客户经理的生产力。 在通道上,鼓励业务人员立足自身条件、走专业发展道路:关系资源丰富、 营销拓展能力强的人员,鼓励其往客户经理序列发展;专业技能较强、具有一 定市场经验、但资源相对缺乏的人员,鼓励其往产品经理序列发展。新员工包 括新毕业学生、
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