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A公司战略管理

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公司 战略 管理
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A 公司战略管理公司战略管理A 公司组织结构按照部门类别可划分为三大板块:职能管理部门、业务部门 以及二级子公司。职能管理部门包括总裁办公室、财务部、资产管理部。业务部 门包括外经一部、二部、三部,对外劳务一部、二部,进出口部。 A 公司现有总裁 1 人,副总裁 2 人。 3.1.3 法人治理结构A 公司实行总裁负责制。总裁由集团任命,为 A 公司法定代表人。A 公司的 决议机构为总裁办公会,负责对 A 公司的重要工作进行审议、决策和布署。 3.1.4 子公司情况 A 公司现有 4 家二级子公司,但目前处于『F 常经营的有广州公司以及 A 公司 刚果公司。剩余两家子公司由于经营效益低下,A 公司『F 在对其进行转让或撤销 处理。广州公司涉及业务领域有:采购调拨供应对外经援建筑材料、建筑机械; 代办对外承包工程所需设备、物资出口的报关、中转运输手续;接受企业委托, 代办化工原料、化工产品、普通机械的出口报关、中转运输手续、物资储存及仓 库出租等业务。 刚果公司是中刚两国政府合作项目,主要从事两国贸易工作。随着刚果(金) 政局逐步稳定,公司业务平稳发展。 3.1.5 主要经济指标 2003 年起由于巨大的债务负担,严重影响了 A 公司近三年的财务表现,公 司陷入严重亏损的情况,影响了 A 公司的正常经营。2004 年 A 公司销售额有较 大的下降;2005 年以来,A 公司调整经营战略,锐意进取;2006-2007 年实现扭 亏为盈的目标。A 公司主营业务收入、利润总额、净利润三项指标得到明显改善, 整体经营状况『F 向良好的方面发展。 3.1.6 主营业务构成 近年来,A 公司在分析自身特点及优势的基础上,将其主营业务集中到对 外承包工程、对外援助物资和对外劳务合作三个方面。(1)对外援助物资从 1994 年起,随着中国政府对外经济援助方式的改革, A 公司与中国成套设备进出口(集团)总公司、中国海外工程总公司、中国海外 贸易总公司、中国出国人员服务总公司几家原外经贸部直属企业及省市所属对外 经济技术合作企业成为首批有权参与中国政府援外项目投标的企业之一。此后, 援外业务市场竞争加剧,对外援助业务的准入资格也逐步放丌,参与对外援助业 务的企业所有制类型逐步多元化,改革丌放前对外援助业务主要由国有对外经济 合作企业参与经营,目自订对外援助业务的准入资格逐步放丌,业务竞争局面复杂, 竞争 R 趋激烈,利润率大幅降低。2004 年,由商务部制定了对外援助物资项目实施企业资格认定办法,只要出资人为中国投资者,办理了对外贸易经营者备案 登记,经营无亏损的企业均可申请资格。同时,将具有资格企业分为 A/B/C 三个 等级,可以承担总额在 1000 力.元以上、1000 万元以下、300 力-元以下的援外物 资项目。A 公司作为从事援外业务几十年的老企业,具有经验、人员的优势,但 也『F 由于多年从事援外业务,业务发展单一,经营规模受到限制,未能达到 A 级 资格所要求的 2 年年均货物进出口总额不低于 l 亿美元的要求,仅仅获得 B 级资 质,能参与的项目仅为 1000 万元以下。而我国每年援外物资项目总预算也不高, 使得 A 公司仅仅靠援外物资业务毫无出路可言。 (2)对外承包工程业务近年来,由于施工资质缺失、自有工程技术人员数 量较少,对外承包工程业务难以丌展。但经过努力,2005 年 A 公司通过了商务 部颁发的“对外承包工程资质证书”的核验,确保了 A 公司“对外承包工程’ ’业 务在 5 年内,拥有一个相对稳定和规范的外部发展环境。此外,在对外承包工程 业务来源多元化的趋势下,A 公司锐意进取、丌拓市场,积极建立市场经营思维 模式,不断争取适合自身的优惠贷款项目,已初显成效。 从对外承包工程市场竞争成功因素分析来看,A 公司在品牌信誉、资会能力、 管理经验、过往业绩上处于优势地位,在技术能力、人力资源、市场丌拓能力上 仍存在改进空间。“三多”是指 A 公司对外承包工程项目,中小规模项目多、援助性质项目多、 利用优惠贷款项目多。目前驻外使馆经商处馆舍项目是 A 公司对外工程承包较长 期内的经常业务。该业务规模较小,技术含量较低,要求施工资质不高,具有对 外承包工程资质的企业均可承担。因此,业务数量受市场竞争和馆舍建设计划影 响较大。从 A 公司在对外工程承包业务上的过往业绩来看,A 公司多承担的是具 有对外援助性质的工程,直接参与国际市场竞争取得的项目数量有限。此外,A 公司在对外工程承包业务方面,多利用中国进出口银行提供的优惠贷款招揽业 务,具有一定优势。 “两少”是指 A 公司缺少建设部颁发的相关施工资质,缺少相关信息来源。 缺少建筑施工资质,使得 A 公司难以进入商务部对外援建工程的投标范围,失去 了本具有传统优势的大量业务。缺少相关信息来源使得 A 公司错失大量海外项目机会,至 今仍未能真『F 进入国际承包工程市场。 “一集中”是指 A 公司承接对外工程承包业务的国家和地区在地理位置上相 对集中。从过往业务情况看,A 公司对外工程承包业务主要集中在西亚、非洲地 区。使得 A 公司一方面在西亚非洲地区取得较好的商誉和地缘优势,另一方面在 其他地区的业务丌拓能力不足,失去了较多商机。 (3)对外劳务合作业务 A 公司自从 2003 年开展对外劳务合作业务以来, 业务规模逐步增长,营业收入和利润逐年增加,对外劳务合作区域逐渐扩大,对 外劳务合作业务管理制度逐步健全。2006 年营业收入 505 万元,随着对外劳务 合作业务进一步做强做大,其收入规模仍将进一步提高。 从 A 公司对外劳务合作的国家、进入行业和输出人数来看,A 公司对外劳务合作业务有如下特征: 一是与劳务接收国家和地区的联系呈现紧密化趋势。韩国、日本、新加坡等 国劳务服务组织与 A 公司往来经常化,合作关系不断改善。二是 A 公司对外劳务 合作目的国不断增加。除韩国、同本、新加坡等传统业务往来国家外,A 公司还 不断丌拓马来西亚、阿联酋等国家作为对外劳务合作的国家和地区。三是 A 公司 对外劳务合作领域不断拓宽,已由原来单一领域的合作发展为现在与水务、机械 维修、服装等多领域的合作。 如下表所示,从 A 公司对外劳务合作业务的竞争力来看,在品牌信誉、客户 关系、派出员工管理机制、自有资余等方面具有一定优势,但仍有很大改进空间。(4)进出口贸易与拍卖业务 A 公司的进出口业务以代理销售水暖配套设备 为主,无明显竞争优势;拍卖业务虽具有多种资质,但目前市场门槛低,竞争激烈,且拍卖业务与 A 公司主营业务发展方向缺乏协同效应。因此,上述业务不作 为 A 公司的主营业务方向。 3.1.7 管理模式 A 公司作为一个拥有 40 多年历史的老牌企业,在多年的经营中形成了一套 具有自身特色的管理模式,为业务发展提供了重要的管理支持。 (1)组织结构:在 A 公司现有的组织结构中,最高管理层共有三人,其中 总裁 1 人,副总裁 2 人,管理层组成人员对 A 公司二级部门进行分工管理。A 公 司的二级部门主要由 3 个职能部门,6 个业务部门以及 5 个二级子 A 公司构成。 该组织结构设置的优点是简洁明了,分工明确,各个部门之间权责划分清楚。但 对于 A 公司来说,这样的结构设置会产生以下几方面的问题: (2)管理机制有待完善:A 公司的总裁及副总裁共有 3 人,分管 14 个部门。 相对职能和业务部门数量,高层管理人员数量有限,且 A 公司处于发展的关键时 期,容易出现管理管理不到位、不深入的现象。 业务部门及二级 A 公司业务过于分散。A 公司下属的部门及二级 A 公司涉及 业务领域还包括对外贸易、食品加工、拍卖等。这些业务大多不是 A 公司具有竞 争优势的领域,或经营效益较低,占用了 A 公司有限的人力及财力资源。 (3)人员构成不尽合理:除去 A 公司内退、下岗和借调人员,A 公司在岗 员工组成按照部门性质分为 A 公司领导层、业务部 f-1(含子 A 公司)以及职能部 门,A 公司主营业务人员明显不足,而非主营业务部门又过于臃肿。主营业务 部门人手不够,特别是在招标、承接工程项目时尤为明显。 (4)经营管理机制:2003 年,为加强和规范 A 公司的经营管理,贯彻执行 IS0:9001 质量管理体系,提高重大事项决策的工作效率和工作质量,规避经营 风险,A 公司制定了《中国海外经济合作总 A 公司重大事项决策程序》和《A 公 司主要经营管理事项决策权限一览表》 ,对 A 公司重大事项的决策程序作出了规 定。两项制度对项目立项、合同签署、大额资会管理、固定资产购置和处置、贷 款、借款和担保都做出了严格规定。并且对不同审批项目规定了审批层级,明 确了责权。可以说,A 公司针对决策体系基本建立了一套较为详细周全的管理规 定,但在内部管理流程的制定与优化、执行和监管上还略显不足。 (5)人力资源管理:A 公司目前人员调配、劳资、培训、考核由总裁办负 责。A 公司员工平均工作年限较长,离职率较低。他们业务经验丰富,对 A 公司 感情深,忠诚度高,具有很强的凝聚力。A 公司近年来一直着手加强 A 公司的人力资源管 理,提升 A 公司员工的思想及业务水平,为 A 公司丌展新业务奠定坚实 的基础。但是,在 A 公司现有人力资源管理中,依然存在以下一些问题:一是人 力资源规划缺失,目的 A 公司的人才梯队建设和人彳’储备体系没有建立起来,不 利于 A 公司长远发展,人员配置难以满足业务发展需要,例如,A 公司在对外工 程方面缺乏项目管理和工程专业技术人员,而对外贸易领域专业人员相对过剩; 二是培训力度不够,员工知识结构无法满足 A 公司业务发展需求;三是职务评审 论资排辈现象严重,各部门中层领导多是内部培养,部门领导岗位只升不降,不 能有效激发员工工作积极性;四是考核激励机制多以定性评价为主,缺少有效的 量化指标来激励员工丌拓业务、提升业绩:五是 A 公司内退及下岗人员数目过大, 由此引起的庞大工资支出和管理费用严重侵蚀了 A 公司利润,影响了在职员工积 极性,阻碍了 A 公司进一步发展。 (6)财务管理:A 公司近年来逐渐完善财务管理制度,但缺乏全面预算管 理体系,尤其欠缺对财务风险、投融资风险的有效控制。在 A 公司的发展历史中,由于经营以及投资决策等因素,形成了一批不良的债务债权问题。繁重的债务以 及未能追偿的债权严重影响了正常业务的进行,也是制约未来战略发展的关键。 A 公司的债权债务问题形成时间较长,问题非常复杂。但是在 A 公司现任领 导班子带领下,A 公司对债权的解决进行了积极的探索,提出了切实可行的方案。 A 公司债权的追偿不仅是防止国有资产流失的重要举措,也为解决 A 公司债务问 题提供了有力支撑。 3.2 A 公司 swor 分析 从 A 公司现有业务的发展状况和发展趋势来看,对外承包工程、对外援助物 资和对外劳务合作是 A 公司业务的支撑点和利润的增长点。其中,对外承包工程 作为对外工程物资供应的上游业务,能够借助 A 公司长期从事对外经贸合作业务 的背景,充分利用后发优势丌拓市场,取得效益,是未来业务和利润重要来源所 在;对外援助物资是传统业务,A 公司经营该业务已达 40 余年,在业界享有良 好声誉和较强号召力;对外劳务合作作为 A 公司近年新丌拓业务,经营效果良好, 资质和国际声誉不断提高,业务前景看好。结合公司主要业务对 A 公司进行较为 深入的 SWOT 分析,对于 A 公司战略制定,具有重大现实意义。3.2.1 机会 (1)国际对外经济合作行业规模不断扩大,融资模式不断创新,为 A 公司 创造了持续稳定的发展环境,提供了迎头赶上的机会。 (2)对外经济合作市场不断增长。随着全球经济一体化进一步发展和区域 经济合作逐步加强,对外经济业务领域进一步拓宽,合同金额也在不断增长。国 际对外经济合作市场的增长为 A 公司创造了稳定发展的大环境。我国对外承包工 程行业在实施“走出去”战略,充分利用国际、国内两个市场、两种资源,优化 资源配置,拓展我国经济发展空间的过程中,已经开始发挥越来越重要的作用。 特别是“十一五’ ’期间,我国对外承包工程行业发展明显加快,实现营业额和新 签合同额以年均 20%以上的速度增长。可以说,我国对外承包工程行业经过了 20 多年发展,已成为国际工程承包市场的一支新兴力量。工程业务的发展又带动了 劳务业务,使两项业务同时实现增长。 (3)我国对外承包工程在国际上的地位稳步提升。2006,我国对外承包工 程完成营业额 232 亿美元,同比增长 48%:新签合同额 458 亿美元,同比增长 107%。 截至 2006 年,我国对外承包工程累计完成营业 1590 亿美元,签订合同 2317 亿经济结构调整和产业结构优化,1998 年中央提出“要抓紧研究和实施‘走出去’ 的开放战略,积极开拓国际市场和利用国外资源,以利增加我国经济发展动力和 后劲“。在这个大背景下,商务部会同其他部门先后出台了一系列推动“走出去” 战略的政策措施,例如针对对外承包工程项目的政府贴息政策、设立各类促进出 口和市场开拓的基金或资金、进出口银行提供优惠贷款等,宏观政策环境逐步改 善。此外,政府还积极推动国际对外经济合作协议的签署,为企业开拓市场提供 前提和保障;加强信息服务并为企业提供指导和帮助。这为 A 公司提供了持续发 展、走向国际市场的大好时机。(7)金融服务措施日益健全。我国已经设立了对外承包工程保函风险专项 资金,对企业的贷款贴息、带资承包等给予大力支持。 “中小企业国际市场开拓 资金”对中小企业进行市场考察、前期研究、境外投(议)标项目也给予了一定 的资助。这为我国对外承包工程的进一步发展提供了更大的机遇。我国大力提倡 “走出去”战略,政策法规不断完善,金融环境持续改善,为 A 公司提供了广 泛的融资渠道。 (8)市场进一步扩大,区域经济合作逐步加强。2008 年石油价格上涨使得 中东和非洲一些国家获得巨大的财政收入,基础设施和工业项目建设呈现出高速 增长的态势。2005 年, 《中国与东盟全面经济合作框架协议》已经开始生效;中 智两国签署了《中华人民共和国政府和智利共和国政府自由贸易协定》 ;中国与 大湄公次区域经济合作进入了新的里程。签署区域贸易投资便利化战略行动框 架,为各国在交通、能源、电信、贸易、投资、旅游、环境、人力资源、农业等 领域的合作创造了便利条件。 3.2.2 威胁 (1)国际外经业务合作壁垒依然存在,竞争愈演愈烈,A 公司在海外市场将 会经受更为严峻的市场考验。 尽管各国之间经济合作总体不断深化,但业务壁垒依然存在。其他国家也在 大力发展对外经济合作业务,国际竞争不断加剧,中国的对外合作经济企业在海 外市场将会面临愈加严重的竞争态势。 竞争者规模不断扩大,收购兼并不断进行。国际业主对资本能力、管理能力 的要求不断提高,大订单往往为行业巨头所获得,小规模公司只能在竞争环境更为恶劣的 中小型业务上竞争。此外,为提升国际竞争力,对外经济合作公司需要 不断通过兼并收购,扩大自身规模。因此,小规模公司往往难以抵御行业风险, 难以形成长久的客户资源和自有品牌。A 公司目前规模较小,在承揽大项目等方 面难以和大公司匹敌。 (2)国内市场逐步透明化、竞争同质化,A 公司将面临国内同行激烈竞争的 严峻考验。 市场逐步透明,竞争同质化。随着市场经济的进一步发展和深化,对外援助 业务市场逐渐放丌,竞争同趋激烈。参与对外经济合作的企业所有制类型多元化, 己形成国有企业、民营企业、外资企业同台竞争的局势。同时,参与竞争的企业 涉及业务范围也从单一的传统工程承包或对外物资合作,扩大到由一家企业同时 提供综合性大型工程承包、援助物资、进出口贸易、对外劳务人力资源服务等一 揽子服务。市场化程度加深、竞争者的增多,对于传统计划经济体制下转型的 A 公司,无疑是很大考验。 业务同质化,竞争者实力雄厚。国内同类大型国有企业与 A 公司业务重合, 主要几家原承担援外任务的 A 公司,经过重组兼并,整合了大量行业资源,形成 了竞争优势,从而能在高端的业务市场参与竞争,获取超额利润。而 A 公司目前 由于规模、资质、人才等各方面限制,只能局限于中低端市场,将会面临更为激 烈的竞争。 综上所述,在对外经济合作领域,国际上有着巨大需求,市场增长迅速,模 式不断推陈出新;国内政府积极鼓励企业“走出去“,丌展对外经济合作项目, 政策环境逐步完善和宽松,我国技术和管理水平也在逐步接近或达到国际水平。 这将为 A 公司未来发展提供有利的环境。但是市场竞争 R 益激烈,国际兼并收购 风起云涌,对 A 公司生存发展构成威胁。全球经济危机对市场造成影响:美国次贷危机引发的全球令融海啸已严重影 响到世界实体经济,2009 年全球性经济增长速度放缓已成定局。而且不利影响 将会逐渐释放,持续较长时『自 J。在这种大背景下,2009 年中国公司面临着严峻 的考验和挑战。受金融危机影响,世界主要结算货币汇率均有巨幅波动,汇率的 不稳定直接增加了国际工程承包项目的执行风险。同时由于世界经济发展放缓、 衰退,国际工程承包市场需求疲软,融资难度加大,未来一段时间内国际工程承包市场的 丌发将愈加艰难。 3.2.3 优势 (1)品牌商誉 A 公司是中国最早丌展对外经济技术合作和承担国家对外援 助项目的重点专业 A 公司之一,拥有 40 多年的经营历史。在经营过程中,A 公 司严把质量关,以顾客利益为先,出色完成了各项对外援助任务,在我国对外经 济合作领域创造了辉煌业绩,赢得了行业信誉。 (2)政府关系 A 公司是原外经贸部直属的从事对外经济合作的企业之一, 在计划经济体制下,是我国对外经贸事业的主力和先行军。在长期的合作中,与 中国政府相关部委和相关金融机构等形成了良好的合作关系。A 公司主营业务之 一的对外援助物资、对外承包工程等,政府和政策银行的支持将发挥重大作用。 A 公司作为对外经济合作领域的传统企业,有着大量援外的经验,较容易通过资 质审核,获得优惠贷款业务。 (3)客户基础在 40 多年的发展历程中,A 公司与世界许多国家和地区的 政府及业主建立了密切而稳固的联系,在合作过程中形成了良好的口碑。A 公司 在现有客户所在的国家和地区都能相对容易的获取信息和赢得项目机会。 (4)管理经验和人力资源 A 公司在长年的项目实施中,培养了一批有才干、 有敬业精神的专业人员,积累了丰富的项目实施和管理经验,建立了一套比较完 善的内部管理体系,通过了 IS09001:2000 质量管理体系认证。A 公司总部位于北 京,能够接触到最新的管理理念和技术手段,积聚了大量的高级入爿’ ,将为 A 公 司的做强做大持续输入新的血液。 3.2.4 劣势 (1)资产质量不高,融资能力较差 重,存在大量不良债权,资产负债率高。 由于历史原因,目自 i『A 公司债务包袱沉 因债务产生的巨额财务费用严重削弱了 营业利润,影响了现金流量,同时也严重制约了融资能力。A 公司在现有形势下, 难以独立运作大规模的对外经济合作业务,也难以发展市场潜力巨大的新兴业 务,从而在发展规模上无法获得突破。 (2)A 公司规模小,市场份额低对外经济合作业务越来越要求集成化、系 统化,小规模 A 公司往往无法获得优秀资质,难以获得利润较高的优质订单,也 难以积累资金来发展技术专利、培养专业人才。此外,A 公司所占市场份额较小, 单笔成交额低导致成本过高和利润较低,影响 A 公司的盈利能力。 (3)风险承担能力不强 A 公司现有业务相对单一,其主营业务在很大程度 上依赖于国家政策和外交局势。A 公司在面临市场变化、投资失误、政策调整时, 就会面临业务数量降低、资会周转不足等困难。 (4)从业资质较低 2004 年,由商务部制定了对外援助物资项目实施企业 资格认定办法,只要出资人为中国投资者,办理了对外贸易经营者备案登记,经 营无亏损的企业均可申请资格。同时,将具有资格企业分为 A/B/C 三个等级,可以承担总额在 1000 力.元以上、1000 万元以下、300 万元以下的援外物资项目。 A 公司具有商务部颁发的对外承包工程资格经营证书,是商务部 B 级援外物 资企业。商务部对外承包工程招标项目要求企业具有建设部相关行业建设施工资 质,A 公司未能成为一个建筑承包工程的实体,同时在注册资金、专业技术人员 等方面也有所欠缺,因此,无法『F 式进入对外援助承包工程市场。商务部 B 级援 外物资企业只能参与 1000 万元金额以下的投标项目,这直接对 A 公司业务的规 模和利润水平造成了影响。 综上所述,A 公司在四十多年的经营历史中,形成了较强优势,在业内扮演 重要角色,在品牌商誉、政府关系、客户基础、管理经验、既往业绩和部分业务 从业资质上都具有较大优势,为 A 公司在新世纪的持续发展奠定了坚实基础。但 随着内外部环境的变换,市场化程度加深,对业务深度和广度要求进一步深入, A 公司现有优势己不足以支撑 A 公司战略发展。第 4 章 A 公司战略制定 4.1 A 公司发展战略 企业的发展始终是一种在原有竞争优势的基础上拓展新的竞争优势,从而使 企业在市场中能一直维持竞争优势,以实现动态发展。在动态复杂环境中所发生 变化可能是渐进的,也可能是突变的,企业不仅要能够成功地进行渐进式创新, 还要能够成功地进行突变式创新,要充分利用其既有竞争优势和环境变动所提供 的各种机会。在动态复杂环境中企业主要通过两种方式影响未来的市场走势和创 造新的竞争优势:一是改变竞争规则;二是同时或连续的行动。A 公司发展战略 的设计,与外部环境及内部条件有着密切的关系。如何把握外部环境的现状和将 来的变化趋向,优化内部资源,利用发展机遇,规避风险,在竞争中充分发挥优 势、回避劣势,是 A 公司发展战略目标制定过程中所面临的重要问题。 首先应制定企业使命和企业愿景,其次是制定企业发展战略。企业战略是一 个企业长远发展的基本保证。充满号召力的 A 公司愿景和清晰的发展战略定位, 可以指导企业在充满诱惑的市场环境和激烈的市场竞争中做出正确的选择。 4.1.1 A 公司使命 A 公司使命:为员工提供一个发展的平台,为客户提供优质的服务。 4.1.2 A 公司愿景 A 公司的愿景应成为在我国对外经济合作业务领域中占据行业领先地位,并 且全球化地开展运营的企业。以 A 公司在对外经济合作领域传统优势为依托,整 合行业相关资源,完善产业链条,将企业做强做大,打造对外经济合作业务领域 的国家竞争力平台,组建成对外经济合作领域的大企业大集团。 4.1.3 A 公司战略目标 明确一个目标:将 A 公司建设成为我国对外经济合作业务领域中占据行业领 先地位,在对外承包工程、对外援助物资和对外劳务合作方面具有良好声誉和竞 争力的全球化运营企业。 优化两种资源:优化内部资源是指全力推进 A 公司内部资源向对外承包工 程、对外援助物资和对外劳务合作三大业务板块聚集,努力提高业务板块的集中 度,实现资源优化配置;整合外部资源是指通过重组整合行业相关资源,以 A 公 司在对外经济合作领域传统优势为依托,打造对外经济合作业务领域的国家竞争 力平台,提升 A 公司的核心竞争力。突出三大主业:巩固和加强 A 公司在对外援助物资领域的传统优势和核心竞 争力,促进优惠贷款项目的发展;努力开拓对外承包工程业务,加强工程管理人 才和技术力量建设,广泛收集国内外信息,努力扩大业务范围:积极拓展对外劳务合作业 务渠道,推进业务跨越式发展。将三大主营业务板块有机结合,形成完 整的产业链条,合力将 A 公司打造成国内领先的对外经济合作企业。 4.1.4 A 公司发展战略 (1)公司层面:A 公司战略目标应是以优惠贷款业务、对外援助物资业务 为支柱和主要业务增长点,在 6 年内分两个阶段逐步实现对外承包工程、对外援 助物资和对外劳务合作三大主营业务的规模化,成为在国内相关领域具有较强竞 争力和经营特色的国家级对外经济合作公司。 (2)业务层面:重点培育对外承包工程业务,加强相关资质、信息收集能 力、招投标能力、工程承包队伍和工程技术力量建设,力争在 5 年内成为国内外 声誉良好、水平一流、业务广泛、成长迅速的领先对外援助工程承包商。从市场 吸引力来看,对外承包工程业务和对外劳务合作业务的市场容量大,利润较高, 成长速度快,具有较大的市场吸引力;而对外援助物资业务受国家政策影响,风 险较大,市场容量相对有限,市场吸引力相对较低;进出口贸易由于受到人民币 汇率的影响,近年来增长缓慢,行业利润偏低;拍卖业务进入门槛低,竞争相当 激烈,市场吸引力偏低。 从 A 公司相对竞争能力来看,对外援助物资业务作为 A 公司目前的主要收入 和利润来源,在政府资源、经验积累、品牌信誉等方面都有很大的优势,相对竞 争力较高;对外承包工程业务由于没有建设部颁布的相关行业施工资质,对外劳 务合作起步较晚、市场份额较小,相对竞争能力均较低;进出口贸易和拍卖业务 的市场份额很低,在品牌、行业经验也无明显优势,竞争力不高。 根据以上分析,将 A 公司现有业务在波士顿矩阵里划分如下:对外援助物资 作为 A 公司目前的“金牛’ ’业务,在未来相当长一段时间内,将为 A 公司的运营 提供持续稳定的现金流;对外承包工程和对外劳务合作属于“问题“业务,具有 广阔的市场前景,且 A 公司具有一定的资源优势,但目前竞争力不强,是未来需 要重点强化和发展的业务:对外贸易和拍卖业务属于“瘦狗’ ’业务,建议将来不 作为 A 公司的主营业务,采用委托经营或者出售股权的方式进行处理。 (3)职能层面:A 公司内部通过持续改革和重组,经过 2-3 年时间,基本 完成 A 公司组织结构、业务结构、资本结构和员工队伍结构的战略性调整,建立 和完善对外经济合作业务从市场丌发到项目执行的完整管理体系与运营网络,基 本形成具有 A 特色的管理模式和运行机制,初步建立现代企业制度,构建特色鲜 明的企业文化体系,为 A 公司业务战略的实施创造良好的条件。第 5 章 A 公司战略实施 5.1 公司层面的战略实施要点 了解企业的市场位置,并且确保企业制定的计划要着眼于这一市场领域。 要想企业能抓住市场,必须要努力研究市场、产品和服务,确定什么是企业为客 户解决的问题和企业的产品或服务的特色,也就是企业的竞争优势所在。应把公 司业务分为基础业务和发展业务两大部分。基础业务有随着时间的流逝而削减的 趋势,因此企业需要不断寻找新客户以保持或增加现有的销售额。企业所做的超 越基础业务的每一个活动,都可以称为发展业务。为更好的控制和实施企业的发 展业务,需要制定一个详尽、有所区别的业务发展计划,搞清基础业务和发展业 务的范畴。A 公司业务包括对外承包工程、对外援助物资、对外劳务合作、进出 口贸易和拍卖五个板块。这五个业务板块面临的行业与市场发展状况以及 A 公司 内部竞争能力各不相同,在制定未来业务发展战略时应区别对待。 综合来看,A 公司的战略实施应该遵循“发展、培育、开拓”的原则。 5.1.1 发展现有核心业务 这是 A 公司未来持续发展的必要条件。对外援助物资业务在 A 公司现有业务 结构中所占比重最大,创造了大部分营业收入、利润和现金流。此业务作为未来 三年持续现金流的主要来源,A 公司应在现有基础上,加大人员和资会投入,建 立广泛的信息收集机制,深化项目丌发力度,以获取更多优质项目。 5.1.2 培育未来主营业务 对外承包工程业务具有广阔的市场前景和发展潜力,是 A 公司在未来取得战 略优势地位的重要保障;同时,在未来战略中,对外承包工程业务将是整合 A 公 司的重要途径。一方面,A 公司在 2005 年获得商务部颁发的“对外承包工程证书”的基础上,将持续加大该业务的投入,引进专业人才‘,努力参标,不断尝试, 积累经验。另一方面,和拥有较多无形资产(工程资质、技术专利、人力资源等) 的设计公司或承包公司比较,A 公司拥有较多的海外承包工程项目经验、更为广 阔的信息来源,以及可作为融资担保的有形资产。因此,A 公司要充分利用自己 的优势,积极与外部企业合作,以提升技术力量,并获取更高级别的资质,培育 对外承包工程业务成为 A 公司未来具有核心竞争力的“明星”业务。 对外劳务合作业务近年来获得了长足发展,同时随着国际劳务市场的发展和 我国对外经济合作的进一步深入,有着巨大的发展潜力。一方面,2005 年 A 公 司获得了商务部颁发的“劳务资质证书” ,确保了在未来几年,该业务将会拥有 相对稳定和规范的外部发展环境。另一方面,对外劳务合作业务本身具有累积效应和持续 性,将会产生稳定增长的营业收入。因此,A 公司将加大对外劳务合作 业务的投入,配置市场开发人员和专业人力资源管理人员,加大市场丌发力度, 打造优秀服务流程,不断提升客户满意度,打造 A 公司对外劳务合作品牌。此外, A 公司可以结合对外承包工程、对外物资援助等主营业务,进行市场调研,努力 寻找并丌拓具有特色的专业细分市场。 5.1.3 努力开拓新兴业务 A 公司应解放思想,积极拓宽业务发展思路,努力发现现有业务中蕴含的其 他机会。A 公司驻外机构要积极同当地政府和商业机构沟通联系,了解项目信息 和客户需求,抓住大型项目的承揽。要积极拓展新业务,尤其是“以资源换项目 (设备/工程)“的业务。 5.2 业务层面的战略实施 A 公司核心业务的良好发展,是 A 公司生存发展的首要条件。 5.2.1 发展对外援助物资作为核心业务 扩大注册资本。A 公司要争取成为商务部对外援助物资 A 级企业,恢复在对 外援助物资业务上的强势地位。 区分业务板块,合理分配资源。对外援助物资业务创造了最多的现金流和利 润,是目前 A 公司的核心业务,应予维持、巩固和拓展。A 公司未来仍将配置一 定资源,作为辅助业务来发展。进出口贸易营业额和利润都在逐年降低,A 公司 不具备发展优势,在未来业务战略调整中,将逐渐减少对此业务的投入。 利用政府关系,扩大资会来源。中国进出口银行丌展的优惠贷款项目,对拥 有广泛援外经验、良好国际声誉的对外经济合作企业较为青睐。A 公司拥有较长 的经营历史,广泛的国际信誉,和政府部门、进出口银行的良好合作关系。A 公 司将积极利用自身优势,努力获取项目信息,争取优惠贷款项目。 5.2.2 培育对外承包工程作为未来战略性主营业务 (1)找准优势和潜力项目,合理进行区域布局。2005 年我国对外承包工程 主要分布在房屋建筑、交通运输、石油化工领域,其中,房屋建筑比重达 27%。 A 公司近年来对外工程承包的经常项目是驻外使馆经商处馆舍,以及其他普通房 屋建设项目。该业务一般规模较小,技术含量较低,对施工资质要求不高,多数 具有对外承包工程资质的企业均可承担,市场竞争较为激烈。同时多为对外援助 项目,受政府和进出口银行影响较大。 近年来我国对外援助承包工程主要分布于亚洲和非洲。从近年发展趋势来 看,西亚非洲石油生产国家、东盟成员国以及南美智利等国都将成为 A 公司未来 需要重点关注的国家和地区。从 A 公司业务现状来看,A 公司前苏联、非洲等国项目丌展 状况良好,熟悉市场形势,与当地有着较好合作基础。A 公司将把握好中非合作论坛带来的良好局面,和我国对外援助预算持续增长的喜人形势,扩大 A 公司的业务范围。为此,A 公司应时刻关注并加大对世界整体宏观经济形势和 目标市场国微观经济形势的研究,采取谨慎措施,规避风险,增强实力。 (2)找准市场定位,集中优势资源。目前,大型企业之间结成各种形式的 战略联盟,在承揽大项目时组成联营体,实现企业之间资源互补、风险共担的机 制,已经成为我国对外承包工程行业的趋势。竞争企业之间已经逐渐从最初的“对 抗型竞争’ ’变为互动的“合作型竞争” ,通过分工合作,强强联手,实现互利共 赢。在未来发展战略中,A 公司需要不断强化现有资源优势,强调合作型竞争, 积极和其他对外承包工程企业“强强联手” ,争取更广泛的市场份额。 (3)借船出海,循序渐进。对于 A 公司这样的公司,原来主要作为窗口型 公司,更直接的说就是个中介。在计划经济时代,由于国家的统一调控,公司经 营没有任何问题。然而面对目前开放、竞争激烈的市场,A 公司要想与其它实体 型企业竞争,必须对业务领域的上、下游进行并购或联合经营,以形成完整的产 业链条。 A 公司在目自订技术、资金和施工资质不完善的条件下,可通过与具有相关资 会、技术和资质而又不具品牌优势的企业合作,依靠 A 公司在海外的品牌效应这 条船作为基本优势,在与人合作的基础上将 A 品牌供人使用,实现 A 品牌收益的 最大化。同时在合作过程中,不断学习相关知识和经验,循序渐进积累资金和培 养人才,最终重现 A 辉煌。 (4)通过兼并收购,构筑工程航母。A 公司要想进军海外工程承包市场, 必要要有自己的施工队伍。国内如中建、中土等大型建筑企业早已在国外打开市 场,直接进军海外市场。地方建筑企业也早有出去的想法,并具备了人员、设备 等条件。但在获取项目信息、政府项目投标、申请银行资金支持等方面都有较大 的难度。如果 A 公司再延续旧有的经营方式,采用作为总包商,将项目分包给施 工企业的经营的形式,一旦市场打丌之后,就会被施工企业甩丌。因此 A 公司应 采取收购或控股的方式,拥有自己的施工队伍,保障市场开拓和发展始终把控在 自己手中。同时,对于建筑设计院或专业的设计机构,考虑目前公司的状况,收 购的难度较大,因此采取合作方式,签署特定市场或特定行业排它协议,以确保 自身利益。A 公司可充分利用自身在海外的信息获耿能力,凭借自身成功经验和 良好信誉,获取政府和银行支持。因此 A 公司应通过并购等方式整合地方和民营 企业的技术、人才等资源,构筑能与同行业大型企业相抗衡的旗舰企业。 5.2.3 培育对外劳务合作作为未来战略性支撑业务 利用信息来源,加大市场开发力度。业务部人员应强化市场开拓意识和竞争 紧迫感,加强对市场的研究,把握国际劳务合作市场的新动向。在集团的支持下, 积极和政府主管部门、工程承包商会、驻外使领馆及经商处等建立联系,发现商 业机会。 此外,要加大市场开发力度,利用 2005 年获取的对外劳务合作资质,加大 市场开发投入,深挖现有客户,开展新项目,积极开发新客户。 找准目标市场,拓宽合作领域。就国际而言,家政服务人员、厨师、公共交 通服务人员和护士等方面的就业机会呈现增多趋势。就国内而言,外派劳务人员 仍以非技术工人为主,其中制造业、建筑业、农林牧渔业的外派劳务人员占外派 总人数的 80%。A 公司目前派出人员主要集中在水务、机械维修、服装三个领域, 在将来应适当关注建筑业、农林牧渔业、餐饮业等人员的对外派遣。 从地区来看,我国对外劳务合作目的地主要分布在日本、新加坡、韩国、阿尔及利亚、澳门和俄罗斯等国家和地区。其中,韩、日外劳政策调整到位,以及 欧美国家对服务型劳务的迫切需求,都为我国对外劳务合作行业创造了新的机 会。A 公司应在继续巩固和发展中日、中韩研修生项目的基础上,逐渐拓宽合作 领域。 关注和开展中高端技术人员对外派遣,打造持续盈利能力。随着经济的发展, 产业结构将逐渐从以劳动密集型为主的项目转变成技术密集型和资本密集型项 目。发达国家和发展中国家将越来越倾向于引进高端技术人才和管理人才。只有 发展中高端对外劳务人才合作业务,才能在未来取得竞争优势。 利用国家政策性资金的支持,推进业务发展。A 公司应利用与政府的良好关 系,积极申请国家的各项政策资金和优惠项目资金,例如中央财政用于支持中小 企业开拓国际市场各项业务与活动的“中小企业国际市场开拓资金”以及中非论 坛上诞生的“非洲人力资源开发基金”等。 5.2.4 整合行业资源,打造国家竞争力平台 (1)整合客户和供应商资源对外经济合作的主体多为我国政府部门、国家 政策性银行、国际组织、外国政府机构、外国商社等。对外经济合作企业通过收 集、加工和整合需求信息,同时整合下游供应商(生产厂商、建筑承包商、人力 资源企业等)的物资、技术、人力资源,形成有效的竞争平台并获取订单。A 公 司提供的价值是客户群体和供应商群体的资源整合,在整合的基础上,通过有效 的管理和
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